「懐かしい～！！ アレってどこの飛行機なんだろう？」 昨年、福岡空港にポツリとたたずむ小さな青い翼の飛行機を見て、ちょいとばかり昔を思い出していた。 今から四半世紀前――。たった2機のジャンボで、ロサンゼルス、ワシントン、シドニーの3本の長距離路線を飛んでいた、「JALに追いつけ、追い越せ！」が合い言葉だったANAの新人CA（キャビンアテンダント）時代である。 そんなはるか遠い昔の、ホッコリした心地よい気持ちを蘇らせたのは、天草エアラインの「親子イルカ号」。最も予約が取れない日本一小さな航空会社として注目を集めている、わずか39席のプロペラ機、DHC-8だ。 天草エアラインは、V字回復をした奇跡の企業として、さまざまなメディアで取り上げられている。特に、先日フジテレビの情報番組で放映された特集は、実に面白かった。画面に映し出される社員たちの明るさとダサさは（←こんな表現でごめんなさい）、か

気になる記事をスクラップできます。保存した記事は、マイページでスマホ、タブレットからでもご確認頂けます。※会員限定 無料会員登録 詳細 ｜ ログイン マイナンバーという言葉は、皆さんどこかで聞いた事があるであろう。国民1人ひとりに番号を付けて様々な分野で利用する制度である。そのマイナンバー制度がいよいよ始まる。2015年10月には各個人にそれぞれの番号「マイナンバー」が通知され、2016年1月から、社会保障・税・災害対策の分野で番号の利用がスタートする。 では、以下の点に関してご存知であろうか。 2016年以降、全ての企業は税や社会保障の手続きでマイナンバー制度に対応する事が義務付けられる。 企業は、全ての従業員とその家族のマイナンバーの情報を企業自らの努力により収集・管理しなければならない。 マイナンバーの管理には様々な厳しい規則に従う必要があり、その対応をおろそかにした場合、企業は罰則

今年も高校野球を見ている。 甲子園大会については、そのレギュレーションや放送のあり方について、毎度毎度あれこれと文句をつけている自覚があって、わがことながら、若干、居心地が悪い。それでも、毎年、ほぼ全試合を追いかけることになる。結局、私は野球が好きなのだな。 高校野球の魅力は、毎回、新しい選手のデビューを目撃できるところにある。 たとえば、ダルビッシュでも、田中将大でも、私は、甲子園で投げていた時の姿を覚えている。これは、とても大切なポイントだ。彼らが、メジャーを代表する投手になった今でも、私は、高校時代のピッチングを重ねあわせてゲームを見ることできる。だからこそ、親身になって（具体的には親戚の子供を応援するぐらいな気持ちで）応援できるのだ。 とはいえ、昼間の試合をベタで追って、深夜の時間帯に「熱闘甲子園」をチェックしていると、やはり、色々と言いたいことがこみあげてくる。 縁もゆかりもない

感情的に理不尽なことをいう職場の上司にどう接していけばいいのかということがカウンセリングのテーマになることはよくあります。仕事そのものは嫌いではないし、それどころかやりがいも感じられる。それなのに、理不尽な上司がいるために会社に行くことが苦痛になり、いっそ会社を辞めてしまおうかとまで思い詰めたり、心の平衡を崩して休職したりしている人もいます。 この問題を考えるには、部下自身の問題と上司の行動の目的との2つについて考察する必要があります。 なぜ上司の顔色を見てしまうのか 感情的でたびたび理不尽なことをいわれるので心底嫌いな上司であっても、なおその顔色を覗う人、影では悪口もいうのに面と向かっては何もいわず機嫌を取ろうとまでする人がいます。 上司が間違ったことをいったのであれば反論すればいいのに、そうしないのは、上司に嫌われることを怖れるからです。嫌われたら今の部署に、それどころか会社にも自分の

今のままでいい、と考える人。 1つは現状に満足している人、もう1つはあきらめている人。 これらの2人は、もともと怒ろうともしないか、怒っても仕方がないと怒らない。 怒る人とは、「こうしたい」「こうありたい」との思いが阻止されていると感じて、腹を立てる人である。ムカついたり、イライラしたりと怒りの感情で心が揺れ動いても、黙っていたのでは現状は変らない。怒りの表現は現状に働きかけて、これを変えようとする試みである。 怒りの感情をどう表現するか。 感情という心のエネルギーは、扱い方が難しいし、得体の知れない存在である。何度も言うように、怒りは激しい力を伴うので、怒りの感情についてはその周囲を何度も巡回して、知り得る範囲で“正体”を把握しておくことである。 今回は、次の3つの点に触れていきたい。 1）自分の感情の癖について 2）相手の感情を優先させない 3）怒りを引き起こす、もとになる感情について

日本人らしい、地に足の着いたリーダーシップで、会社を成長発展させている経営者には、何か共通点があるのではないか――。「現場力」の重要性を唱え、戦略とマネジメントにも精通する遠藤功・早稲田大学ビジネススクール教授（ローランド・ベルガー会長）が、いま注目の日本人リーダーに迫る。 対談の5人目は、元早稲田大学ラグビー部監督で、日本ラグビーフットボール協会コーチングディレクターの中竹竜二氏。「フォロワーシップ」を重視した組織運営によってチームを強化し、早稲田大学ラグビー部の監督として2年連続で大学選手権を制覇した。「誰でもできるリーダーシップ」を追求し、ラグビーの世界だけではなく、ビジネスマン向けのリーダー研修でも活躍する。 遠藤：中竹さんは早稲田大学ラグビー部の監督だった時に、120人もいる部員全員と個別に面談して、話を聞くということを続けていたそうですね。全員の意見に耳を傾けるというのは、すご

子供たちには、幸福になる技術をよく教えなければいけない。不幸が降りかかってきたときに幸福でいる技術のことではない。そちらはストア派におまかせしよう。私が言うのは、まあなんとかやっていける状況で、人生の辛さもせいぜいちょっとした退屈や不愉快というときに、幸福になる技術のことである。 そのための最大の決まりは、自分の不幸を絶対に人に言わないことである。現在の不幸も、過去の不幸も、だ。頭痛、吐き気、胸焼け、腹痛のことを人に説明するのは、いくら言葉遣いに注意したところで、失礼なふるまいと見なされて当然である。不当な仕打ちをされたとか、落胆させられた、といったことも同じだ。 子供にも若者にも、そして大人にも、愚痴をこぼすのは他人を不快にするだけだ、とよくよく言い聞かせなければならない。このことは、誰もがすっかり忘れているように見える。たとえ打ち明け話を喜んで聞き、慰めたり励ましたりするのが好きな人が

事実を知るために汗をかく。考えるために必要な情報やデータを探す。その作業に時間をかけてこそ、意味のある示唆を得られる。そのスキルを「計算力」と定義して、拙著『ビジネスプロフェッショナルの教科書』（日経BP社）の内容をベースに、いくつかの基本的なテクニックを紹介する。 旬の食材を使って何かを作ろうとする料理人は、まず素晴らしい食材を手に入れるために足を使い、その食材にひと手間かけて、最高の料理に仕上げていく。計算力を使ったロジカル思考は、まさにこうした作業にほかならない。 まずは前回紹介したロジカル思考ツール「PAC」を使って、原因仮説の応用編を解いてみたい。テーマは「出生率の低下が、本当に人口減少の原因なのか？」。この言説を噛み砕き、自分の意見を持つためには、いくつかのデータを検証し、計算力を発揮することが求められる。 おさらいになるが、PAC思考とは、議論（argument）をロジカルに

遙から なんとも言い難い違和感について語ろうと思う。先日見たNHKでの討論会がきっかけだ。 出産を機にその女性に降りかかる困難。待機児童問題、職場での肩たたき、職場復帰の困難など。テーマはずっと過去から引きずるいまだ解決しないものだ。 番組構成は、子と仕事をもつ母たちと雇用側の声として経営者たち。その分野の有識者たち。ついでに、これから職業人となり母となろうとする若者。 こんなもんだろう。おそらく正しい配分だろう。 なのに、だ。いつもこういった、底辺に男女平等問題が絡むテーマにつきものの違和感がこの会にもあった。自分が番組に登場するときにはそれどころではないが、傍観者として眺めていると、そこにある違和感を分析したくなる。 異なる周波数で交信しても会話はできない 子と職業を持つ女性たちの声はあくまで当事者経験としての不満だ。これは100人の声を聴いても、おそらく、同じ。何人集めようが一個一個

コスト削減や業務効率化の影響で急増しているプレイングマネジャー。彼らの多くは個人の業績目標とマネジメント業務の間で疲弊しきっている。特に、優秀な人材ほど自分で仕事を抱え込み、結果として部下育成などマネジメントの時間がなくなってしまう。まさに、悪循環だろう。 この連載では、本田技研工業やキヤノン、JR東日本など多くの企業で人材育成研修を手がけてきた生田洋介氏が指導しなくても部下が伸びる環境づくりを解説していく。2回目の今回はポジティブサイクルを生む行動習慣について。 「個人として結果を出す」というプレーヤーとしての責務と、「部下一人ひとりを細かく指導しなければならない」というマネジャーとしてのプレッシャーの間で板挟みになっている。そんなプレイングマネジャーがなすべきことは、「部下育成とは、こと細かく指導することではない」という意識改革だと前回の記事でお話しました。 目指すべきは、部下一人ひと

コスト削減や業務効率化の影響で急増しているプレイングマネジャー。彼らの多くは個人の業績目標とマネジメント業務の間で疲弊しきっている。特に、優秀な人材ほど自分で仕事を抱え込み、結果として部下育成などマネジメントの時間がなくなってしまう。まさに、悪循環だろう。 この連載では、本田技研工業やキヤノン、JR東日本など多くの企業で人材育成研修を手がけてきた生田洋介氏が指導しなくても部下が伸びる環境づくりを解説していく。部下育成の時間がない、チームの成果がなかなか出ない――と悩むプレイングマネジャーにこそ読んでほしい。 「昇進したのはいいけれど、相変わらず達成しなきゃいけない数字は抱えているし、忙しくなるばかり。正直、部下の面倒を見る余裕なんてない！」 コンサルタントとして、これまで7000人を超えるビジネスマンを対象に研修を手がけてきた私の耳には、こんな“本音”がよく聞こえてきます。悲痛な声の主は、

原作は『ライアーズ・ポーカー』『世紀の空売り』のマイケル・ルイスが書いたノンフィクション。作品の舞台となっている球団、「オークランド・アスレチックス」は、弱小チームで予算が少ないのによく勝っている。その裏にいた男とは…というお話です。 押井：プロスポーツを舞台に、スポーツクラブのマネージメント映画を作るというのはアメリカではひとつのジャンルになってるんです。日本にはなぜかほとんどないんだけど。常々いつか自分でも撮りたいと思ってるんだけどさ。 押井さんが撮りたいのはどういう内容の企画なんですか？ 押井：熱海グランスパってJFLで低迷しているサッカーチームがJリーグに昇格するという話。だいたい構想もできてるんだけど、たぶん誰も撮らせてくれないかな（笑）。それこそ日経ビジネスオンラインはこんなに読まれているし、いろんなビジネス本が売れてるし、企業小説も流行ったじゃん。なんでこの国ではプロスポーツ

「賢者が描く10年後のインターネット」は今回が最終回。最後の賢者は米グーグルでアクセシビリティを担当するリサーチサイエンティスト、T.Vラマーン氏だ。アクセシビリティとは年齢や身体の条件に関わらずアクセスできる環境を作り出すことを指す。盲目のプログラマーであるラマーン氏は、誰にでも便利で自由になるインターネットの未来図を描いていた。本誌の特集「シリーズ動き出す未来（4）ネット化する70億人」とあわせてお読み頂きたい。 アクセシビリティとは、どのような仕事ですか。 私がグーグルに来たのは8年前。その前は米IBM、さらにその前は米アドビシステムズに在籍していた。コーネル大学を卒業し、アクセシビリティの仕事に就いた。1989年ごろだね。当時、インターネットはあったが、まだ始まったばかりだ。しかし、その時でも多くの情報がオンラインにあった。 盲目でインド人だった私が見つけたチャンスがあった。非常に

日経ビジネスが新年より4回に渡って掲載してきた「動き出す未来」のシリーズ特集も1月28日号で最終回を迎える。1月28日号の特集のテーマは「インターネット」。普及期に入ってからまだ20年にも満たない歴史の浅いインターネットだが、今では企業、個人問わず、仕事や生活に欠かせないライフラインとしてその存在感を増している。日進月歩で急速な変化を続ける、この業界の未来を描くのは難しい。特集の執筆にあたり、日経ビジネスは様々な賢人たちに取材を進めた。「賢者が描く10年後のインターネット」では、世界の賢者の中から、選りすぐったインタビューを掲載する。第1回目はスタンフォード大学で名誉教授を務め、AI（人工知能）分野における「エキスパートシステムの父」と呼ばれるエドワード・ファイゲンバアム氏。本誌の特集「シリーズ動き出す未来（4）ネット化する70億人」とあわせてお読み頂きたい。 ――AI（人工知能）分野で長

気になる記事をスクラップできます。保存した記事は、マイページでスマホ、タブレットからでもご確認頂けます。※会員限定 無料会員登録 詳細 ｜ ログイン 怒りの感情は表現する前に抑えてしまう人が今もって多数派であることは、その理由とともにこれまで繰り返し触れてきた。この連載でも、そのような読者コメントを多くいただいた。 そこで、怒りの感情を抑えると、どんなマイナスが生じるか、3つ挙げておこう。 第１に、「ささいなことにイライラする」。 飲み屋での中年男性同士の会話。 「近頃つまらんことでイライラするんだよね。テレビ、それもNHKの女子アナがやたらと笑うんだよな。お笑い芸人じゃあるまいし。いい加減にしろ、って言いたい」 「オレも、女性の天気予報士の声の甲高いのにはイライラする」 「それに電車のアナウンスもイラつくんだよ。『この電車は途中混雑のため、ただ今１分遅れで走っております。お急ぎのところご

渡辺 康仁 日経ビジネス副編集長 1994年日本経済新聞社に入社。2002年から2004年まで日経ビジネス記者。日経新聞に戻り、編集局経済部などを経て2013年から日経ビジネス副編集長。アベノミクスの行方に関心を持つ。 この著者の記事を見る

どうも、「バンドマン社長」河野です。 実は今回、僕は日経ビジネスの編集者と“けんか”をしました。 「河野さん、残響の売り上げの数字を出してください」と頼まれ、はいはいと提出したところ、グラフを見た編集者さんが「…うーん、基本的に右肩上がりだけど、ずいぶん波がありますよね。規模も小さいし、これって大企業に勤めている読者さんに、参考になるのかな、読んでもらえるのかなあ」と言われたんですね。これがそのグラフです。 思わずカチンときた僕は、食ってかかりました。 「右肩上がりを暗黙の前提にしてしまう経営は完全に古いと思っています。僕は、縦に伸びる経営より、横に広げる経営を目指したい。失礼ですが、『売上高』に対する考え方が、いまの世の中とずれているんじゃないですか？」 一瞬きょとんとした顔をした後、「…むしろそのお話聞きたいですね」と、食いついてきたのは、さすが編集者さんです（笑）。 とはいえ、彼の反

金田 信一郎 日経ビジネス編集委員 日経ビジネス記者、ニューヨーク特派員、日経ビジネス副編集長、日本経済新聞編集委員を経て、2017年より現職。 この著者の記事を見る

小平 和良 日経ビジネス上海支局長 大学卒業後、通信社などでの勤務を経て2000年に日経BP社入社。自動車業界や金融業界を担当した後、2006年に日本経済新聞社消費産業部に出向。2009年に日経BP社に復帰。 この著者の記事を見る