なぜなぜ分析は、危険だ | タイム・コンサルタントの日誌から
「なぜなぜ分析」は、品質管理や労働安全管理などの分野で、よく用いられる手法だ。発生した問題事象の根本原因を探るために、「なぜ？」「なぜ？」とくりかえして掘り下げていく。この問いかけを“5回はくりかえせ”と、よく指導しているため、別名「なぜなぜ5回」とも呼ばれる。元々、トヨタが発祥の地であり、トヨタ生産方式の普及とともに、他の業界や分野でも使われるようになった。 図は、トヨタ生産方式の生みの親である大野耐一氏の著書から一例をとって、図示したものだ。工場内のある生産機械が故障してとまったとき、「なぜ機械は止まったか？」の問いに、「オーバーロードがかかって、ヒューズが切れたからだ」と答えただけでは、じゃあヒューズを交換して再起動すればいい、という答えしか出てこない。 しかし、なぜオーバーロードがかかったのか？→ (2)軸受部の潤滑が十分でないからだ、とほりさげ、 さらに (3)潤滑ポンプが十分組
「取材記事は発表前に確認させてください」という広報担当者が「時代遅れ」では全くない理由(片岡英彦) - 個人 - Yahoo!ニュース
私は比較的、商品販促においては「攻めの広報」を行ってきた。一方で「広報」は「攻め」ばかりでは成り立たないことを良く知っている。 また、「広報」という仕事を愛するがゆえに、「広報」の仕事を表面的にしか理解していない人の発言を目にすると無性に悲しく、残念な思いになる。 特に下記のような意見が「残念」である。 特に大きな企業だと、インタビューをする際に「広報確認」が必須だったりするんですよね。「インタビューするのはいいですが、まずはできあがった原稿を見せてください。あと画像素材もすべて。広報に確認します」的な。これがライターとしては非常にだるい。先方に何の悪気はなくても、げんなりします。（略）どんだけ警戒しているんですか…と。冷静に考えると、それはインタビューを受ける社員に対しても失礼なわけです。要するに「こいつはまずいことを喋ってしまうかもしれないから、一応広報でも確認しておくか」ということで
経営陣が全員バラバラの意見を主張したらどうする？“初めての根回し”に挑む若手社員を待ち受ける壁
1964年生まれ。同志社大学卒業後、リクルート入社。リクルートで６年間連続トップセールスに輝き、「伝説のトップセールスマン」として社内外から注目される。そのセールス手法をまとめた『営業マンは心理学者』（PHP研究所）は、10万部を超えるベストセラーとなった。 その後、情報誌『アントレ』の立ち上げに関わり、事業部長、編集長、転職事業の事業部長などを歴任。2005年、リクルート退社。人事戦略コンサルティング会社「セレブレイン」を創業。企業の人事評価制度の構築・人材育成・人材紹介などの事業を展開している。そのなかで、数多くの会社の社内政治の動向や、そのなかで働く管理職の本音を取材してきた。 『上司につける薬』（講談社）、『新しい管理職のルール』（ダイヤモンド社）、『仕事の９割は世間話』（日経プレミアシリーズ）など著書多数。職場での“リアルな悩み”に答える、ダイヤモンド・オンラインの連載「イマドキ
“グローバル人材”を渇望する企業の見当違い：日経ビジネスオンライン
今回はこの半年間くらい、ずっとモヤモヤしていながら書けずにいた、「グローバルな人材」について、考えてみようと思う。 これまでにも、若者の内向き志向のことや、日本人の英語観などについて考えてきたことはあった（楽天・三木谷会長の英語にツッコむ日本人の本末転倒）が、至極ストレートに、「グローバルな人材」について書くことについては、少しばかり抵抗があってできなかった。 いや、抵抗なんてかっこいいもんじゃない。単純に「うまく書けるかなぁ」という自分の思考回路と文章力への懸念がいつも以上にあったのだ。グローバルリズムはそもそも経済の話なのに、グローバルな人材とか何だとか、私たちの働き方にまで広がってきていて、何となくモヤモヤしながらも、何から書いていいのか分からなかったのである。 だが今回は書く。大学生の就活が解禁になったこともあってか、新聞などで「グローバルな人材にならないとダメ」みたいなコメントが
第19回 早く課長になった人ほど、マネジメントが下手 「名プレーヤーは名監督にあらず」の本当の意味：日経ビジネスオンライン
気になる記事をスクラップできます。保存した記事は、マイページでスマホ、タブレットからでもご確認頂けます。※会員限定 無料会員登録 詳細 ｜ ログイン 「せめて課長にはなりたい」が日本人の本音 前々回『第17回 大人が大人をしかっちゃ、ダメでしょう』、前回『第18回 褒めようとするから、いつまでも褒められないのですよ』と、「しかる（注意する、気づかせる、期待を添える）」「褒める」といった組織におけるコミュニケーションをテーマにお話ししてきた。 これらはマネジメントの上で、また人材育成の上での上司と部下の間の基本的なコミュニケーションとして語られることが多い。上司と部下が出てきたところで、今回は上司、特にプレーヤーとして実績を挙げて、早くに課長に昇進した人ほど陥りがちな呪縛について取り上げてみたい。すなわち、「早く課長になった人ほど、マネジメントが下手」という現状についてだ。 原因を探っていく
“切りたい社員”を生む、オトナの勝手と新人の甘さ：日経ビジネスオンライン
新卒切り──。またもや物騒な言葉が出てきたものだ。 一部の報道によれば、入社したばかりの新入社員に、理不尽な要求を突きつけたり、上司が罵声を繰り返し浴びせたりして、新入社員が自主的に辞める状況に追い込むケースが目立っているという。 NPO（非営利組織）法人の労働相談センターにはこの4月以降、「この業界に向いていない」「協調性がない」などの理由で、解雇通知や退職勧奨を受けた新入社員からの相談が10件以上あったそうだ。 こうした新卒切りが横行している背景には、景気の回復を見込んで多めに採用したものの、予想が外れて慌てて人件費の削減に走る企業の姿勢に加えて、一昨年に「内定取り消し」が社会問題となり、厚生労働省が悪質な企業15社の公表に踏み切ったことがあると見られている。「内定切りはできないから、入社直後に自主的に辞めてもらおう」というわけだ（出所はこちら）。 もし、これが事実だとすればあまりにひ
「クズの中のクズだ。辞めた方がいい」と何時間も怒鳴られました：日経ビジネスオンライン
いまから1年ちょっと前の2009年2月ごろ、世間は「内定取り消し」のニュースが盛んに報道されていました。リーマンショック以降の急激な景気の悪化で、新卒の学生を受け入れられなくなった企業が、謝罪の記者会見を開いたり、内定者の学生に補償金を支払ったりしていたのです。 そのとき私は大学4年生。就職先も決まり、卒業を目前に控えていましたが、自分と同学年の学生が内定を取り消されているというニュースを聞いてもピンときていませんでした。身近に取り消された人はいなかったし、零細企業や業績の落ち込んだ企業での話で、自分には関係ないと思っていたのです。 いまから思うと浅はかでした。なぜなら、私はその直後の2月末に突然内定先の企業に呼び出され、「内定取り消し」の事態に追い込まれるからです。 正確には、内定を自主的に「辞退」するよう迫られました。 卒業式を1カ月後に控えたタイミングで呼び出され、応接室に役員と二人
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本田技術研究所は魔境の地だった - 日本経済新聞