1 on 1 で 何を話すのか？ マネージャ/ソフトウェアエンジニアの立場から - サンフランシスコではたらくソフトウェアエンジニア - higepon blog
1 on 1 (ワンオンワン) とは1対1のミーティングの事。ここでは毎週もしくは隔週で行われるマネージャとその部下(direct reports)であるソフトウェアエンジニアの 1 on 1 に焦点をあてる。よく 1 on 1 で何を話したらよいか分からない。話題がない。と相談されるので僕の思うところをまとめてみる。 僕はマネージャもソフトウェアエンジニアのどちらも経験があるので両側からの視点を提供できると思う。 マネージャ編 マネージャは 1 on 1 を部下のために開催しなければならない。自分のための時間ではないことを肝に銘じよう。部下には話したいことを何でも話してもらう。事前に「1 on 1 は君のための時間だよ」と説明しておこう。 1 on 1 が始まったら「何か話したいこと、気になることある？」と問いかけよう。焦ってはいけない。じっくりと待ってみよう。 たとえマネージャとしてプ
プログラムマネージャーについて話すときにモヤモヤするのはなぜか - 備考欄に感想を書くタイプのエンジニア
Rebuild.fm 126: Anti-Democratic Product Management (higepon) で Technical Program Manager について言及があった時に、「アジャイルでスプリントを回すとか、大きい意味での会社の依存関係を解決する。」「スクラム マスターのようなもの。」というような形で表現されていましたが、日本ではプログラム マネージャーをあまり見かけませんし、プログラム マネージャーをしている人を見ても結局何をする人なのかよくわからない、という方もいるかと思います。 そこで、プログラム マネージャーがどういう役割なのか、その補足説明をしてみよう思います。ちなみに予め断っておきますが、私自身はプログラム マネージャーがいる組織に在籍したことはありませんし、日本ではそのような組織の存在もあまり聞いたこともありません。また、プログラム マネージャ
隣の JIRA 職人 - steps to phantasien
TPM / Technical Program Manager という職種がある。以前 Rebuild.fm では "JIRA 職人" として紹介されていた気がする。検索すると各社の求人が見つかるので、そこそこ広く知られた職種らしい。ただ Manager というくらいでそれほど数はいない、ちょっとめずらしめの仕事。最近、そんな TPM と仕事をする機会が続いた。 メタバグ管理 TPM の主要な仕事の一つは、組織のプロセスがきちんと機能する状態を保つこと。プロセスというと身構えがちだけれど、組織の規模がある程度より大きいと、良いプロセスは助けになる。だからプロセスがあるのはいい。一方で下手なプロセスが官僚化に繋がるのも事実だ。TPM にはうまいさじ加減で組織を回す期待がある。 あるとき自分のいるクライアントチームの週例ミーティングにあたらしい TPM がやってきた。サーバ、クライアントからア
マネージャとのつきあいかた - サンフランシスコではたらくソフトウェアエンジニア - higepon blog
今の会社で 7 人のマネージャと仕事させてもらい、自分もマネージャになったこともある。その経験をふまえてマネージャとのつきあいかたを書いてみる。マネージャは日本的な「上司」と若干ニュアンスが違うので注意。上司というよりは役割の異なる同僚。 目的 マネージャとうまくつきあうことで以下を得るのが目的。 困ったときに助けてもらえる。マネージャ自身のマネージャのちから、マネージャの人脈を借りる プロジェクトの進め方、デザイン等。基本的に好きにやりたい。細かく口を出されない。 キャリアプランゴールを共有し助けてもらう 大きな 2 つの方針 初期の段階で信頼関係を築き、以降のつきあいを楽にする バランスのよい情報共有を目指すが over-communication よりにたおす マネージャの視点 マネージャの視点を意識すると何を伝えるべきかが見えてくる。マネージャがあなたについて知りたいのは プロジェ
1on1ミーティングに備えるアンケート - しるろぐ
最近は、大体月一ぐらいのペースでメンバーと1on1ミーティングをするようにしている。 一人あたり30分から60分ぐらいで、前回のミーティングからの振り返りとその他相談を話す感じ。相談は仕事のことが主だけれど、プライベートな内容もある。 1on1ミーティングにあたって今年から事前アンケートを用意するようにしたのだけれど、そこそこいい感じに回っているのでまとめてみる。 事前アンケートを用意するメリット 話すことが事前に想定できる アンケート自体がアジェンダになるので、ミーティングがコントロール可能になる。 どんな話をするか分かっていると安心感もあるし、話が横道に逸れることもない（雑談は雑談で良いものだけど）。 その場で回答が思いつかなくて適当な返しになることがなくなる（お互いに） 自分の体験談なんだけど、何か質問をされたときにその場では「うーん、今は特に思いつかないです」と答えたのに終わってか
チームの仕事をオンラインでまとめて管理 | Wrike
業務内容と進捗の徹底的な見える化、部門の枠を越えたコラボレーションの促進、パワフルな自動化で、組織の生産性を飛躍的に高めます。
過去の賢人に学ぶ、インフラ運用チームのマネジメント失敗事例 - Qiita
gumiアドベントカレンダー9日目です。 今回はちょっと技術的なことを離れて、チームマネジメントまわりのことを書いてみようと思います。 1.チーム背景 私の所属しているチームは、主にAWS環境の運用を行っています。 チームメンバーは、ほぼ私が1人で対応していた時期から、数人規模のチームを推移してきました。 「愚者は経験に学び、賢者は歴史に学ぶ」とはよく言ったもので、残念ながら私は完全に前者になってしまいました。 改めて自分の失敗を振り返ると、良書と呼ばれる本には、失敗内容に関連した内容が記載されています。 特に、【Team Geek】の内容は、以前読んだ筈なのに全く実践できていなかったなあと。。。 【参考】『Team Geek』を読んだメモ 今回は、私のチームマネジメント失敗事例やそこから学んだことを徒然なるままに書いてみようと思います。 2.失敗したこと 2-1.メンバーの増加タイミング
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Restyaboard - Open source Trello alternative, Kanban board
https://github.com/angular/angular.js/blob/master/TRIAGING.md
EA流のPMのタスク管理の仕方