企業において、営業の領域や、人事の領域においては、まだまだ「経験則」を重んじる会社も多い。 だが、最近では各種データが手に入りやすくなり、統計的手法が用いられやすくなってきたためか「ビジネスの権威や先輩」の経験則に各方面から猜疑が投げかけられている。 例えば管理職の大きな悩みのひとつに、「部下をほめて伸ばすか、それとも叱って育てるか」という難題がある。 年配の方は「厳しくしないと育たない」と経験則を述べるが、最近の管理職向けの研修などでは、 「最近の若手は叱られ慣れていないから、叱るのはやめたほうが良い」 など、意識変化を促すような内容も語られる。 一体どちらを信じたら良いのだろうか。 ノーベル経済学賞を受賞した心理学者、ダニエル・カーネマンはイスラエル空軍の指導教官にたいして「訓練効果を高めるための心理学」を教えていたときのエピソードを紹介している。 カーネマンが「部下は叱るよりも褒める

ある会社の社長から「一人社員に問題児がいる」との相談があった。 問題児自体はどの会社にもいるのでさほど珍しくない。そこで「どんな問題を起こすのですか？」と聞いたところ、「周りの意見を聞かず、勝手に仕事を進めてしまう」と仰っていた。 ひとつの疑問が浮かんだ。 社長は普段から、「社員がなかなか自分から動かない」と言っていた。「もっと指示を待たずに、自分から動いてくれるといいのに」とも言っていた。 しかし、実際にそのような人が出てくると、今度は「周りの意見を聞かず、勝手に仕事を進めてしまう」と宣う。 では、その境界はどこに存在するのか。これはぜひ聞いてみたい。私はその社長に、 「自分から動いてくれる人」と、「勝手に仕事を進めてしまう人」の差って、何なんですかね。 と聞いてみたのである。 社長は言葉に窮したようだったが、少しずつ言葉を作っていった。 「うーん、はっきりとした言葉にするのは少し難しい

当たり前の話かも知れないんですが、ちょっと書かせてください。 「頭がいい人は、難解なことでも分かりやすい言葉で説明出来る」みたいな信仰というか、都市伝説というか、聖闘士の伝承みたいなテキストが時折観測されるんですが、みなさんご存知でしょうか。 「頭がいい人 説明」とかでぐぐってみると、いろんなページが引っかかりますよね。 私、あれちょっと違うというか、色々誤解されてるなあ、と思っていまして。 正確には、「頭がいい人は、相手に説明をする目的と、相手にどこまで理解させる必要があるかを見極めることが上手い」というべきなんじゃないかなあ、と。そんな風に考えているのです。 昔、私が今とはまた違う職場にいた頃、一人「すごく説明が上手い人」が同じ部署にいました。彼のことを、仮にTさんと呼びます。 Tさんはエンジニアで、私よりも十年くらい先輩で、当時その職場に参加したばかりだった私がいたチームの、チームリ

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「ウチの部下、すぐに言い訳して、何も動かないんです……どうしたら、素直に動けるようになりますかね？」 と、彼は悩みを吐露した。 かつて私が人材育成のコンサルタントをしていた頃、上のような悩みを持つ管理職は非常に多かったと記憶している。その中で特に深刻だったのが彼のケースだ。 彼は事業会社からの転職組で、前の会社でのプロジェクト経験を買われ、マネジャーとして今のポジションに招かれた。 だが、転職後、彼は大きな壁に突き当たる。自分の指示が、きちんと実行されないのである。彼はその原因を、「素直ではない部下」に置いていた。 「１つ指示を出しますよね、すると必ず反論されるんです。それは効果ないと思います、無駄だと思います、って。それに対して、いや、やって見なくちゃわかんないだろう、というと、しぶしぶ動くんですけど、まあそんなんですから、だいたい上手くいかない。」 よくある対話不足なのではと思い、 「

仕事は、多数の人間の協力関係によって成り立つ。 そこには、「任せる」「任せられる」のやり取りが相互に存在し、それを確実に遂行することによって、お互いの信頼関係が成り立ち、さらに成果が出ることにつながる。 ところが中には「任せたことを確実に遂行しない」、すなわち約束を反故にする人々が存在する。 彼らが約束を反故にする理由は様々だが、これを放置するわけにはいかない。したがって、「約束を遂行しない者」へ対する処置は、「正直者が馬鹿を見ない」ためには非常に重要である。 だが、コンサルタント時代に様々な企業に訪れた時、残念ながら「約束を守らない人」は実は非常に多かった。 「なぜ約束を守らないのか？」と聞くと、彼らは大抵の場合、以下の４種類の釈明を行う。 1.やらなければならないことに不明な点があり、進まなかった 2.そもそもやる意味があるのか？を疑問に思っていた 3.忙しかった。他の仕事が入ってしま

「なぜ、努力をしなくてはいけないのか？」と、ある中学生が大人たちに聞いていた。 大人相手であれば適当な答えも許されるのだろうが、中学生相手では軽はずみなことも言えない。どう答えるべきなのだろうか？いや、そもそも努力が必要だというべきだろうか。 そこである年配の方が会話に入った。中学生は 「なぜ、努力をしなくてはいけないの？」と、年配の方に聞く。 その方は優しく答えた。 「努力がイヤなのかい？」 「イヤじゃないけど……」 「なんでそんなことを聞くんだい？」 「もっと勉強しないとダメだ、努力しないとダメだ、って、いつも父と母に言われるから。」 「なんで努力しないとダメなのか、疑問に思ったということかな？」 「そう。」 「お父さん、お母さんはなんて言ってる？」 「努力しないと、自分のなりたい職業につけないぞ、って。」 「そうか、お父さんお母さんは正しいね。」 「でも僕、勉強はあまり好きじゃないよ

昇進が決まった時は、新しい責任に対する大いなる興奮と恐怖が同時に襲ってきます。自分にはそれだけの資質があると思っていて、他の人もあなたの資質を信じてくれたのだとわかっていても、実際に昇進した後は、新しい立場で成功するために変えなければならないものを見極めなければなりません。 昇進しても、そのポジションで活躍できるかわからないという不安が残っていると思います。それに打ち克つには、次にやるべきこと、人を感動させることが何なのかを知り、そこに全力を注ぎましょう。 もっと仕事をすれば、もっと人を幸せにできるとだけ考えているのであれば、すぐに失敗したり、燃え尽きたり、最悪の場合そのどちらも経験することになるかもしれません。私は、世界中のクライアントにコーチングやトレーニングの仕事をする中で、昇進した後で成功するためには、平均ではなく並外れた戦略が必要だということがわかりました。 今回は、昇進後に成功

はっきり言うけど、人脈作りなんて面白くもなんともないし、きっとあんたには向かないよ。いや、おれ自身そうだから。俺は人脈作りなんて嫌いだし、苦手なんだ。だから、やろうとも思わない。 だからといって、ビジネスで新しい人と出会うことはやめられない。そいつが新しいビジネスを俺の会社（Paper Leaf）に運んでくれることだってある。 え、「それって人脈作りじゃん」だって？　いや、少なくとも俺にとっては違うんだ。その理由を話す前に、ちょっとこのストーリーを聞いてくれ。 ビールと新事業立ち上げと ちょっと前、クリスティ（仮名）という女と飲みに行ったんだ。彼女は、フリーランスデザイナーという合法的に恐ろしい世界で独立を目指してる。業界内の知り合いから俺のことを耳にして連絡してきたらしい。2人で立ち上げたPaper Leafを、どうやって毎年収益が倍増してる5人の会社にまで成長させたかを聞きたいんだと。

2人の開発者についての話があります（仮にA、Bとしましょう）。どちらも同じような専門で、同程度の知識と造詣がありました。スキルが上達するにつれ、Aは自分が知っているすべてのことをブログに書くようになりました。そのブログはすぐに人気が出て、大勢のファンを獲得し、Kickstarterのキャンペーンで数千ドルを獲得しました。 もう1人の開発者であるBは、自分の学んだことを何ひとつシェアしないどころか、ほとんど誰にも話しませんでした。 この話で面白いのは、自分の知識をシェアしなかったBは、Aのブログを軽視しているということです。Bにとっては、そのブログは「自分の知らないこと」を教えてくれてはいないので、役に立たないものでした。ところが、多くの人は自分が知っていることをまだ知らず、学びたいと思っていることに、Bは気付けませんでした。「自分ほどの知識が無い人はたくさんいる」という事実に気付いたAとの

多くのビジネス課題の中でも「モチベーション」は人気のテーマの一つである。それだけ、モチベーションは仕事の成果に直結すると皆が考えているからであろう。しかし、なぜそもそも「モチベーション」を上げる努力を我々はするのか。 なぜ管理者は部下の「モチベーション」を上げたいのか 多くのマネジャーにとって部下のモチベーション管理は、大きな課題です。仕事の成果を「能力×やる気」とするならば、モチベーションを上げることで、仕事の成果は何倍にも増えます。能力の向上は一定の時間が必要ですが、モチベーションならその気になれば、一晩で変わる。ここに多くの可能性を感じるからこそ、注目もされているのでしょう。私自身もモチベーションは企業経営において、非常に重要な永遠の課題だと思っておりました。景気や企業業績がよくても、多かれ少なかれ問題として浮上します。 ところが先日の弊誌のインタビューで目から鱗の言葉を聞きました。