「開発チームがうそつき」試用期間終了後に“即解雇”… さらに会社側が提訴に至った新入社員の“トンデモ”な振る舞いとは（弁護士JPニュース） - Yahoo!ニュース
Xさんは、入社してソッコーで上司の業務命令を拒絶。「すべての工程に参加しないと、この仕事を担当することはできない」と反抗的な態度に出ました。 その後、いろいろな問題行動を起こしたため、会社はXさんを3か月の試用期間終了と同時に解雇しました。 裁判所は「この解雇はOK。Xさんの問題行動は度を超えている」と判断。（大宇宙ジャパン事件：東京地裁 R5.2.22） 試用期間であろうと解雇するのはカナリ難しいのですが、今回のXさんは度を超えていると判断されました。以下、分かりやすく解説します。（弁護士・林 孝匡） ※ 争いを簡略化した上で本質を損なわないよう一部フランクな会話に変換しています どんな事件かXさんは入社してから約3か月で解雇されました。試用期間中の解雇です。会社がXさんを解雇した理由は「必要な事務または技能を習得する能力がない」というもの。以下のようなトラブルがあり、会社は解雇に踏み切
指示待たず｢勝手に仕事する人｣の根本的な問題点
自分から動き、変化を起こすには、社長が言うように、次の2点をキッチリ押さえることに尽きる。「報告・連絡・相談」が重要視されるゆえんだ。 「自分から動ける人」になるための2つのポイント ・ 自分自身の権限を知ること、すなわち「会社のルール」を熟知すること。公式のルール、暗黙のルールを含め、誰に情報を持たせるかを考えること。 ・ 保守的な人物への配慮を怠らないこと。ルールを守っていても反感を持たれるケースは多い。したがって、保守的な人物に対する感情面のケア、付き合いなどを利用すること。 また、会社によっては、会議の場で議論する前に関係者全員に対して個別に話を通しておく、現場や仲のいいクライアントに味方になってもらう、といった、いわゆる「根回し」が効果的なことも多い。状況をよく見て、仲間を増やそう。
変革の足を引っ張る組織に共通する10の特徴 問題解決に積極的でない人々の言い分 | 組織文化/組織開発｜DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー
（6）ほかの解決すべき問題が次々と列挙される このような反応の前提には、その会社が受け入れることのできるポジティブな変化に一定の限界があるという発想がある。そして、自社が現在すでにその上限に達しつつあると言いたいのだ。人々は往々にして、自社が好ましい変化を遂げる能力を過小評価する傾向がある（また同様に、変わらないことの本当の代償も過小評価する場合が多い）。しかし、あなたが掘り起こした問題は、フラストレーションや標準的な水準を下回っている状況、また一部の組織においては真に深刻な現状を映し出すものであり、迅速に対処すべきである。 （7）将来もっと好ましいタイミングが訪れると言われる これは、最もよく見られる抵抗のパターンかもしれない。将来、より変革を推し進めやすい状況が整うはずだという幻想を抱く人が非常に多いのだ。しかし、筆者らの経験から言うと、そのようなケースはほとんどない。たいていはその逆
今すぐ見直すべき、組織をダメにする「謎慣習」。成長しない企業が軽視していること
今回話題にしたいのは、「上司より早く退社してはならない」などのように、大勢の人が“そうすべきだ”と信じ、取り入れている会社も多いのに、実は組織をダメにしてしまうビジネスルールや慣習です。 その筆頭は、1on1（ワンオンワン）ミーティングです。 1on1ミーティングとは、主に部下の育成を目的に行われる、上司と部下の1対1の面談のこと。「1on1ミーティングをすれば部下の本心を引き出せるはずだ」と思い込んでいる上司は少なくありませんが、決してそんなことはありません。 そのような上司が開く1on1ミーティングは、「最近どう？」から始まり、とりとめのない話で終わりがちです。上司は「しっかり部下と意思の疎通が図れた」と満足する一方で、部下は「全然自分の話を聞いてもらえない」と、上司や会社に対して嫌悪感を抱くようになります。 すべてがムダとは言いませんが、上記のようなケースでは何の意味もないのです。
頭が悪くても、能力がなくても、「抜群の成果を出す人」のたった1つの特徴
稲盛ライブラリー＋ダイヤモンド社「稲盛和夫経営講演選集」共同チーム いなもりらいぶらりーだいやもんどしゃいなもりかずおけいえいこうえんせんしゅうきょうどうちーむ 1932年、鹿児島生まれ。鹿児島大学工学部卒業。59年、京都セラミック株式会社(現・京セラ)を設立。社長、会長を経て、97年より名誉会長を務めた。また、84年に第二電電(現・KDDI)を設立、会長に就任。2001年より最高顧問。10年には日本航空会長に就任。会長、名誉会長を経て、15年より名誉顧問。1984年には稲盛財団を設立し、「京都賞」を創設。毎年、人類社会の進歩発展に功績のあった人々を顕彰している。 2022年8月、90歳でその生涯を閉じる。 経営――稲盛和夫、原点を語る 2つの世界的大企業、京セラとKDDIを創業し、JALを再生に導いた「経営のカリスマ」、稲盛和夫が本当に大切にしていたこととは? 経営者として修羅場に置かれ
世界的に見ても「人材」に投資せず、個人も学ばない国・日本 業績や株価にも影響する「能力開発への投資」の必要性
社員の離職問題に直面し、能力開発に注力するように 松岡永里子氏（以下、松岡）：本日は『従業員エンゲージメントを仕組み化する スキルマネジメント』の著者である中塚敏明さんにご登壇いただきます。書籍の中に書いてあることも含めて、またそこからプラスして、質疑応答も含めてお話ししていきたいと思います。では中塚さん、お話いただいてもよろしいでしょうか。 中塚敏明氏（以下、中塚）：よろしくお願いします。 松岡：お願いいたします。 中塚：あらためまして、みなさまこんにちは。本日は「能力開発を仕組み化する スキルマネジメントとは」についてお話をさせていただきたいと思います。 まずはじめに、少し自己紹介をさせていただきたいと思います。スキルティの代表取締役の中塚敏明と申します。私はITの黎明期に生まれまして、NTT東日本での経験を経て、2011年にITの派遣会社を設立いたしました。 しかし社員の離職問題に直
30代は「付き合わない人」を決める時期 会社員人生で最も差のつく10年間の歩き方
自分たちの時代のやり方では、20代には通用しない 大塚寿氏：今度はそれぞれの壁と対処策という切り口で見ていきましょう。今日は20代の方がいらっしゃらなかったので、みなさんの後輩、あるいは部下や社員へのマネジメントや育成という目線でヒントを得ていただければと思います。 20代の壁って今どういうことが多いかというと、これは最大公約数的な壁なんですけど。要は、理想と現実の狭間で何が正解かわからず空転してるんですね。ここで大事なのが、実は正解なんかなかったりするんですよ。これだけ外部環境がダイナミックに変化していくと、やってみなければわからないことが多いんですね。 つまり、日本で1992年にバブルが弾けて、まあまあそこから1997年ぐらいまでの時代は、「こういうやり方をすればこういう成果が得られるよ」っていうほぼ正解チックな営業のアンサーもあったんですよね。 ところが、それからの長い失われた30年
｢陰で頑張る社員｣に報いる会社が少ない理由
企業の中でも「付加価値のある仕事」というのは、ほとんど、全体の3〜5パーセントの社員によるものだと言われる。アイオワ大学のニン・リーらの研究によれば、自分に与えられた以上の働きをし、周囲の同僚たちを助ける「スター社員」は、他の社員すべてを合わせたよりも、会社の業績に大きな影響を与えるという。 真のトップパフォーマーが燃え尽きてしまうことも ただ問題は、こういうスター社員の貢献を正しく認識していない企業が多いということだ。ある調査によれば、他の社員に対して非常に協力的な人たちのうち、社内で「トップパフォーマー」だと認識されているのはわずか50パーセントだという。 そして、社内で「スター」とされている社員の中には、他人にあまり協力的でない人が20パーセントもいるという。自分の数字を上げ、手柄を立てることにばかり熱心で、同僚の成功に貢献しようとはしない人たちだ。 真のトップパフォーマーには、どこ
なぜ日本企業には「担当部長」「担当課長」が山ほどいるのか…「働かないオジサン」が量産された根本原因（プレジデントオンライン） - Yahoo!ニュース
なぜ日本企業には「担当部長」「担当課長」という人が多いのか。経営コンサルタンタントの新井健一さんは「組織の成長鈍化にあわせて、管理職ポストが不足するようになった。ライン長を増やすことはできないが、専門職であればいくらでも増やせる。その結果、担当部長や担当課長というあいまいな存在が増えていった」という――。(第2回) 【この記事の画像を見る】 ※本稿は、新井健一『それでも、「普通の会社員」はいちばん強い 40歳からのキャリアをどう生きるか』(日本経済新聞出版)の一部を再編集したものです。 ■会社員にとって「昭和」とはどういう時代だったか ここでは、いまどきの若手社員に嫌われる「昭和だよね」のなにが「昭和」なのかについて考えてみたい。先ずは「会社員にとって『昭和』とはどういう時代だったのか？」について概観する。 年表でみれば、大正最後の年となる大正15(1926)年の年末、大正天皇が崩御され改
富士通の2023年度上期決算に見る「Fujitsu Uvance」の2つの課題
印刷する メールで送る テキスト HTML 電子書籍 PDF ダウンロード テキスト 電子書籍 PDF クリップした記事をMyページから読むことができます 富士通は10月26日、2023年度上期（2023年4月～9月）の連結業績を発表した。国内サービスソリューション事業の成長で力強さを見せつける一方、海外サービスソリューション事業や、カーブアウトが遅れているデバイスソリューション事業が低迷するなど、まだら模様の決算となった。 同社によると、上期の売上収益は前年同期比0.4％減の1兆7118億円と減益だったが、PFU売却などの事業再編の影響を除けば、同2.7％増の実質的な増収だと強調する。営業利益は同55.6％減の447億円だが、調整後営業利益が前年同期の240億円の赤字から、今期は507億円の黒字に転換していることを示した。 決算会見で取締役執行役員SEVP CFO（最高財務責任者）の磯部
耳にすることが増えた「HRBP」、DXの重職として日本企業に定着するか
「2020年に私がグループデジタル本部の責任者となった当初から、HRBP（人事ビジネスパートナー）を設置した」。 ベネッセホールディングス（HD）の橋本英知専務執行役員CDXO（チーフデジタルトランスフォーメーションオフィサー）兼Digital Innovation Partners 本部長はこう語る。 ここ数年、ベネッセHDに限らず、企業のDXの現場を取材していると「HRBP」という言葉をよく聞くようになった。「HRBPと相談しながら、社員のリスキリングの仕組みを整備した」「HRBPの支援を受けて、組織体制を見直した」といった具合に、会話の中で自然に出てくることが多い。 HRBPとは、事業戦略を推進するための組織体制や人材戦略を部門長に提言し、実行する役割を担う職種のことだ。米ミシガン大学経営大学院のデイビッド・ウルリッチ教授が1990年代に提唱した。従来の部門人事が、その事業部門におけ
職場を変えただけで「要領が悪い」という評価が180度変化 仕事ができないと思いこんでいる人が、メンタルを保つための“心得”
『要領がよくないと思い込んでいる人のための仕事術図鑑』著者で、SNSを中心にライフハックや仕事術などを発信しているF太氏。今回は「無理なく生きるコツ」をテーマに、自身の経験を踏まえたアドバイスを送ります。本記事では、働きながらメンタルを守るために大切な“考え方”について語りました。 前回の記事はこちら なんとか就職したコールセンターを3ヶ月でクビに 山本沙弥氏（以下、山本）：コールセンターで働かれたということですが、またここでもドラマがあったんでしょうか。 F太氏（以下、F太）：そうなんですよ。「自分にできることってコールセンターしかない」「後がない」と思ってその仕事を選んだんですよね。派遣だったので指定された職場に行って、でもそこを3ヶ月でクビになっちゃうんです。 山本：これはけっこう驚きですね。 F太：そうなんですよ。僕の中では「もう後がない」と思ってこの仕事に就いているので、すっごく
【アタマの良さは絶対に手に入る】「問題解決力」がある人、その共通点とは？【書籍オンライン編集部セレクション】
「問題意識」はどこからくるか 「問題意識を持て」とよく言われます。はたして、そう言われて自動的に問題意識が生まれてくるものでしょうか。 そもそも、問題意識とはいったい何でしょうか。すでに問題が目の前で起こっている場合は、「問題意識を持て」などと悠長なことは言いません。 問題意識の有無を論議するまでもなく、問題が存在するわけですから、それを解決するしかないのです。 つまり、「目に見える問題」については、問題意識という言葉は使いません。「目に見えない問題」「気がつかない問題」についてのみ問題意識と言うのです。 ということは、問題意識とは、問題が顕在化する前に問題が生じる可能性を感じとる能力であるといえます。 養生という言葉があります。ふだんから健康に気をつけて養生に努めている人は、わずかな身体の変調を敏感に汲みとって、休息をとったり、医者に相談に行ったりします。だから大病にはかからず長命を全う
日本型組織とデジタル化は「相性悪すぎ」、米国に差を付けられた必然理由 篠﨑教授のインフォメーション･エコノミー（第157回）
日本型組織とデジタル化は「相性悪すぎ」、米国に差を付けられた必然理由 篠﨑教授のインフォメーション･エコノミー（第157回）(2/2)
お金をかけたら老後貧困にまっしぐら。マイカー、マイホーム、生命保険、教育費に仕掛けられた４つの罠＝神樹兵輔 | マネーボイス
プロフィール：神樹兵輔（かみき へいすけ） 投資コンサルタント&マネーアナリスト。富裕層向けに「海外投資懇話会」を主宰し、金融・為替・不動産投資情報を提供。著書に『眠れなくなるほど面白い 図解 経済の話』 『面白いほどよくわかる最新経済のしくみ』（日本文芸社）、『経済のカラクリ』 (祥伝社)、『見るだけでわかるピケティ超図解――21世紀の資本完全マスター』 (フォレスト出版)、『知らないとソンする！ 価格と儲けのカラクリ』（高橋書店）など著書多数。 マイカー、マイホーム、生命保険、教育費は貧困老後の権現 みなさま、こんにちは! 「衰退ニッポンの暗黒地図」をお届けするマネーアナリストの神樹兵輔です。 今回は「日本で老後貧乏になる早道は『マイカー』『マイホーム』『生命保険』『教育費』 の4つ！」というテーマで、その悲惨な理由をえぐっていきます。 世界一維持費の高い日本での自動車保有、巨額負債で
部下に信頼される“好感度の高い上司”が「絶対にしないこと」の共通点
「人の上に立つ」ために本当に大切なこと 問題は、99％しか自分を信じていないことにある。あなたに足りない1％は何か？——リーダーシップの第一人者であるマクスウェル氏が、「カリスマ性」「情熱」「洞察力」など、リーダーに不可欠な21の資質を説く。マクスウェル氏の集大成にして世界中で1300万部を売り上げた不朽のバイブル。 バックナンバー一覧 人材育成やチームの目標達成、部下とのコミュニケーション…リーダーにはさまざまな責務がのしかかる。悩みを抱えていないリーダーなどいないだろう。 そこで参考になるのが、全世界でシリーズ累計1800万部を記録するベストセラー著者、ジョン・C・マクスウェル氏の『「人の上に立つ」ために本当に大切なこと』だ。「あの人についていきたい」と思わせる秘けつが満載の本書には、「心に刺さる言葉ばかりだった」「仕事につまずいた時に読むべき特効薬」と激賞の声が多数寄せられ、多くの人
ドコモと三菱UFJがエグい値上げ決行！「IT弱者切り捨て型」本格到来の必然
30年のキャリアを誇る経営戦略コンサルタント。情報分析や業界分析に強く、未来予測やイノベーション分野が得意領域。一方で雑学にも強く、経済エンタテナーとして各方面に寄稿。経済クイズ本『戦略思考トレーニング』シリーズは20万部を超えるベストセラー。マスコミ関係者の地下クイズ集団『夜会』のメンバーとしても活躍。 今週もナナメに考えた 鈴木貴博 経済誌をにぎわすニュースや日常的な経済への疑問。そのときどきのトピックスについて経済の専門知識を縦軸に、社会常識を横軸において、ナナメにその意味を考えてみる。 バックナンバー一覧 ドコモと三菱UFJ銀行が、“エグい”値上げに踏み切りました。しかし、両社の狙いは「値上げでもうけること」ではありません。「IT弱者切り捨て型」ともいえるこの値上げには、“目先のもうけ”以上のうまみがあるのです（百年コンサルティング代表 鈴木貴博） ドコモと三菱UFJが “エグい”
やみくもなスキル取得は逆効果 ガートナーが勧める「ITリテラシーを向上させる4つのアクション」
同社によると「ITリテラシーの向上はITスキルを習得するだけでなく、それを使いこなす能力の向上も意味する。PC操作などの基本的なITスキルにとどまらず、セキュリティやデータ活用など、より高いスキルも含む」という。 ガートナージャパンが挙げたアクションは以下の4つ。 従業員がITリテラシーを向上させられる機会を継続的に設けること ITスキルをビジネスと連動させて目的に合わせて体系化すること スキルロードマップを定期的に見直し、短期間で学べるアジャイルな方法を取り入れること スキル向上の意義を周知すること 継続的なトレーニングの機会を設ける 関連記事 ChatGPTの職場での使い道、第1位は「アイデア出し」 調査で見えたAI活用のリアル 辞書ツール事業などを展開するYourDictionaryは、ChatGPTをどのように使用しているか、米国人とAI専門家（1024人、うち専門家は104人）に
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給湯室から聞こえた「おっさん、マジで使えねえ」の声…59歳・派遣事務、月収61万円のエリート時代を思い出して号泣【CFPが助言】（幻冬舎ゴールドオンライン） - Yahoo!ニュース