「人材不足、組織の壁」DXの障害に打ち勝つ方法 | Japan Innovation Review powered by JBpress
（外山 遊己：電通デジタル ビジネストランスフォーメーション部門 プランニングディレクター） DX推進の壁となっている3つの課題 街中をフードデリバリーの自転車が走り回ることが当たり前となり、ネットショッピングでこれまで買うことがなかった生鮮食品や日用品を買う。仕事でも、自宅から会議に参加し、営業活動をWebやメール経由で行う在宅やテレワークがどんどん増えています。新型コロナウイルス感染症の流行により、私たちの日常は1年前には全く想像できなかったほど、大きく変化しています。そして、この変化はいつまで続くのか、この先さらにどのように変化していくのか、誰にも分らない状況です。 このような生活者の変化に合わせて、企業側のデジタル対応であるデジタルトランスフォーメーション（以下、DX）も加速しています。 電通デジタルが2020年9月に実施した「日本企業のデジタルトランスフォーメーション調査2020
ペーパーレスの展開に1年以上かける企業は時代遅れ、ガートナーが日本のデジタルイノベーションに関する展望を発表
ガートナー ジャパン（以下、ガートナー）は2021年3月10日、日本のデジタルイノベーションに関する展望を発表した。デジタルトランスフォーメーション（DX）が本来のデジタルイノベーションではなく、単に電子化やクラウド活用に終始するようでは大きなビジネスリスクを生み出すとしている。 今回の展望は、DXや電子化への取り組みに関して2つの点について論じている。 DX戦略を明確にしないと競合企業にシェアと成長機会を奪われる 1つ目は、「自社のDX戦略が実際に何を意味するものかを明示していない企業は、競合企業にシェアと成長機会を奪われる」という分析だ。多くの企業で、新型コロナウイルス感染症（COVID-19）への対応としてDXを進めようとする機運が高まっている。テレワークを拡大せざるを得ない状況に置かれ、ペーパーレスや脱印鑑といった電子化の取り組みが進んだ。 だが、ガートナーは「社会全体がデジタル化
私が仕事をしてきた中で「最も合理的」と感じたリーダーの話。 | Books&Apps
もうずいぶん前のことになる。 あるIT業の業務改善プロジェクトに、私はいちメンバーとして参加した。 その会社のプロジェクトメンバーは全部で8名。期間は約9ヶ月だった。 経営陣肝いりの、それなりに大きいプロジェクトである。 そのため、プロジェクトマネジャーは、掛け値なしに優秀であった。 指示は的確で、果敢に新しいことにチャレンジするが、無用なリスクは取らず、守りが堅い。 メンバーとの関係も付かず離れずとバランスが良く、理想的な人物だった。 だが経験的に、プロジェクトメンバー全員が優秀であることはほぼない。 政治的な理由からか、教育効果を期待してなのか、リストラ予備軍だからなのか、それとも単なる人手不足なのか。 理由は様々だろうが、プロジェクトメンバーの中に、必ず２，３名はボンクラが含まれているのである。 そして、プロジェクトは一定の期間内に成果を出す、という厳しい制約があるため、無能の扱いを
だからそれが雇用システムの違い - hamachanブログ(EU労働法政策雑記帳)
こういうつぶやきが話題になっているようですが、 https://twitter.com/retro_g_knight/status/951658522244038656 会社「いいか、仕事でできませんと言ってはいけない。どうすれば実現するか考えるのが真の仕事。海外はもっと厳しいぞ！」 新卒社員ワイ「ほーん、さすが社会は厳しいんやなあ」 新しく所属したメリケン会社「出来ないことは出来ないと言え。できることで利益あげるから」 ワイ「ファーwww」 https://twitter.com/retro_g_knight/status/951658897688772608 以前の会社と今の会社でだいたい言ってることが逆なの闇が深い https://twitter.com/retro_g_knight/status/951746032261459970 ちなみにその前の会社は「海外企業に負けない！」っ
資生堂ショック報道への反応のズレ
女性に対して酷いとか企業の甘えだみたいなのがブコメでもあって強い違和感がある。 資生堂は、世の中の2歩も3歩も先に行ってて、だからこその今回の報道なんだけど、それが判ってないコメントが多いと思う。 （資生堂ショックとは、資生堂が美容部員の時短勤務者に土日や夕方以降のシフト入れを促す施策の事） 資生堂に対してなにか言う時の前提資生堂は離職率を公表しており、2013年度の国内資生堂グループ(管理・総合職)で3.2％だ。2014年度4.2%。 しかし、結婚・出産・育児理由は、0.03%にすぎない。2014年度は、ついに0.00％になった。 美容職で、離職率2013年度 3.1%(結婚出産育児理由0.80%), 2014年度 3.7%(結婚出産育児理由1.00%)。 1990年(25年前)には育児休業を3年に。1991年(24年前)には時短勤務(育児時間)導入。1993年(22年前)には介護休業、
粒度大きいタスクの対処が上手くいかない
今更ながら ToDo リストに入ってる粒度の大きいタスクの対処法が上手くない。「ネット銀行から支払い」みたいなタスクは比較的さっさとできるのだが、「○○の記事を執筆する」みたいなのは全然進まない。こういう時の対処法として、実行可能なレベルにまで分解する、みたいなことがよく書かれているけど、実際には思考停止してしまって全く進まない。そして締切が近くなってヤバくなって力ずくで対処する、みたいな状況に陥る。 自分の場合、粒度の大きいタスクを分解するには、それに向きあう勇気とか、湧きたつモチベーションみたいのとか、あるいは締切が迫ってくる恐怖とか、いずれにしても何らかの強い感情を要することが多い。天才的・圧倒的な能力があれば余裕だろうと思われるタスクも多いのだが、残念ながらそんな才能には恵まれていない。しかし給料もらってる仕事だったりしたら、やる以外の選択肢はない。 全てのタスクを淡々とこなしてい
若い同僚を疲弊させたくない - やしお
隣の席に入社2年になる若手社員がいる。私が半年前に今の部署に異動してから様子を見ていて、大変そうな状況になっている。まだ経験の浅いうちに、仕事のマネジメントをしてくれる人がいないというのはつらいことだなと思った。 自分が入社して配属された部署には、課の下に3、4人程度の「チーム」があってリーダーがいた。そのリーダーが部署間の調整や仕事の割り振り、メンバーの進捗を確認したり、あるいは物事の判断をしていた。メンバーにはきちんと仕事がフィルタリングされた状態で入ってきたし、業務の負荷量も把握してくれていた。だからメンバーは自分の作業に集中すればよかった。またメンバーが「いったいどういう背景や経緯でこの作業があるのか」と聞けばリーダーはきちんと教えてくれたし、あるいは「これはこうした方がいいのでは」といった提案も受け付けてくれていたから、「ひたすら作業ばかりをしてむなしさが募る」といったこともなか
クリスマスイブも仕事の女子は、これを見たら頑張れるかもしれない。
🚨🍋ナノ🐼👽🧣🏍📷 @nanonanoxx 疲れた！とぶつくさ言いながら帰っていると「よっ！」と現れたので、今帰り？と聞くと「ん？んー、まあ」と言葉を濁したあと「実は、待ってたんだ」と言うので、なんで？と聞くと「ほら、今日はさイブじゃん」と言うので、うんそうだけど？と言ったら「だから、待ってたんだ」と言う高橋一生ください 2014-12-23 21:59:43 🚨🍋ナノ🐼👽🧣🏍📷 @nanonanoxx 残業をしてると「なんだよー、イブに残業か。さみしいねぇ、お前も」とコーヒーを飲みながらやってきたので、部長こそ寂しいじゃないですか、言ったら「だ、れ、の、た、め、に、残ってやってると思ってんだ」と言った後「こっちは飯も酒も準備してんだよ！早く仕事終わらせろ！」と言う堤真一ください 2014-12-23 23:01:27
小室淑恵「人口構造から見るゲームチェンジの必要性」―人口ボーナス期から人口オーナス期へ | 日刊読むラジオ
まっすぐであれば、松戸の出会いの後冷凍庫に戻った後、それがどれほど衛生的であるかについての不安もあるので、あな […] もっと読む »
量産型ワーキングマザーでいこう | リクナビNEXTジャーナル
突然ですが皆さん、ガンダムは好きですか。アニメ『機動戦士ガンダム』に「赤い彗星のシャア」っていう人が出てくるんですが、その人はエースパイロットで、シャア専用ザクの機体性能と相まって、早さとかが「通常の三倍」なんですよ。ふつうは量産型ザク、っていう緑色のロボット（正確にはモビルスーツ）なんだけど、その中に一体だけ、超絶な実力とカリスマ性を誇る赤いのがいるわけです。 私はワーキングマザーを始めて5年になるのですが、メディアに出てくるワーキングマザーはみんなこの「シャア」みたいな人ばっかりだなと思ってたんですよね。「通常の半分の時間しか働けないなら通常の三倍のスキルで補え！」みたいなことを、同じワーキングマザーに言われた時のその、背後から撃たれる感……。 「女性活用」が国をあげて推進されている、はずの2014年なのですが、私なんかは「えっなんか戦場にシャア大佐しかいない……大佐、キャリアアップが
第189回 及川卓也（2012年1月23日放送）| これまでの放送 | ＮＨＫ プロフェッショナル 仕事の流儀
世界最先端のＩＴ企業で、パソコンやインターネット関連の新しいソフトやサービスの開発にあたる及川。４０人以上のエンジニアを率いるリーダーとして、「世界を変える」ようなインパクトのあるものを常に志す。「世界を変えるとは、今までの仕組みを変えて新しい価値観を提供し、社会をより良くすること」と語る及川。その高い志がチームを鼓舞し、大きな成果を生むと信じている。 及川の率いるチームのエンジニアたちは、秀でた才能を持つ個性派ぞろい。その能力をフルに発揮させることを及川は心がける。そのために及川は、できるだけ話を聞く側に回る。そして、開発が壁にぶつかったり、インパクトに欠けると感じると、あえて根本的な問いを投げかける。話が振り出しに戻ったり、遠回りすることもいとわない。皆が「当たり前」だと思っていることに疑問を投げかける中から、それまでにない独創的なアイデアや画期的な開発が生まれると考えている。 新たな
Eメールで作業内容を管理するのはやめましょう - GoTheDistance
BacklogとかサイボウズLiveとかをご存じないクライアント様が結構多くて、そのような方々にとってのコラボレーション・ツールはほぼ間違いなくEメールになります。まずその啓蒙から入って仕事をさせて戴くことが多くなりました。 お打ち合わせの場でAction決めて、その後はちょいちょいメールフォローでだましだましやってこれた時もあったのですが、やっぱこれダメだってことになったので、その話をしたいと思います。 Why Email Collaboration SUCKS そもそも、Eメールは双方向性があるようで無いツールです。Eメールでの各種進捗管理は、以下の点で非常に効率がよろしくありません。 １つのメールに複数の事項が含まれることがある 例えば、Xさんに対してAという事項の修正事項が記載されたメールに対して、Xさんが返信を行ったとします。その返信に対して別のBという事項のご相談があると、追い
大企業で働くということ - yumulog
というエントリをいつか書きたいなと思っていたのだが、奇しくも同題のエントリ 大企業で働くということ - GoTheDistance をみつけ、3年半の大企業生活を通じてわかってきたことが全部書いてあった。5年近く前に書かれたもので、すごくよくまとめられている*1。なのでわざわざ自分で書かなくてもいいかなと思ったけれど、一度自分でまとめないといつまでもスッキリしないだろうし、時が経つと忘れてしまいそうなので、やっぱり書いてみる。外からのイメージと中の実態との乖離が結構あるような気がしていて、そのギャップを埋める一助になれば幸い。 はじめに 同じ会社でも部署によって雰囲気とか働き方とかぜんっぜん違う。部署異動すると「ここは別会社か!?」と思うほど文化が違う。「社風」ってよく言うけど、何それって感じ。 大学だって、そうでしょう。「あなたの大学ってどういう雰囲気？」って聞かれても、自分の身の回りや
成長期ベンチャーが陥る新卒教育の罠〜 あらゆる悲鳴は“甘え”か 〜 - WETな備忘録
おうふ... IT系のベンチャーが大きくなるのを目の当たりにしてますね。時代的なことかもしれないですね。「会社の規模も大きくして自分が作った会社を盤石のものにしたい」と考えるその気持ちは分かります。そして当然「新卒を大量に採用する」というフェーズに入っていく。 しかし戦力の補充のため「新卒を大量に採用」し始めた会社が、思ったように「戦力の増強」が実現されず、期待されていたような成長曲線を描かない、という現象も多く見られるですね。これは何故なんだろうと。 それには多くの要因があると思うけれど、ここでは「新卒教育」にフォーカスをあてて考えてみた。 目次 仕事ができる者になってほしい「教育」 見落とされがちな人材の評価軸 ベンチャーの組織構成の変遷と「教育」の盲目 「組織の重心」を回復するためには まとめ 仕事ができる者になってほしい「教育」 新卒を大量に採用しはじめると、しかしその中には「仕事
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