2019年にアップルを去ったジョニー・アイブ氏（左）とティム・クック最高経営責任者（ＣＥＯ）（右） Photographer: David Paul Morris/Bloomberg アップルを代表する製品のデザインをかつて手がけたジョニー・アイブ氏。同氏が率いた伝説的なデザインチームは、アップル脱出をほぼ完了した。 非公開の情報であることを理由に匿名で話した複数の関係者によれば、今では数少ないアイブ氏の元同僚、ダンカン・カー氏が近く退社する意向をアップルに通知した。1999年入社のカー氏は、数世代にわたるスマートフォン「iPhone」やタブレット端末「iPad」、パソコン「Mac」の開発に欠かせない人材だった。 アップルの広報担当者はコメントを控えた。 カー氏の退社によって、かつてアイブ氏が率いた20数人のチームはほぼ完全に消失する。2019年にアイブ氏がアップルを去った後、トップデザイ
朝刊になくとも夕刊に。紙面になくともウェブに。日経になくとも朝日に。読売になくとも毎日に、産経になくとも東京新聞に。といった具合に、「多様化する働き方」という自由を感じさせるフレーズは、めでたくレギュラーの座をゲットした。 数年前までは頻繁に「社畜」やら「ブラック企業」という息苦しい言葉が飛び交っていただけに、「多様化する働き方」という言葉はなんともいとおしい。 しかし一方で、「多様化する働き方」（←何度も繰り返します！）は必ずしも、「いや～ほんと、自分のライフスタイルに合わせた働き方ができて最高！！！」という働き方にはなっていない。 むしろ会社側が「いや～ほんと、正社員にしなくてもいいし～、雇用義務を負う必要ないし～、安い賃金でいいし～、最高だね～！！！」と喜んでいるだけ。 働き方が「多様化」してるのではなく、「働かせ方」が多様化したのだ。 労働基準法、「40年に一度の大改正」 と、初っ
18時に帰る若手を横目に残業...「管理職の罰ゲーム化」が加速する日本の職場（THE21オンライン） - Yahoo!ニュース
管理職になることは、もはや「罰ゲーム」のようなもの──。頑張って出世した先に待っている役職が、なぜこのようなそしりを受けるようになってしまったのか? また、どうすれば「罰ゲーム」から抜け出せるのか?『罰ゲーム化する管理職』の著者であるパーソル総合研究所の小林祐児氏に聞いた。（取材・構成：杉山直隆） 【図】上司による「害のある」フィードバックの特徴 ※本稿は、『THE21』2024年6月号特集「今より1時間早く仕事が終わる技術」より、内容を一部抜粋・編集したものです。 「朝から晩まで会議や1on1ばかりで、夜からしか自分の仕事ができない」 「若手社員がみな指示待ちの姿勢で、主体的に動いてくれない」 「部下がメンタルヘルスの不調を訴え、常に人員が欠けている状態」 「ハラスメントと言われるのが怖くて、部下を叱れなくなった」 これらは管理職から聞こえてくるネガティブな声です。かつて管理職に昇進する
人材不足の度合いが深刻さを増すIT業界。求められる人材やスキルをどう変化させ、マッチさせていくかが適所適材な労働市場へのカギになる。三菱総合研究所（MRI）の大内久幸氏の寄稿によるこの特集では、IT業界に焦点を当て、どのようにすれば学び、行動し、活躍する人材が増えるのかを米国のジョブポスティング（求人票）データなどの例を使いながら考察する。 第2回以降では、「人材流動化」と「スキル変化」の潮流を見据えて企業や個人がどのように取り組むべきかを、欧米での動向を紹介しつつ提言したい。今回は欧米企業や機関で導入が進む「スキルベース組織」と、スキル可視化のための「共通言語」とは何かを紹介する。 近年、IT企業を含め日本企業は「ジョブ型」人事制度を取り入れ始めた。ジョブ（職務）に根ざし、企業があらかじめ定義した職務内容に基づいて報酬を設定し、人材を採用・評価する制度だ。職務記述書（ジョブディスクリプシ
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アップルでまた１人デザイナーが退社－伝説のチームほぼ消滅
低賃金ニッポン、多様化したのは働き方ではなく「使い捨て人材」
ユニリーバ・HSBC・シーメンス、厳密なジョブ型よりスキルベース組織に軸足