モノ作らぬ“メーカー”がなぜ強い？：日経ビジネスオンライン
1位となったセガサミーホールディングス。売上高に対する研究開発費や設備投資額の比率が高く、将来への積極性の得点が138点と満点に近かった。 ただ2009年3月期決算を見ると、研究開発費の約半分はゲームソフトの開発に、設備投資額の約半分はアミューズメント施設の出店や改装に充てられている。いわゆるモノ作りとは毛色が異なる。11位のバンダイナムコホールディングスも同じような事業構造だ。 元々はメーカーだったが、サービス業への転換を図っているのが3位の栗田工業。水処理装置を主力とするメーカーだが、近年は装置そのものを売るのではなく、装置のメンテナンスなどに力を入れ、収益力の向上と安定化を図っている。 2006年度からの3カ年の中期経営計画で「サービス事業へのシフト加速」を掲げ、2009年3月期決算では営業利益率14.3％を確保した。
“花王への怨念”が日用雑貨品卸を強くした：日経ビジネスオンライン
気になる記事をスクラップできます。保存した記事は、マイページでスマホ、タブレットからでもご確認頂けます。※会員限定 無料会員登録 詳細 ｜ ログイン 日本では中間流通の効率化が日用雑貨品業界で特異的に進化した。卸がそれを主導したとして、前回のコラムでパルタックとあらたという2大卸の存在に触れた。 実際、両社に統合された地方卸の経営者たちは捨て身の覚悟で経営判断を下し、サプライチェーンの革新に果敢に挑んだ。 しかし、それは単に経営者たちに先見の明があり、決断力に優れていたというだけでなく、そうしなければ生き残れないほど追いつめられていたからでもある。 有り体に言えば、花王への脅威と敵愾心が、地方卸の経営者たちの背中を押し、経営統合、業界再編へと駆り立てたと筆者は理解している。 垂直統合を進めた花王 花王は1966年に「販社制度」を導入して、事実上のメーカー直販に踏み切っている。卸の存在価値を
日本の産業界は20年をムダにした：日経ビジネスオンライン
気になる記事をスクラップできます。保存した記事は、マイページでスマホ、タブレットからでもご確認頂けます。※会員限定 無料会員登録 詳細 ｜ ログイン 「私のやっていることは（トヨタ生産方式を生み出した）大野耐一氏の続きに過ぎない」と、エリヤフ・ゴールドラット博士は言った。 サプライ・チェーン・マネジメント（SCM）の理論を小説形式で解説し、世界で1000万部超を売り上げた大ベストセラー『ザ・ゴール』（ダイヤモンド社）の著者だ。 新刊『ザ・クリスタルボール』（ダイヤモンド社、原題『Isn't It Obvious?』）の出版キャンペーンで11月末に来日し、東京で行った講演での発言だ。 ベースはトヨタ生産方式 『ザ・ゴール』が製造業向けに制約理論（TOC：Theory of Constraints）を説いた本だったのに対し、新刊では小売業向けにロジスティクスを解説している。 「『ザ・ゴール』が
需要予測に頼るな。裏切られる：日経ビジネスオンライン
気になる記事をスクラップできます。保存した記事は、マイページでスマホ、タブレットからでもご確認頂けます。※会員限定 無料会員登録 詳細 ｜ ログイン 前回、紹介したように『ザ・ゴール』（ダイヤモンド社）の著者、エリヤフ・ゴールドラット博士が小売業向けにロジスティクスを解説した新刊『ザ・クリスタルボール』（ダイヤモンド社）を発表した。 クリスタルボールとは文字通り、未来を映す魔法の水晶玉のことで、そんなものはこの世に存在しないということが、物語の出発点になっている。 ゴールドラット博士によると、米国のスーパーマーケットの欠品率は20年前まで9％だったという。その後、米国では需要予測システムの開発が進み、流通業各社は多額の投資を断行した。 ところが肝心の欠品率は、現在も9％のまま全く改善されていない。投資は全くムダだったということになる。 売れた分だけ調達しろ 日本でも2000年代以降、「SC
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