Disagree and Commit
← all episodes Listen now “Consensus is cozy, but broad agreement is not our aim. The right decision is. Which is why we take the time to think, debate, persuade, listen and reconsider and then, someone, decides. If you disagree, that’s fine, but once the decision is made, it’s time to commit and support it completely.” Tune in as Kimberly leads a chat with Jason Fried and David Heinemeier Hansson
「影響範囲の考慮漏れ」によるソフトウェアトラブルの多発はビジネス継続性に対する危険信号｜mtx2s
リリースするたびに「影響範囲の考慮漏れ」によるトラブルを起こす。こういう症状は、既存のソフトウェアシステムに追加開発を繰り返す組織によく見られるのではないかと感じます。コードやシステムの変更が影響を及ぼす箇所を見逃してしまい、未修正な箇所が残されたまま本番リリースされたために発生するトラブルです。 このようなトラブルが頻発すれば、関係者らは不満を感じます。エンジニアたちの能力に不信感を抱くかもしれません。 しかし、不満の矛先をエンジニアに向けたところで問題が解決することはありません。そもそも原因を見誤っているからです。根本的な原因は、もっと奥深くにあります。 影響範囲の考慮漏れの多発は、ソフトウェアシステムが大きな問題を抱えていることを知らせるサインです。このサインを見逃して表面的な対策ばかりを続けていると、症状が良くなるどころか、かえって悪化し続けることになるでしょう。 問題/原因の3層
Questionable Advice: “My boss says we don’t need any engineering managers. Is he right?”
I recently joined a startup to run an engineering org of about 40 engineers. My title is VP Engineering. However, I have been having lots of ongoing conflict with the CEO (a former engineer) around whether or not I am allowed to have or hire any dedicated engineering managers. Right now, the engineers are clustered into small teams of 3-4, each of which has a lead engineer — someone who leads the
成果の最大化と向き合うEM思考
2023/12/15開催のEMゆるミートアップで話した内容です。 linkや当日お話した部分、誤解を生みそうな部分に関していくつか補足を書いておきます。 - p5~p11 補足: EMは会社や事業、チームの状況によって、求められることが違うので、弊社のプロダクトや自分の立場についてお話しています。それを踏まえて資料を御覧ください。 - p13 link: HIGH OUTPUT MANAGEMENT - p17 link: LayerX羅針盤 - p19 link: 相互理解の重要性と、促進するためのワークショップのご紹介 #LayerXテックアドカレ -p23 補足: 委譲度は、図解真ん中の「同意する」がちょうど合議で決めるラインで、それより左はMgrが意思決定している状態で、右がメンバーに委譲して意思決定している状態です。徐々に右に進み、委譲度が大きくなるように意識しています。メンバー
Engineering Career Ladderを作るときに気をつけたこと 其の一 - LayerX エンジニアブログ
この記事はLayerXテックアドカレ2023の4日目の記事です。 昨日は@shun_takさんが「バクラクのデータは難しくて面白い」を書いてくれました。 明日は機械学習チームのyakipuさんの記事が公開予定となっています。楽しみですね！ こんにちは、すべての経済活動をデジタル化し、ハタラクをバクラクにしたいmakogaです。 私のチームであるEngineering Officeは「人とチームの観点からエンジニアリング組織のパフォーマンスを最大化する」というミッションを持ち、組織の仕組みの設計や運用改善を行っています。その1つにEngineering Career Ladder*1の策定があり、10月から一部のRoleで仮運用を開始しています。 Engineering Career Ladderは上手に運用すれば強力なツールとなりますが、下手をすると生産性の悪化や成長の妨げになる可能性があ
Engineering Managerという役割がなぜわかりづらいのか - KAKEHASHI Tech Blog
カケハシでVP of Engineeringをやっています、ゆのん(id:yunon_phys)です。僕はEngineering Manager(EM)とは何かについて、かれこれ5年ぐらいEM.FMというPodcastや、ブログを通じていろんな発信をしてきました。そうすると色んな質問を各所から受けるわけなんですが、一番聞かれる質問第一位は、「結局EMって何する人なんですか？」 です。一口にEMって言っても、なんか人によって得意な領域が違っていたり、大事だと思うポイントがバラバラなので、この疑問を持つのはそりゃそうだよなあ、とは思います。というわけで、このエントリーではEMは何する人なのかを明らかに・・・と思ったのですが、一言で語るのはやっぱり難しいなと思っています。なので、なぜ僕がEMという役割を説明するのが難しいと思っているのか、を書いていきます。 マネージャーの本質はチームの足りてない
Broken Ownership
Have you been in any of these situations? Managers make decisions that’s out of their leagues and everyone else in the team ends up paying for it. Knowledgeable people passively observe without bothering to contribute. Sometimes they are denied access to the room. Developers act like code monkeys, throwing the code over a metaphorical wall for the QA to test and “DevOps” to run. In “you build it,
エンジニアリングマネージャーになって1年がたった
私は，あるスタートアップ企業でエンジニアリングマネージャー（の，1人）をしている。toB向けSaaSを提供している数百名規模の会社で，社名が少しずつ世の中に知られるようになってきたくらいのフェーズ。会社からはDirectorという肩書をもらっていて，トラディショナルな日本企業だといわゆる部門長の層にあたる。中間管理職の中では上のほうで，執行役員の下あたり，というと伝わりやすいだろうか。 様々な事情（会社が大きくなった，比較的社歴が長い，そこそこの業界経験値がある，自分の専門領域(*1)に社内のフォーカスがあたるようになり，チームをスケールする必要が出てきた，etc.）から，半ば必要にかられて，重い腰を上げてエンジニアリングマネージャーとして活動を始めたのがちょうど1年ほど前。 決してマネージャーとして早咲きのほうではなく，IT業界でのキャリアは15年くらいで，これまではずっとプレイヤー，ま
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Becoming An Engineering Manager Can Make You Better At Life And Relationships