「2024年 第2回 G検定」開催結果を発表（5,527名が受験し、3,760名が合格）
基幹系への安易なOSS採用は禁物、バージョンアップ多発で運用保守が重荷に
基幹系システムのような社内システムにおいても、オープンソースソフトウエア（OSS）の利用が当たり前になってきた。クラウドサービスを利用する場合や、開発担当者と運用担当者が連携する開発手法DevOpsを採用する場合など、OSSの利用を避けられない。 多くの企業でOSSの利用が進む中、OSSを採用した当初は想定していなかった誤算に直面するケースが浮上している。商用のソフトウエアに比べてサポート期間が短かったり、サポートが充実していないため脆弱性が見つかっても放置してしまったりといった課題だ。ユーザー企業は安易に導入コストだけを見てOSSを採用するのは禁物だ。その後の長期間の運用・保守も含めた体制の検討が求められる。 「OSSの採用がここ数年で周辺システムから基幹系に広がった。その結果、ユーザー企業からは長期間、同じバージョンのソフトウエアを使いたいという要望が増えている」。OSSのデータベース
指示待たず｢勝手に仕事する人｣の根本的な問題点
自分から動き、変化を起こすには、社長が言うように、次の2点をキッチリ押さえることに尽きる。「報告・連絡・相談」が重要視されるゆえんだ。 「自分から動ける人」になるための2つのポイント ・ 自分自身の権限を知ること、すなわち「会社のルール」を熟知すること。公式のルール、暗黙のルールを含め、誰に情報を持たせるかを考えること。 ・ 保守的な人物への配慮を怠らないこと。ルールを守っていても反感を持たれるケースは多い。したがって、保守的な人物に対する感情面のケア、付き合いなどを利用すること。 また、会社によっては、会議の場で議論する前に関係者全員に対して個別に話を通しておく、現場や仲のいいクライアントに味方になってもらう、といった、いわゆる「根回し」が効果的なことも多い。状況をよく見て、仲間を増やそう。
44歳でマイクロソフトに転職した日本人エンジニアが“精神的に限界”だった時に救われた「世界一流の思考」（CREA WEB） - Yahoo!ニュース
44歳で米マイクロソフトに転職し、4年前からアメリカでAzure Functionsというクラウドサービスのエンジニアとして働いている牛尾剛さん。「世界一流のエンジニア」と仕事をする中で気が付いたのは、彼らも全員が天才というわけではなく、「思考法(マインドセット)」が高い生産性を形作っているということだった。 【画像】牛尾流タイムボックス制の1日の時間割 実は30代でADHDだと診断された牛尾さんは、不器用さやぐったり疲れる感覚に悩んでいた。だからこそ不得意な仕事でも生産性を上げることを研究してきたという。できるプログラマとできないプログラマの差は25倍あると言われるソフトウェアの世界の中で、牛尾さんが見出したマインドセットを綴った『世界一流エンジニアの思考法』より、一部を抜粋して紹介する。 皆さんも、長時間労働はかえって効率が悪いという話は聞いたことがあるだろう。長年、私もそのぐらいの認
｢OJT偏重｣の古い日本の人材育成がやばいワケ
さらに付け加えるならば、これからの時代は「人生100年時代」と言われるようになりました。1つの企業、特定のスキルだけで職業人生を全うできる時代ではなくなったことから、至るところでリスキリング（学び直し）の必要性が叫ばれています。AIをはじめとして、さまざまな進化が非常に速いサイクルで訪れる環境下においては、今、目の前で向き合っている仕事に必要なスキルを磨くだけでは足りず、人生100年時代を生き抜くことが難しくなってくるでしょう。これからは、もっと先々を見据えた新たな能力の獲得が必要になってくるのです。こうした現業務で必要とされる能力とは別のスキルや知見を獲得することは、もはやOJTでは不可能に近く、今ほどOff-JTが必要とされる時代は過去になかったのではないでしょうか。 「人的資本経営」の意味 そう考えると、現状の年間3万〜4万円という日本企業のOff-JTにかける育成投資金額は低過ぎる
頭が悪くても、能力がなくても、「抜群の成果を出す人」のたった1つの特徴
稲盛ライブラリー＋ダイヤモンド社「稲盛和夫経営講演選集」共同チーム いなもりらいぶらりーだいやもんどしゃいなもりかずおけいえいこうえんせんしゅうきょうどうちーむ 1932年、鹿児島生まれ。鹿児島大学工学部卒業。59年、京都セラミック株式会社(現・京セラ)を設立。社長、会長を経て、97年より名誉会長を務めた。また、84年に第二電電(現・KDDI)を設立、会長に就任。2001年より最高顧問。10年には日本航空会長に就任。会長、名誉会長を経て、15年より名誉顧問。1984年には稲盛財団を設立し、「京都賞」を創設。毎年、人類社会の進歩発展に功績のあった人々を顕彰している。 2022年8月、90歳でその生涯を閉じる。 経営――稲盛和夫、原点を語る 2つの世界的大企業、京セラとKDDIを創業し、JALを再生に導いた「経営のカリスマ」、稲盛和夫が本当に大切にしていたこととは? 経営者として修羅場に置かれ
世界的に見ても「人材」に投資せず、個人も学ばない国・日本 業績や株価にも影響する「能力開発への投資」の必要性
社員の離職問題に直面し、能力開発に注力するように 松岡永里子氏（以下、松岡）：本日は『従業員エンゲージメントを仕組み化する スキルマネジメント』の著者である中塚敏明さんにご登壇いただきます。書籍の中に書いてあることも含めて、またそこからプラスして、質疑応答も含めてお話ししていきたいと思います。では中塚さん、お話いただいてもよろしいでしょうか。 中塚敏明氏（以下、中塚）：よろしくお願いします。 松岡：お願いいたします。 中塚：あらためまして、みなさまこんにちは。本日は「能力開発を仕組み化する スキルマネジメントとは」についてお話をさせていただきたいと思います。 まずはじめに、少し自己紹介をさせていただきたいと思います。スキルティの代表取締役の中塚敏明と申します。私はITの黎明期に生まれまして、NTT東日本での経験を経て、2011年にITの派遣会社を設立いたしました。 しかし社員の離職問題に直
30代は「付き合わない人」を決める時期 会社員人生で最も差のつく10年間の歩き方
自分たちの時代のやり方では、20代には通用しない 大塚寿氏：今度はそれぞれの壁と対処策という切り口で見ていきましょう。今日は20代の方がいらっしゃらなかったので、みなさんの後輩、あるいは部下や社員へのマネジメントや育成という目線でヒントを得ていただければと思います。 20代の壁って今どういうことが多いかというと、これは最大公約数的な壁なんですけど。要は、理想と現実の狭間で何が正解かわからず空転してるんですね。ここで大事なのが、実は正解なんかなかったりするんですよ。これだけ外部環境がダイナミックに変化していくと、やってみなければわからないことが多いんですね。 つまり、日本で1992年にバブルが弾けて、まあまあそこから1997年ぐらいまでの時代は、「こういうやり方をすればこういう成果が得られるよ」っていうほぼ正解チックな営業のアンサーもあったんですよね。 ところが、それからの長い失われた30年
耳にすることが増えた「HRBP」、DXの重職として日本企業に定着するか
「2020年に私がグループデジタル本部の責任者となった当初から、HRBP（人事ビジネスパートナー）を設置した」。 ベネッセホールディングス（HD）の橋本英知専務執行役員CDXO（チーフデジタルトランスフォーメーションオフィサー）兼Digital Innovation Partners 本部長はこう語る。 ここ数年、ベネッセHDに限らず、企業のDXの現場を取材していると「HRBP」という言葉をよく聞くようになった。「HRBPと相談しながら、社員のリスキリングの仕組みを整備した」「HRBPの支援を受けて、組織体制を見直した」といった具合に、会話の中で自然に出てくることが多い。 HRBPとは、事業戦略を推進するための組織体制や人材戦略を部門長に提言し、実行する役割を担う職種のことだ。米ミシガン大学経営大学院のデイビッド・ウルリッチ教授が1990年代に提唱した。従来の部門人事が、その事業部門におけ
職場を変えただけで「要領が悪い」という評価が180度変化 仕事ができないと思いこんでいる人が、メンタルを保つための“心得”
『要領がよくないと思い込んでいる人のための仕事術図鑑』著者で、SNSを中心にライフハックや仕事術などを発信しているF太氏。今回は「無理なく生きるコツ」をテーマに、自身の経験を踏まえたアドバイスを送ります。本記事では、働きながらメンタルを守るために大切な“考え方”について語りました。 前回の記事はこちら なんとか就職したコールセンターを3ヶ月でクビに 山本沙弥氏（以下、山本）：コールセンターで働かれたということですが、またここでもドラマがあったんでしょうか。 F太氏（以下、F太）：そうなんですよ。「自分にできることってコールセンターしかない」「後がない」と思ってその仕事を選んだんですよね。派遣だったので指定された職場に行って、でもそこを3ヶ月でクビになっちゃうんです。 山本：これはけっこう驚きですね。 F太：そうなんですよ。僕の中では「もう後がない」と思ってこの仕事に就いているので、すっごく
「仕事ができて人間関係にも恵まれる人」の3つのスキル。“○○の言語化” でコミュニケーションが好転する - STUDY HACKER（スタディーハッカー）｜社会人の勉強法＆英語学習
「仕事ができるあの人は、すごく人当たりもいい。あの魅力は、彼にしかないものだよな……」 そんな、仕事の能力が高いだけでなく対人関係もうまくいっている人に憧れを抱きつつも、「自分はあんなふうにはなれない」と諦めていませんか？ 今回の記事では「仕事ができて、いい人間関係にも恵まれる人」になるために身につけたい3つのスキルをご紹介します。それらを意識して、あなたもぜひ周囲から憧れられる存在へと近づいてみましょう。 【ライタープロフィール】 青野透子 大学では経営学を専攻。科学的に効果のあるメンタル管理方法への理解が深く、マインドセット・対人関係についての執筆が得意。科学（脳科学・心理学）に基づいた勉強法への関心も強く、執筆を通して得たノウハウをもとに、勉強の習慣化に成功している。 身につけたいスキル1：「雑談」スキル 身につけたいスキル2：「感情を言語化する」スキル 身につけるべきスキル3：「柔
学習指導案とは？作り方や役割､計画の立て方を解説 | 東洋経済education×ICT
学習指導案とは、いわば授業の計画書のことです。授業を行ううえでなくてはならないものですが、書き方は千差万別であり、いったいどう書けば正解なのかわからないと感じることもあるかもしれません。当記事では高校国語科を例に、新学習指導要領に対応した学習指導案作成のコツを紹介します。
東大生が見た｢集中力がある人｣と｢ない人｣の大差
最後は、「順番を決める」です。自分の目の前の仕事・勉強を、どういう順番でどうするのか、ということを明確にするのです。 集中力を高める方法3：明確な順番を決める みなさんが「集中できない！」とお悩みのタイミングって、大抵の場合は「最初の5分」なのではないでしょうか。 「やり始めたら案外、集中できるけれど、集中し始めるまでが長い」ということってありますよね。 もっと言えば、「机について仕事や勉強を始めよう」と思うそのタイミングまでが長くなってしまって、なかなか集中できる状態まで持っていけない、ということもあると思います。PCを起動しても、「ああ、今日も仕事面倒くさいなぁ」と、ちょっとダラダラしてしまう、という人も多いのではないでしょうか。 だから、「最初の5分」の集中ハードルを下げる工夫をすればいいのです。 そのために重要なのは、その仕事・勉強の「明確な順番」を最初に決めてしまうということです
5分で簡単に記憶が定着する「イマナニ法」
京都大学経済学部経済学部経済経営学科卒業。高校時代は平均偏差値80、最高偏差値 95を出し、京都大学に首席で合格。2014年から3年連続で『最強の頭脳 日本一決定戦! 頭脳王』(日本テレビ系)FINALISTになり、一躍人気に。小学生の頃より競技かるたを始め、現在八段。2019年1月には競技かるたの日本一、第65期名人の座につき、 翌年も名人位を防衛。現在は論理力、記憶力、没頭力を同時に上げるエキスパートとして全国各地で講演活動も行っている。オンライン個別指導塾「粂原学園」の代表講師として、学生から社会人まで受講生95%の成績アップに成功する。「1ヵ月で TOEIC® 550点から750点にアップ」「1年で偏差値35が70にアップし、一流大学に合格」「3ヵ月で定期テスト200位から2位に浮上」など、1on1指導が好評を博している。 偏差値95の勉強法 京大首席合格、3年連続「頭脳王」FIN
【コンサルが教える】頭のいい人が絶対にやらない「バカな努力」とは？
1975年生まれ。筑波大学大学院環境科学研究科修了後、理系研究職の道を諦め、給料が少し高いという理由でデロイト トーマツ コンサルティング（現アビームコンサルティング）に入社。品質マネジメント、人事などの分野でコンサルティングに従事し、その後、監査法人トーマツの中小企業向けコンサルティング部門の立ち上げに参画。大阪支社長、東京支社長を歴任したのちに独立。現在はマーケティング会社「ティネクト株式会社」の経営者として、コンサルティング、webメディアの運営支援、記事執筆などを行う。また、個人ブログとして始めた「Books＆Apps」が“本質的でためになる”と話題になり、今では累計1億2000万PVを誇る知る人ぞ知るビジネスメディアに。 頭のいい人が話す前に考えていること 子どものころ、「ちゃんと考えてから話して」と言われたことはないだろうか。もしくは上司に「よく考えて」とか「ちゃんと考えた？」
「学生レベルの部下」を「仕事ができる人」に変えるたった1つの方法とは？
あだち・ゆうや／Deloitteにて12年間コンサルティングに従事。大企業、中小企業あわせて1000社以上に訪問し、8000人以上のビジネスパーソンとともに仕事をする。仕事、マネジメントに関するメディア『Books&Apps』を運営する一方で、企業の現場でコンサルティング活動を行う。著書に、『仕事ができる人が見えないところで必ずしていること』（日本実業出版社）、『頭のいい人が話す前に考えていること』（ダイヤモンド社）、『人生がうまくいかないと感じる人のための超アウトプット入門』（河出書房新社）、『すぐ「決めつける」バカ、まず「受けとめる」知的な人』『仕事で必要な「本当のコミュニケーション能力」はどう身につければいいのか?』（日本実業出版社）など。 頭のいい人が話す前に考えていること 子どものころ、「ちゃんと考えてから話して」と言われたことはないだろうか。もしくは上司に「よく考えて」とか「ち
仕事ができる人でも「なんか便利な人」扱いは離職につながる 曖昧さ耐性が高い人・低い人への適切なフォローのやり方
ビジネスリサーチラボ主催のセミナーより、曖昧な状況に対してどの程度寛容であるかを表す「曖昧さ耐性」をテーマに、ビジネスリサーチラボ 代表取締役の伊達洋駆氏、コンサルティングフェローの神谷俊氏が登壇した回の模様をお届けします。本記事では、参加者からの質問に両名が答えました。 「曖昧さ耐性が高い人」と「問題や判断を先送りする人」の違い 伊達洋駆氏（以下、伊達）：質問をいくつかいただいてますので、ここからはそちらに答えつつ進められればと思います。では、最初の質問なんですが、こんな感じの質問をいただいています。「曖昧さ耐性が高い人と、ただ問題や判断を先送りする人との違いや峻別はどのようにすればいいですか？」。 これについて、まず私の考えを少しお話しさせていただくと、曖昧さ耐性と、問題や判断を先送りすることって別物なんですね。特に後者の「問題や判断を先送りする」ということについては、「先延ばし」と呼
｢部下が勝手に育つ｣上司が実践する"3つの方法"
❶ 部下本人に「自己評価」をさせる ❷ 部下との1on1面談で、「自己評価」と「上司評価」をすり合わせる ❸ スキル項目のうち、何を身につけるかの「目標」を決める ❹ 全員の部下とすり合わせたら、一覧を「貼りだす」 ❺ ◎と×・△を一緒に組ませて、仕事をしながら「教え合う環境」をつくる この順番が大事です。 やってしまいがちな失敗が、部下に自己評価させず、上司がいきなり全スタッフの評価をすることです。 これでは意味がなくなってしまいます。 部下自身が自分をどう分析しているかが大事なことで、その自己分析の癖をつけてもらうことも、部下の成長にとっては欠かせないプロセスなのです。 部下がスキルの内容をよく理解しないまま、突然一覧を見せられ、自分の評価を勝手にされているとなると、何が起こると思いますか？ 「私のこと、こんなにできないと思っていたんだ」とか、「私はできると思っているのに全然評価してく
「ちゃんと指示してよ...」部下が仕事の自信を無くす悪循環が生まれるわけ ミスを恐れない「曖昧さ耐性」を高める2つの要素
ビジネスリサーチラボ主催のセミナーより、曖昧な状況に対してどの程度寛容であるかを表す「曖昧さ耐性」をテーマに、ビジネスリサーチラボ 代表取締役の伊達洋駆氏、コンサルティングフェローの神谷俊氏が登壇した回の模様をお届けします。本記事では神谷氏より、「曖昧さ耐性が高い人」の育て方について語られました。 “曖昧さ耐性”が高い人は、何を見ているのか？ 伊達洋駆氏（以下、伊達）：では、神谷さんにバトンタッチしたいと思います。よろしくお願いします。 神谷俊氏（以下、神谷）：伊達さん、ありがとうございました。みなさん、こんにちは。株式会社エスノグラファーの神谷俊と申します。後半パートは、今から20分間ぐらいお時間をいただいて、私からレクチャーをさせていただきます。 先ほどもあったように（質問を）すでにいくつかいただいてますが、私のパートでも聞いてみたいことなどあれば、よろしくお願いします。 さて、私のパ
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神戸製鋼、DX戦略進展 IT専門人材500人に拡大（日刊産業新聞） - Yahoo!ニュース
