仕事の効率も上司しだい？ この連載で紹介してきたタイムマネジメントは、自分の仕事を効率的に進めたり、仕事のなかで感じる慌ただしさやストレスを軽減するために有効なものです。しかし、仕事の効率やストレスは自分の仕事の進め方だけではなく、上司にも大きく影響されるものです。 たとえば、次々と仕事を頼んでくる上司、言うことがころころ変わる上司の下で仕事をしていると、いくら仕事の効率が上がっても、対応しきれないこともあります。タイムマネジメントを応用して、そういう、ちょっと困った上司にも、うまく対応していきましょう。 「次々と仕事を頼んでくる上司」にはどう接したらいい？ 上司に関するお悩みで特に多いのは「次々と仕事を頼んでくる上司」です。次々と仕事の指示が飛んでくる状況では、いくら仕事の効率を高めても追いつきませんし、どの仕事を優先すべきか、悩むことも出てきます。こうした「次々と仕事を頼んでくる上司」

みなさんは、ご覧になっているだろうか。今年1月から11月まで放送予定のNHK大河ドラマ「江～姫たちの戦国～」には、織田信長、豊臣秀吉、徳川家康という戦国時代の3巨頭が登場している。 もし仮に、この3人が現代のIT業界で働いたとしたら、いちばん成功するのは誰だろうか？ 筆者の偏見かもしれないが、「家康」と答える人は何となく少なそうだ。これまた何となくなのだが、ひょっとするとベンチャー企業では「信長」と答える人が多いかもしれない。それでもITproで連載している識者の意見を総合すると、最有力は「秀吉」である。 「戦国時代の最強PMは豊臣秀吉である」と奥井規晶氏 秀吉をプッシュする識者の筆頭は、インターフュージョンコンサルティング代表取締役会長、奥井規晶氏。以前の連載「プロマネ必修『人間力』育成講座」第1回において、3武将を「改革・改善行動」「企画力」など5項目で評価した。その結論として「5項目

「生活イチバン、ITニバン」という視点で、自分なりのITを追及するフリーエンジニアです。ストレスを減らすIT、心身ともにラクチンにしてくれるITとはどんなものかを考えていきます。 ■街にはデザインが必要だ 居心地がいい、また来たい、あわよくば住んでみたい！ 訪れた多くのヒトをそんな気持ちにしてくれるのは、デザインがしっかりしている街だ。 例えば街の中にポツンと異彩を放つ斬新な建築美を誇る美術館があるとか、そういうことではない。それは街のデザインではなく、単に美術館のデザインでしかない。 一般の住宅も同様で、個々の建物だけ見ると優れたデザインであったとしても、隣の建物との調和がとれていないなら、街を歩く訪問者の気持ちはそれほど揺れはしないだろう。 街全体が注意深く統一感あるテイストにデザインされていること。そして、そこが生活の場でもあること。それが訪問者を惹きつける重要なポイントなのだ。 ■

つくづく思う。“ものづくり”は面白い――。メーカーに勤めた経験はなく、いわゆるものづくりを体験したことのない自分がいうと、ちょっとおかしな気がしないでもない。それでも、いろいろな取材を重ねていると、やはりそう思う。今に始まったことではなく、たびたびそういう思いにとらわれるのだが、最近、ものづくりの面白さ、言い換えると、開発者の「思い」「こだわり」に心を動かされることが続いたので、そんな話を書いてみることにした。 先日、あるルーターメーカーの方が、製品の説明に訪ねてきてくれた。あえてメーカー名は出さないが、小型で安価なルーターではトップシェアの、あの会社だ。製品は、多店舗展開しているスーパーマーケットなどでもよく使われている。「あぁ、あれか、よく知ってる」という方は読み飛ばしていただいて構わない。 説明してもらったのは、これから出てくる新製品。ただ、既存製品に実装済みの機能の話もたくさんあっ

「社会人全体の文章力が落ちている。原因は企業の現場で文章指導を止めたことだとみている。ある銀行の幹部に『文章を書けない人は仕事で苦労するし周囲に迷惑をかける』と持論を説明したところ『まったく同感』と言われた。その方は若い頃、融資の稟議書を支店長に提出すると『こんな文章で金を貸せるか』と怒鳴られ稟議書を目の前で破かれたという」---。今回は少し趣を変え、対話形式でSEと文章力について考察する。 「きちんとした文章を書けない人は仕事で苦労するし周囲に迷惑をかける。私が30年以上かかわってきたソフトウエア開発やプロジェクトマネジメントの世界においてこの事は間違いない」 「要件定義書にせよ設計書にせよソフトウエア開発の各工程で生まれる成果物の大半はいわゆる『ソフトウエア文章』ですからね」 「プロジェクトマネジャは大量のソフトウエア文章を読む。だがSEが書いた文章が文章になっていないことがしばしばあ

学習を始めるにあたって、まず最初に知っておきたいのが「考えるということ」についてです。 人が何かについて考えようとするとき、そこに誤った固定観念、思い込み、先入観から生まれる誤解などがあると、それにとらわれる、あるいはそれを引き合いに出して比較したりと、真実とは異なる結果を導き出してしまいます。 誤った固定観念、思い込み……こう言うと「当り前だな」「注意しなければ」と思うことでしょう。しかし、これらは別の言葉として深く浸透しているのです。 それが、「常識」です。 常識は、「自分の周りの環境で横行している慣例的な事柄を、自分なりの解釈で捉えて標準化したもの」であることが多く、真実であるかは別の話です。（※一般論的常識：「○○の場合、自分はこのように行動する」と言い換え可能） また、多くの場合「ねばならない」「するべきである」というような、柔軟性に欠ける思考であることも多いのです。 この常識の

船井総合研究所のコンサルタントである著者によれば、部下を叱れない上司には3つの傾向がある。(1)自分の判断に自信がない、(2)会社や仕事のあるべき姿に無関心、(3)リスクを取りたくない、である。昨今は部下を叱ることがパワハラ扱いされることもあり、特にリスクを取らない上司が多いという。 だがリスクを取らない人にリーダーは務まらないし、部下はついてこないと指摘する。叱り方について著者は「密室で1対1で叱るのではなく、周囲の目のあるところで堂々と行うべきだ」と持論を展開。周りに聞かれて困るような叱り方はすべきではないというのが著者の考えで、みんなの前で自分の価値基準を示せと説く。

前々回に、仕事量をコントロールする方法を紹介しました。複数の仕事の流れをつかみつつ、仕事を「串刺し」にして見ることで、それぞれの日の仕事量をつかんでいくことが重要でした。今回は、この仕事量のコントロールについて、もう少し具体的な場面で紹介していきましょう。 小さな仕事でも積み重なるとストレスに 「時間が足りない」という状況にもいろいろありますが、若手社員の立場で比較的多いのが「頼まれごとが多すぎる」という状況です。直属の上司からの仕事はもちろん、先輩からの頼まれごともあるでしょうし、場合によっては他部署の人から頼まれることもあるでしょう。 こうした頼まれごとは、自分の仕事のペースを乱す原因になりがちです。たとえば、事前に「今日はこの仕事をやる」と決めていたのに、頼まれごとが次々に舞い込んでくることもあります。こうなると、せっかく計画していた自分の仕事ができないことにストレスを感じることもあ

意外と知られていない会計の知識。元ITエンジニアの吉田延史氏が、会計用語や事象をシンプルに解説します。お仕事の合間や､ティータイムなど、すき間時間を利用して会計を気軽に学んでいただければと思います。 「お茶会計」も早いもので50回を超えました。今回は、エンジニアが知っておきたい会計知識をカテゴリ別にまとめた記事リンク集です。 各回とも、前提となる会計知識を含めて解説しています。会計知識を身に付けるための足がかりとしてチェックしてみてください。 ◎ITエンジニアとして知っておきたい22の会計知識【簿記レベル編】 簿記3級＆2級レベルの知識を身に付けるための解説 決算書を読むための解説 何かと身近な税金についての解説 ◎続・ITエンジニアとして知っておきたい21の会計知識【ニュース＆社内業務編】 経済ニュースを理解するためのキーワード解説 意外と知らない社内業務を知るための解説 会計周囲の法律

田中淳子氏と芦屋広太氏によるヒューマンスキル往復書簡の第6回。「反対意見によって自分を見直すことができる」という芦屋氏の言葉を受けて、田中氏が「認めてもらう」ことの大切さを語ります。相手のよいところを見つけて、言葉で伝えることが「自信と勇気と努力をもたらす魔法の杖」になると、田中氏は言います。（編集部） 芦屋さんへ 「反対されること」への対処法、興味深く読みました（第5回：反対されるのは「良いこと」） 。反対意見によって自分を見直すことができる、というのは確かにその通りだと思います。猪突猛進に何かを進めようとしているときも、反対意見によって「それでいいのか？」と立ち止まり、考える機会になることがありますものね。 芦屋さんの文章を読んで、ふと思い出したのは、「批判してくれた人にもありがとう」という言葉です。2010年に開催されたサッカー ワールドカップの後で、本田圭佑選手がインタビューで口に

前回は、現状の震災復興計画の課題と問題点を指摘し、統合した計画の策定のための大まかな方向性を示した。今回からは具体的な方法論の解説に入っていく。ただし都市復興の全体像を語るには回数を要するので、「組織マネジメントの手法」「工程管理の手法」「サプライチェーン管理への応用」の順で話を進めていく予定であることをご了解いただきたい。 今回は米軍の組織マネジメントの事例を紹介する。復興のノウハウを知りたい読者になぜ戦争の事例を紹介するかというと、その体制作りは、都市を短期間で作り上げるプロジェクトと似通っているからである。短期間に作戦を遂行するために、兵員の居住施設を用意し、食糧・水を確保し、物流を整備し、兵員の医療、心のケア、電力、通信手段を確保するプロジェクトであるといってよい。 目標を設定して復興へのロードマップを作っていく方法は、米軍のマネジメント事例を紹介した後の回で解説する予定だ。 「短

リーダーを支える「フォロワー」、すなわち部下の力を指す。上司の指導力や判断力を部下が補完し、組織成果を最大化することを狙う。貢献力と批判力で構成される。 あの改革が成功したのは、経営トップのリーダーシップが優れていたから―こうした話がよく聞かれるように、組織が目標を達成するうえでは、リーダーシップは確かに不可欠です。しかし一方で、「組織運営においてリーダーの影響力は10～20％にとどまり、残りの80～90％は部下である人々の力が左右する」とリーダーシップ偏重の組織論に異を唱える組織論の研究者もいます。 米カーネギーメロン大学のロバート・ケリー教授は、著書『指導力革命 ― リーダーシップからフォロワーシップへ』（1993年プレジデント社刊、現在は絶版）の中でこうした部下の力のことを「フォロワーシップ」と呼んでいます。 ◆効果　リーダーを補佐する ケリー教授はフォロワーシップの内容とは、「貢献

タイムマネジメントは挫折しやすい？ この数年、タイムマネジメントへの関心は高まっています。たとえば、書店のビジネス書の棚を見れば「○○時間術」「○○時間活用術」といったタイトルの本が目立つようになりました。昔からこうだったわけではなく、この数年のうちにこうした本が増えたのです。それだけ「時間をうまく使うこと」への関心が高まっているわけです。 その反面、タイムマネジメントがうまくできているという人は、まだまだ少ないのが現状です。たとえば、「タイムマネジメントは必要だとは思うけど、大変そうだし、やれそうもない」という人や、「タイムマネジメントをやってはみたけど、結局続けられなかった」という人も多いのです。 つまずきやすいのは「計画を立てる」ところ 「タイムマネジメントは大変そう」「タイムマネジメントが続かなかった」という人の多くは「計画を立てる」ところに問題があると言います。たとえば、この連載

プレゼンテーションというのはエンターテインメントです。プレゼンターはエンターテイナーです。このような考え方はもしかするとビジネスの世界では異端かもしれません。しかし、ビジネスでのプレゼンテーションというと、どうしても話す内容や資料にばかりこだわってしまい、プレゼンター本人のトレーニングはおざなりにされている場合が多いように思えてなりません。 エンターテイナーに成りきる 例えばマジシャンを想像してみてください。マジシャンといえばエンターテインメントの最高峰です。テレビでマジシャンを見るたびに、「あー、自分にもこんな手品ができたらなぁ」なんて思ってしまいますが、よくよく考えればマジシャンは多くの観客を楽しませるためにどれほど練習しているでしょうか。これはマジシャンだけではありません。人前で演技をする人、すなわち演劇、オーケストラ、落語家、お笑い芸人、みんな時間をかけて練習しているのです。 それ

この連載では、「ダメに見せないことで評価を高める」ための仕事術を扱っている。前回は、六つ目のネガティブ特性である「ひと言で語れない、話が冗長」を取り上げた。ネガティブ特性は以下の通りである。 先を読まない、深読みしない、刹那主義 主体性がない、受け身である うっかりが多い、思慮が浅い 無責任、逃げ腰体質 本質が語れない、理解が浅い ひと言で語れない、話が冗長 抽象的、具体性がない、表面的 説得力がない、納得感が得られない 仕事が進まない、放置体質 言いたいことが不明、論点が絞れない、話が拡散 駆け引きできない、せっかち、期を待てない 一般に上長になるような人は優秀であり、何事も素早く判断する。「ひと言で語れない、話が冗長」な人は“駄目だし”をされてしまい、評価を下げてしまうというのが筆者の考えである。 では「ひと言で語れない、話が冗長」というネガティブ属性をどう矯正すればよいのか。今回はそ

1. 主体性を発揮する 2. 目的を持って始める 3. 重要事項を優先する 4. Win-Winを考える 5. 理解してから理解される 6. 相乗効果を発揮する 7. 刃を研ぐ 自分を変えよう・状況を変えたいなら、まず自分を変える。自分たちを効果的に変えるには、モノの見方を変える ・人の成長も人間関係も自然のシステムで、農場の法則が支配している（種を蒔かねば刈り取ることはできない）。 ・他人に対して約束をし、守る前に、まず自分自身に対する約束をし、その約束を守る。人格よりも個性を優先するのは愚かなことで、自分自身を改善せずに他の人との関係を改善しようとすることは意味のないこと。私的成功が公的成功に先立つ。 ・アウトサイド・イン（外から内へ）は被害者意識に悩み自由を束縛された不幸な人で、自分のうまくいかない状況の責任を周りの人や環境のせいにしている。 ・効果性：目標を達成すること/結果を手に

英国の歴史学者・政治学者であるC・ノースコート・パーキンソン（Cyril Northcote Parkinson）が唱えた法則で、狭義には「仕事は、その遂行のために利用できる時間をすべて埋めるように拡大する」という金言のこと。広義には、彼が述べた“法則”の数々をいう。 もともとは、パーキンソンが英国エコノミスト誌（1955年11月19日号）に発表した風刺コラム「Parkinson's law」の最初の一文「Work expands so as to fill the time available for its completion」に由来する。このコラムは官僚組織の肥大化について述べたもので、組織が拡大するのは業務が増化するからではなく、組織が役人を増やすメカニズムを内包しているからであり、組織が拡大するゆえに（無用な）業務も増えることを皮肉を込めて指摘している。 日本では、邦訳版が書き

不確定要素の多いプロジェクト型業務に、TOC（注1）の基本原理を適用したプロジェクト管理手法。クリティカルチェーン（注2）という制約条件の下、プロジェクト各工程の締め切り厳守を積み上げるアプローチではなく、プロジェクト全体の納期を守ること（あるいは短縮すること）を目的に、TOCの提唱者エリヤフ・M・ゴールドラット博士（Dr. Eliyahu M. Goldratt）によって開発されたTOCプロジェクトマネジメント（注3）ともいう。 PERT（注4）に由来する従来のプロジェクトマネジメント手法が大規模プロジェクトにおける複雑なスケジューリング問題の数理的最適化を志向しているのに対して、プロジェクトという不確定度の高い作業を行う場合の人間心理や行動特性、および社会的・組織的問題に配慮して、全体最適なプロジェクト管理（スケジューリング、タスクの実行、進ちょく管理）を行う実践的手法である。 従来の