新聞沙汰レベルの不祥事が続発している私の職場で起きていること
あまり個人情報を明かしたくないので、私がどの組織に所属しているか、具体的な名前は出さない。 しかし、私の所属している組織では新聞沙汰レベルの不正が横行している。 【ここ10年で起こった事件】 (1)2014年 組合の金を横領 (2)2018年 飲酒運転で逮捕 (3)2022年 別の人が飲酒運転＆物損事故で逮捕 (4)2023年 アル注で日常的に飲酒⇒酒気帯び状態で日常的に車通勤が発覚・現行犯でないため逮捕されず (5)2023年 9か月以上免許失効に気づかずに無免許運転・逮捕されず (6)2023年 職場の金を横領・返金したため逮捕されず ちなみに当方は400人にも満たない組織である。短期間でよくもまぁここまでの問題が起こるものだ。 正直(2)の飲酒運転は、職場内でもかなりの衝撃が走ったが、何より驚いたのはその処分内容だった。 規定では「飲酒運転は一発で免職(クビ)」という内容だったが、な
新社会人だけどコミュ力コミュ力言われる理由が分かった気がする
組織の規模がデカくなると社会にアウトプットせずに内部のコミュニケーションの仕事ばかり増える。 先輩に指示を受けて他部署に連絡をして会議をして、結果を部長に伝える、みたいな。 子供の頃に想像していた仕事はパン屋ならパンをこねて焼いて売る、自動車整備なら自動車をいじる、という感じだった。 実際は物を作る作業をしたりする時間はないし、作業も先方に伝えるための資料作りだったりする。 つまりは新しいものを生産しているというよりはコミュニケーションのための作業だ。 別に悪いこととは思わない。組織をデカくして大きな事業をやる方が参入障壁になって利益を得やすいのだろう。 でもこの大艦巨砲主義の産業観が、いつしかゲリラ的なやり方によって沈められる気がしてならない。 100の仕事をするために10の力を持った人が2の作業と8のコミュニケーションを使って50人で作業をしていたところが、 技術革新によって40の仕事
人事の仕事の全容を知る - 「人事管理入門」読んだ - $shibayu36->blog;
評価制度などの仕組みを考えるにあたり、一度人事関連の教科書を読んで全容を知らないといけないなと思ったので、おすすめされていた「人事管理入門」を読んだ。 マネジメント・テキスト 人事管理入門<第2版> 作者:今野 浩一郎,佐藤 博樹日本経済新聞出版Amazon とにかく面白く、教科書的に体系的にまとめられているのに関わらず分かりやすく、読んで非常に参考になった。この本を読むと、人事とはどういう役割なのか、グレード制度とは何か、人事評価とはどういう目的で行われるのかなど、人事にまつわる知識が体系的に身につけられる。そのため、人事部に所属している人にはとにかくおすすめだし、人事に関わってなくとも組織に興味があるならおすすめ。人事に関わる制度を考えるときには何度も読み返したい本だなと思った。 今の自分だと、「第1章 人事管理のとらえ方」「第2章 戦略・組織と人事管理」「第3章 社員区分制度と社員格
「イオン不振の原因は、コスト削減の常態化」：日経ビジネスオンライン
イオンが岐路に立っている。規模では国内最大級になった同社のPB（プライベートブランド）「トップバリュ」は「質より安さ」の印象が染み付き、ブランドイメージがここ数年で急速に悪化。トップバリュの4割弱を削減する決断を下した（詳細は「イオン、『トップバリュ』を4割弱削減へ」）。不振の背景には、限界に達した中央集権の拡大路線があった。日経ビジネス本誌4月27日号の特集「イオン 挫折の核心～セブンも怯えるスーパーの終焉」では、イオン不振の真相と次に目指す成長の姿に迫った。 なぜ今、大改革に乗り出したのか。グループの中核となる総合スーパー事業を展開するイオンリテールの岡崎双一社長が語った。 イオングループの中核事業である総合スーパーの不振が続いています。 岡崎社長（以下、岡崎）：色んな理由を言う人がいますが、本当のところは…うーん…。 現象を分析すると、人が足らなくなりすぎたのでしょう。 長いデフレの
「ブレスト」のアイデア出しは、実は効率が悪い！：日経ビジネスオンライン
本連載では、昨年まで米国のビジネススクールで助教授を務めていた筆者が、世界の経営学の知見を紹介していきます。 さて、みなさんの中には、新しいアイデアを出すために「ブレイン・ストーミング」をする方も多いかと思います。複数の人が共にアイデアを出し合うブレイン・ストーミング、いわゆる「ブレスト」は、ビジネスでは新製品企画、キャンペーン企画などの「新しいアイデア出しの場」としてよく使われています。 ブレストの目的が「アイデアを出す」ことなのは、みなさんの共通認識でしょう。ところが世界の経営学研究では、「ブレストでアイデアを出すのは、実は効率が悪い」という結果が得られています。まるで本末転倒な印象ですが、しかしこれは、ブレスト研究者の間ではよく知られたことなのです。 なぜブレストはアイデアを出すのに、むしろ効率が悪いのでしょうか。今回は、「組織に求められるブレイン・ストーミングのあり方」について、世
「民主的な組織」の3つの問題点 - 脱社畜ブログ
以下の記事を読んで。 民主的な世界は超めんどくさい http://d.hatena.ne.jp/Chikirin/20130224 そう、確かに民主的な世界はいいことばかりじゃない。日本は今、一応民主主義で世の中が回っているということになっているけど、これが完全無欠な完璧な制度かというと、決してそんなことはない。民主主義というのは、歴史が様々な教訓から学ぶことで生み出した画期的な発明のうちの１つだとは間違いなく思うけど、必ずしもすべてがよいことばかりだとは限らない。問題点もある。 そこで今日は、僕が思う民主的な組織の3つの問題点について書いてみたい。 欠点1:民主的な組織は非効率 まず、民主的な組織は何よりも非効率的だ。何かを決定する際に、誰かが勝手に決めてしまったらそれは民主的とは言わない。よって、意思決定をする際には、関係者を集めて会議をする必要がある。関係者は、自分のあずかり知らぬと
僕がまだ若くて会社を担う将来のホープと目されていた頃の想い出 - 常夏島日記
表題は自分でそう思っていただけなので、うっかり信じてもらえると結構恥ずかしかったりする。 この記事を読んで思い出した話です。 就職して、初任ポストが渉外広報、２つ目が人事で３つ目のポジションが官庁への出向だったんですけどね。 人事で、うちの会社の働かない社員の働かないありさまを目の当たりにして憮然としていた中で、上司に呼ばれて「君もこんな仕事ばっかりでうんざりしただろ。次は官庁への出向だからね。」と言われ、これで僕もコースに乗った*1、と大喜びで応諾して出向したら…… そこはうちの会社以上にモチベーションが低い集団のるつぼでした（笑） よくいわゆる、キャリアの人だけがモチベーションが高くて、ノンキャリアの人はそうじゃないとか、そういう典型的な姿じゃないんですね。キャリアもダメキャリアはちっとも働かなくって偉そうにしてるし、ノンキャリアの人も、すごく意識も能力も高い人もいればそうじゃないのも
私は役員になれない - β2
私は役員にはなれないのだろうなと思う。ばらばらな知識しかなくて、持論の体系を持っていないからだ。 いろいろな会社の役員の方と関わる機会がよくある。全員がそうだとはいわないけど、彼らは驚くほど似通っている。彼らはなんらかの「持論」を持っている。時間をかけて練りあげられた持論は聞いているだけで面白くて、それをアンソロジーにしたらベストセラーが生まれると思う。この持論は体系立っていて、かつ主観的だというのがポイントだ。その人が世界を見る角度がはっきりと出ている。どの持論も違っていて、偏っていて、面白い。 持論は偏見から生まれる。客観的な持論などというものは存在しない。客観性を目指すと学説になる。そしてビジネスにおいてそれをやろうとすると、情報不足で人生がタイムアップになる。 原発の検証番組では、前の首相は様々な場面において「十分な情報が回って来なかった」ことを強調していた。情報が不十分であった結
優秀な社員が、無能な管理職になる瞬間 - 知っておきたい「ピーターの法則」 - Feel Like A Fallinstar
最近、すっかり組織をどう作るかとか5年後どんな仕組みにするかとか、そんなことを考えていたりいなかったりします。 その中で、1つ常に意識しているものに「ピーターの法則」なんてものがあるので、せっかくなので紹介がてらにブログで書いてみようかな、と。 優秀なプレイヤーと、優秀な上司はまったくの別物 どの組織でもそうなのかは分かりませんが、出世したり責任を任されたりする人というのは大体何かしら「過去の貢献・成果」を評価されています。 たとえば、 いいプログラムを書いた人が開発の責任者になったり 成績抜群の営業マンが、営業部門の新規開拓の主任になったり 実績を出したコンサルタントが、マネージャーになったり そんな感じではないかなと。 でも、そうやった起用（抜擢）が自動的にうまく行くほど甘くは無いのが組織のうっとうしいところ。 なぜなら、（たとえば3つ目の例で言うと）「優秀なコンサルタント（プレイヤー
「押しつけ人事部長」がやってきた：日経ビジネスオンライン
気になる記事をスクラップできます。保存した記事は、マイページでスマホ、タブレットからでもご確認頂けます。※会員限定 無料会員登録 詳細 ｜ ログイン 「中国で事業展開する日系企業の総経理（社長に相当）の仕事は何だと思いますか」 私がある企業の総経理と商談をしている時、ふと思いついてこんな質問をしてみました。この総経理に対し、私は以前から「ほかの日系企業の総経理とは何か違うな」と思っていたからです。すると、総経理は穏やかな表情は崩さないものの、目を光らせながら自信満々にこう答えました。 「金さん、中国における総経理の仕事は人事のみです」 いわゆる「人事制度」は存在していない 「人事制度の改定を考えているので、相談に乗ってくれませんか」。別の日系企業の総経理からこんな依頼がありました。その企業はメーカーでしたが、中国にあるのは販売会社のみで、社員数が100人に満たない規模でした。 中国経済の成
日本企業にあるチームの80％以上が機能していない：日経ビジネスオンライン
「日本企業にあるチーム（組織）の80％以上が機能していない」 これを皆さんは大げさだと思いますか？ あなたのチームは本当にチームとして機能していると自信を持って言えますか？ チームとして機能しているチームと機能していないチームの大きな違いは何でしょうか。 それは、「チームシナジー」を生み出せているかどうかです。 そもそも、なぜ私たちはチームや組織を創るのでしょうか？ 私はこれまで、多くの経営者、リーダーの皆さんにこの問いかけをしてきました。 いただく主な回答は 「1人では生み出せない大きな成果を生み出すため」 「個々の強みを活かしてブレークスルーや斬新なアイデアを生み出すため」 「一体感や達成感を皆で共有し、大きなモチベーションを創るため」 「共に信頼できる仲間と切磋琢磨して互いに成長するため」 など、本当に素晴らしいものです。 しかし、その後、さらに次の質問をします。 「皆さんのチーム、
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仕事の進め方がグダグダの会社はどうすればいいのか、「プロジェクトマネジメントの基本が全部わかる本」の著者に聞いてみた
日本企業においてリーダーシップが生まれにくい理由～リーダーシップを取る事の割の合わなさ問題～
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