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技術を基にしたイノベーションを実現するために、研究開発から事業化までのプロセスにおいて乗り越えなければならない障壁を指す。 魔の川は、研究ステージと製品化に向けた開発ステージの間に存在する障壁。研究を研究だけで終わらせないようにするためには、技術シーズを市場ニーズに結び付け、具体的なターゲット製品を構想する知恵が必要とされる。 死の谷は、開発ステージと事業化ステージの間に存在する障壁。商品を製造・販売して売上にまでつなげていくためには、資金や人材などの経営資源を適切に調達することが必要とされる。 ダーウィンの海は、事業化ステージと産業化ステージの間に存在する障壁。事業を成功させるためには、競争優位性を構築し、多くのライバル企業との生き残り競争に勝つことが必要とされる。 (文責:小田原 英輝 チーフ・コンサルタント)
ECRSとは、業務改善を実視する上での、順番と視点を示したものである。ECRSは、Eliminate(排除)、Combine(結合と分離)、Rearrange(入替えと代替)、Simplify(簡素化)の英語の頭文字を選択したものである。業務の改善においてECRSを適用すると、改善の効果が大きく、過剰や過小な改善も避けられ、さらに不要なトラブルも最小になることが知られている。 Eliminate(排除):業務の改善を考える場合、最初に検討するべき視点が、「E」(排除)とされる。業務の成果物又は作業レベルを無くすことが可能であれば、コストも、手間もかからず、実行も速い。生産において、検査、給油、測定等、必須と考えている作業も、無くせれば効果は大きい。間接業務においては、報告を無くす、会議を無くす、効果の少ない地域との付き合いを無くせればやはり効果は多きい。改善においては、まず業務の「E」(排
コラム JMACコンサルタントがコンサルティングの現場で得た経験や知見、問題解決の視点などをコラムで紹介しています。 Business Insights(広報誌) 経営トップのメッセージ、JMACのコンサルティング事例を掲載した広報誌『Business Insights』を公開しています。
最新情報 2011年3月31日 サービス産業生産性向上のWEBサイトをオープンいたしました。 売上増やコストダウンにつながる改善マニュアルや取り組みテーマを選ぶためのチェックシート、企業の取り組み事例などをご案内しておりますので、ぜひご活用ください。 2011年3月01日 パンフレットを作成しました。ご一読ください。 サービス産業の生産性向上手法パンフレット(Adobe PDF: 680KB) 最終更新日:2011年3月31日
Kazuya Tsukamatsu APRIL 2001 APRIL 2001 ❦ MAY 2001 Kazuya Tsukamatsu MAY 2001 105 8534 3-1-38 03_3434_7332 03_3434_6430 MAY 2001 ❦ 2001 4 5 105 8534 38 03 3434 7332 03 3434 6430
第59回 「キープロセス(1):営業第一線を変える その1 〜営業活動成果を上げるには〜」 営業第一線で見られる課題とは コンサルティング活動を通じ多くの企業を見ていると、営業第一線(顧客に最も近いところにいる営業マンや営業マネージャーなど)の活動に共通する特徴が4つあります。 一つ目の特徴は、ここ数年来、需要の落ち込みや競争激化に伴い、自社商品・サービスを拡販していく上で重要な市場や顧客との接点量が減少しているということです。 特に、予算を達成する上で優先的に対応すべき市場や顧客への接点量が減っているのです。 その背景には、労働時間の減少や取扱商品の増加に伴う付帯業務量の増大、メールなど通信による顧客との情報交換機会の増加などによって、顧客と直接対応する時間が減少しているようです。 顧客である病・医院側が、診療時間内のメーカーMRの訪問に制約をかけている医薬品業界などもあります。 SF
2015.05.26 第3回 市場と自社の位置づけ・実力を知るには(2)~事業特性とKFSを知る(1)~ 営業・マーケティングの知恵ぶくろ
暗黙知を見える化するYWTのすすめ 〜個人の気づきでイノベーションを〜 シニア・コンサルタント 佐藤 滋 溢れるほどの情報がある中で、我々はどのくらいの気づきを得ているだろうか。心を動かす気づきのなさが職場のストレスになってはいないだろうか。一方、デスクワークや会議または会話の中で、我々は小さな発見や気づきがある。それは時として言葉や行動となって、問題解決を進めるきっかけになるが、殆どの場合、その瞬間のその個人の気づきで終わってしまう。実は、この小さな発見や気づきが大切なことであり、ゆくゆくはイノベーションへとつながるのである。 現場を直視してこそのマネジメント コンサルティング現場において、組織の活力を高めるために「Y・W・Tの習慣化」を行っている。Yは「やったこと」、Wは「わかったこと」、Tは「次にやること」の各々頭文字から略称化した呼び方である。振返りの一つの方法であり、やったことか
1970年代中頃、"生産管理を革新する技術"としてMRPが、コンピュータによる生産管理としてアメリカから紹介・導入されました。日本能率協会も、"経営革新の推進機関"として当時の機関誌"IE"に9回に渡って連載し、「MRPの理論と実践(レイトン・スミス、小島義輝、森正勝)」として単行本にまとめました。 「部品展開よ、さようなら! MRP時代の幕開き!」と言った感がありましたが、部品展開とMRPは何が違うのでしょうか? 製品を組立てるには、それに必要な部品を用意する必要があります。部品展開と言って行っていた実務は、日本は幸いソロバンの国でしたから、毎月、月次決算の後に生産計画を立てると一斉にソロバンを弾いて"部品展開(所要量計算)"し、各部品の在庫と仕掛・発注残を引いて月次の発注量を2、3日で計算して、膨大な発注業務をこなしていたことを懐かしく思い出します。 他方コンピュータによる生産管
第15回 自社の強みと弱みを知る(1) 〜教科書の強み弱み分析は実戦に役立たない〜 マーケティング戦略を検討する時に自社の強みと弱みを分析することは常識になっています。しかし、従来書物などで紹介されている強み弱み分析には大いに問題があるように思います。まず、この点に触れたいと思います。 KFSを意識しない強み弱み分析は意味がない まず、強み弱みはKFSとの関連でとらえられなければなりません。一般に強み弱み分析というと、J.W.テーラーの「戦略計画マニュアル」(日本能率協会)にある「伝統的な強み弱み分析表」(※PDFファイル参照/503KB)のように、何でもかんでも強みと弱みをリストアップしなさい、というものが多いようです。 しかし、KFSあるいは、事業にとって重要性の高い項目とかけ離れた分野でいくら強くても、競争に勝つことはできません。また、反対に、重要度の低い項目で弱くても大した問題で
No.1 5Sによる作業のムダ・ミス削減 取り組み目的: 本取り組みの目的は、整理・整頓・清掃・清潔・躾(しつけ)の5つのレベルを高めることで、業務効率を高めることである。この取り組みにより、業務時間を削減できることで利益率を向上させたり、削減できた時間を活用して売上増のための取り組み(接客や商品・売り場作りをする)時間を増やすことができる。 ※整理・整頓・清掃・清潔・躾の5つがすべて“S”で始まることから「5S」と呼ぶ。 No.2 動線・レイアウト改善によるムダ・ミス削減 取り組み目的: 本取り組みの目的は、設備の位置や通路の状態といった動線やレイアウトを改善することにより、人の動きのロスやコミュニケーションロスを削減することである。この取り組みにより、ミスを削減したり、 削減できた時間を活用して売上増のための取り組み(接客や商品・売り場作りをする)時間を増やすことができる。 ※本取り組
前回まで、18回にわたりマーケティングの基本戦略の考え方について触れてまいりました。今回は、基本戦略の最後のテーマとして『ターゲット設定』について考えてみたいと思います。 市場セグメンテーション、ポジショニングとターゲット市場設定 第1回、第2回で取り上げた市場セグメンテーションの必要性と考え方を振り返ってみましょう。 マーケティング戦略を検討する上で、漠然と市場を見ても市場特性はつかめません。 市場特性を正しくつかむためには、有効な単位で市場をセグメント(細分化)することが必要です。様々な視点でセグメンテーションを行い、ある市場セグメント(ターゲット市場)に焦点を当てたとき、高い確率で受け入れられる商品やサービスはないだろうかと着想することが可能となります。 厳しい競争環境下、どこに自社の製品・サービスを提供するのか考えないと、効果的な施策展開はできません。ターゲット市場を選定する上で、
製品市場区分が決まり、マーケティングの対象が確定したならば、いよいよマーケティング戦略全体の方向を考えるステージに入ります。この方向性は、自社の土俵となる市場とその市場における己の位置づけを知ることから導かれます。 具体的には、 (1) 市場のセグメントを知る (2) 事業特性とKFS(キー・ファクター・フォー・サクセス)を知る (3) 顧客を知る、市場を知る (4) 自社の市場地位と競争余地を知る (5) 自社の強みと弱みを知る (6) 環境分析から脅威と機会を知る ことが必要になってきます。 市場のセグメントを知る まず、(1)の「市場のセグメント」とは、市場をある意図をもって細分化した区分のことです。この区分を行うことを「市場セグメンテーション」と言います。たとえば、消費財であれば、年齢層別・性別といった人口統計学的なセグメントやライフスタイルで分けたセグメント、ある
長年にわたり弊社の業務改善コンサルタントが蓄積してきたノウハウを「業務改善の知恵ぶくろ」という形で整理しました。この「知恵ぶくろ」は様々な業種業態のクライアント企業の業務改善活動を支援する際、実際に適用し検証を重ねてきた実践的なノウハウです。そして、業務改善を行う上で必要な、業務の見方・考え方、改善の着眼等、事例を通じて解りやすく解説しております。そのため、実務として業務改善活動の推進を任されている「管理監督者層」の皆様に広くお読みいただき、是非、実際の業務改善活動の効率的・効果的推進にお役立ていただければと思います。 ただ、この「知恵ぶくろ」に記載するノウハウは、全ての業務改善活動にそのまま適用するということではなく、活動の様々な局面によって適用方法を適切に変えていくことが必要と考えます。自社における適切な方向や正しい改善策は、読者の皆さんご自身で応用し、ご考察いただければ幸いです。
設備管理・現場改善の情報WEBマガジン
マテリアルフローコスト会計(Material Flow Cost Accounting 、略してMFCA)は、 製造プロセスにおける資源やエネルギーのロスに着目して、そのロスに投入した材料費、加工費、設備償却費などを“負の製品のコスト”として、総合的にコスト評価を行なう原価計算、分析の手法です。 MFCAを使って分析、検討されるコストダウン課題は、省資源や省エネにもつながっていきます。 MFCAが加工型の製造企業の資源生産性の向上とコストダウンを進めていく上で、管理会計の手法として非常に有益であるのは間違いないと思われます。 しかし企業が大きくなればなるほど、ライフサイクル上で様々な段階の製品を製造しています。 図に示すように、それぞれの段階で、資源生産性向上とコストダウン課題は変遷していきます。 このような中で、MFCAを効果的に適用するには、それぞれの製品の特性や課題を見極めて、効果の
戦略なくして勝利なし 〜何がV字回復を可能にしたか?〜 2006/9/1 株式会社小松製作所 取締役常務執行役員 鈴木 康夫氏 改革を行うとき、「最も重要なものは何か」と問われれば、私は迷わず「戦略である」とお答えしている。それは、私が事業改革の推進役を引き受け、なんとかV字回復という成果につなげることができた体験から得た実感である。コマツグループは、建設・鉱山機械、産業用機械・車両、エレクトロニクスなどの事業を展開する企業グループである。99年1月、私はコマツグループの中の板金・鍛圧事業を行う「コマツ産機」の改革タスクフォース活動のリーダーに指名された。 「負け」の認識の欠如 「コマツ産機」は、コマツのプレス機械事業約80年の長い経験と技術を母体に94年に分離独立、人員削減などの合理化努力を続けながらも、赤字体質から脱却することができない状況だった。競合他社は80年代には20%近い利
日本能率協会コンサルティング(JMAC)のコンサルティング・サービスは、「能率」を原点に確かな技術と「共創力」をもとに、お客さまの問題解決・価値創造を支援します。 JMACの コンサルティング領域 トレンドテーマ 業種別コンサルティング JMACのコンサルティング領域 JMACの総合力を活かし、経営戦略と機能戦略を一貫連携して支援します。具体的には、戦略単独テーマに留まらず、生産領域×戦略によるモノづくり戦略の立案、RD領域×戦略による革新的なエンジニアリング企業への変革、業務領域×戦略による真の働き方の実現、人事領域×戦略による組織再編やPMI支援を実施します。これらJMACの各機能と連携した実効性あるトランスフォーメーションの実現を支援します。 詳細を見る
“開示のための開示”“可視化のための可視化”にならない、環境価値と事業価値のトレードオンとなる、脱炭素・カーボンニュートラル推進
日本能率協会コンサルティング(JMAC)のコンサルタントがコンサルティングの現場で得た経験や知見、問題解決の視点などをコラムで紹介します。 オピニオンから探す テーマから探す その他のカテゴリから探す 最新コラム
チーフ・コンサルタント 峯村 隆久 会議いうと、必ず結論を出さなければならないと思われる人も多いのではないでしょうか。 しかし、会議にはいろいろなタイプがあり、そのタイプによって結論を必要としない会議もあります。 会議のタイプ 「会議のねらい」でタイプ分けをすると次のようなものがあります。 (1) 決裁型 ・ ねらい:会社として権限を持っている人が判断を下すための会議 ・ イメージ:参加者から提案や状況の説明があり、決裁権限を持つ人が判断を下すという進め方となる。 会議の結論は、「会社としての仕事の承認」や「会社としての仕事の方針」などが決まることである。 (2) 合意型 ・ ねらい:参加者の合意としてのまとめをする ・ イメージ:さまざまな意見・アイデアをみんなで評価し、合意案としてどうするかをまとめる。 会議の結論は「参加者の合意案」がまとま
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JMACでは約450名の社員がグローバルで活躍しています。 戦略、マーケティング&セールス、R&D、生産、サプライチェーン、組織・人事、BPR、ITビジネスなど、 クロスファンクショナルなコンサルティングサービスをご提供しております。
世界の産業界とあらゆる組織の革新活動支援を行うこと、それが日本能率協会コンサルティングの使命です。 製品と商品の違いは何でしょうか。ここでは、お客様が、これが欲しいと思ってお金を払って買うのが「商品」。生産する側が、“きっとお客様はこんな物を求めているはずだ”、として作り出す物を「製品」とします。 お客様の要求仕様に応じて設計し製作する個別受注生産は、「商品」を生産しているのです。不特定多数の需要を予測して見込みで生産する見込生産は、「製品」を生産しているのです。店先でお客様がお金を払って「製品」を買って始めて、「製品」から「商品」に変わるのです。 企業の目的を「利益を上げ明日も継続して事業を営む事(事業継続の原則)」とすれば、お客様がお金を払って買ってくれてこそ売上が立ち、現金が回収され、支払ができ、事業が回転するのです。売れない製品は、不良資産です。 見込みで作った「製品」は価値
1.調査の概要 1)調査の目的 長く続いていた景気の低迷も、最近多くの企業で回復傾向が見られるようになってきた。しかし完全な回復には遠い状況で、予断を許さない状況である。この背景には、メーカーの本質である商品そのもので、お客様に新たな価値を提供できず、価格競争に陥っている商品が多く見られることが考えられる。そのような中でデザインマネジメントが脚光を浴び始めてきている。昨年には経済産業省でも戦略的デザイン活用研究会が開催され、政策面からの提言がなされている。 このような状況下、弊社では「デザインマネジメントに関する実態調査」を企画・実施した。この調査は、各社のデザインマネジメントへの取り組み実態を明らかにし、今後の商品力革新・商品力向上の一要素であるデザインマネジメントに対する強化の視点を提供させて頂くことを目的としたものである。 2)調査の方法 本調査は、証券取引所第一部、第二部及び非上場
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