起業家から大企業CTOへ。デジタル時代のロールモデルのキャリアはこうして築かれた──クレディセゾンCTO小野和俊さん | ハイクラス転職ならdoda X（デューダエックス）
doda X（旧：iX転職）は、パーソルキャリアが運営するハイクラス転職サービス。今すぐ転職しない方にも登録いただいています。 今の自分の市場価値を確かめてみましょう。 「変革の時代」。自らの挑戦の場を求めて、大企業からベンチャー企業へと大胆にも転職を果たす人が決してめずらしい存在でもなくなりつつあります。一方、ベンチャー起業家として成功を収め、その後、大企業の重要ポストへと転身を果たす人も――。 その一人が、40代前半にしてクレディセゾン取締役兼常務執行役員CTOを務めている小野和俊さんです。シリコンバレーでの就業を経て、若干24歳でベンチャーを起業。自社の買収に伴い、クレディセゾン関連企業の一員となりました。現在はクレディセゾンのデジタルトランスフォーメーションを手がけ、伝統的企業の変革を担う立場にあります。 まさに、いま多くの日本企業に求められる「デジタル時代のロールモデル的存在」と
プロダクトの成功に必要な 3 つのステージと 20 のタスクについて：現場の動き方をまとめました｜Fritz | Lead Product Manager @ Mercari
こんにちは、フリッツ です。プロダクトマネージャー（以下 PM）になってから相当の年月が経ち、特に、現職の US メルカリにおいては「 UIUX 強化型 PM 」として認知されるようになりました（ありがたい）。 ただ、最近は自分があまりにもいま持っているスキル・経験に立脚しすぎているなぁ、と感じており、強みの分野を広げようとお勉強中。 ということで、旅の序盤として、本記事では「プロダクトの成功」を導くために必要とされる、問題定義・優先順位決定・実行 という 3 つのステージを PM 視点から 20 項目にわけてみました。できるかぎり、（自分の今までの）現場の動き方に沿うようにまとめました。割と基本的な内容ではありつつも、特に実行のパートにおいては、現場で役立つような個人的知見を多少含められたはず…。 プロダクトに関わる方、および・駆け出し～数年目の PM の方のお役に立てる記事になっていれ
無能な同僚と働くということ。 - WETな備忘録
君へ、 つい最近まで、南米で3ヶ月ほどデータエンジニアとして仕事していた。Tシャツで帰ってきて震えた。寒くて。 僕にとって2019年は、あんまりいろんなことが無かったくせに、いや糞ヒマだったからこそ、いろいろ考えることが多い1年だったと思う。最後の3ヶ月以外は、基本的にヒマだった。 過去に僕はベルリンで1年ほど働いていたこと*1があり、まあ結論からいうと音を上げて、日本に逃げ帰ってきた。何がそんなにしんどかったかというと、ベルリンは十分英語で生活できるとはいえ、ドイツ語関連のトラブルシューティングに付き合ってくれるドイツ人の友人を作ることができなかったというのが大きいが、そういう人間関係を構築することが出来なかったことも含めて、当時所属していた会社の上司および同僚と上手くいかなかったのが致命的だった。 とくに、エンジニアの同僚氏、つまり君は、まったく許せなかった。 あれからもう3年も経ち、
「叱られて伸びる人」なんて都市伝説です。「褒められて伸びる人」なら、たくさんいるけど。
そこそこ長いこと管理職をやっていて、「叱られて伸びる人」を見たことがありません。 いや、これは勿論私の観測範囲の問題であって、この世に「叱られて伸びる人」が存在しない、と言っている訳ではないんです。 もしかすると、「叱責されたことや叱責された内容を糧として、大きく自分の能力を伸ばす人」というのが、世の中には数多存在するのかも知れません。 それを否定する気はありません。 ただそれでも、「叱られてもそれ程気にしない人」こそいるものの、大多数は「叱られたら単に委縮してしまうだけであって、立ち直るまでしばらくパフォーマンスが低下する人」であるように感じています。 そういった人は、立ち直った後でも別段能力が上がったりはせず、総合的なステータスは叱られる前と比して大差ないように見えます。 そもそも、「叱る意義」ってどの辺にあるんでしょうか？ 勿論、何かしらミスや失敗があった場合、もうそれを繰り返して欲
長男の「遊ぼうって言って、断られたら違う子に話しかければいいんだよ」という言葉にいたく感心した話
どうも、しんざきです。隙あらば風来のシレン4で浜辺の魔洞に潜り始めてしまう病気に罹患してから数年経ちます。浜辺中毒です。 長男はまだ小4なんですが、最近になって「塾に行ってみたい」と言い出しまして。しんざき奥様とも相談しつつ色々考えたんですが、折角本人がやる気出してるんだし、ということで週二日で塾に通わせ始めました。 サッカーとの二足の草鞋は結構大変そうに見えるのですが、話を聞いている限りでは「学校の勉強とは全然違ってて面白い」らしいです。 時には難しい問題に突き当たって苦労することもあるようですが、本人がやる気を出してる間は、フォローしつつ見守りたいなーと思っています。 で、最近、長男の言葉でいたく感心したことがありまして。身内褒めみたいになってしまって大変恐縮なのですが、ちょっと書き留めておきたくなりました。 仕事の後時間があったので、長男を塾に迎えに行った時の話です。 長男が通ってい
新人を育てる時に「自主性」を考慮するのは、百害あって一利なし。
どうもしんざきです。 皆さん五月病ですか？私くらいの五月病ベテランになると、4月初週くらいにはもう五月病になりますし、一年の三分の二くらいは五月病のままで過ごしています。たゆまぬ五月病を続ける精神力が重要です。 それはそうと。 新入社員の研修にかかわったことは何度かあります。 オリエンテーションに何回か顔を出しただけのこともあれば、研修コースの策定に口を出したことも、割とがっつり研修の講師側に参加したことも一応あります。 新入社員のグループワークに人狼ゲームを導入しようと提案して却下されたこともあります。面白いと思ったんですけどね、新人研修で人狼ゲーム。 そういった中で、意見が分かれることが多かったのが、「新入社員の自主性」問題です。 極端に言っちゃうと、私、新人を育てる時に「自主性」を考慮する必要なんて一切ないんじゃないの、と思ってる派閥なんですよ。いや、自主性を考慮するだけなら別にいい
多くの若い人より圧倒的に成長速度の速いおっさんと絶望的に遅いおっさんの違い - ふろむだ＠分裂勘違い君劇場
新しい技術が出てきたとき、大多数の若い人よりも圧倒的にスピーディーに使いこなすおっさんは珍しくない。 新技術を習得する能力は、年齢よりも、「スキルを獲得するために必要なスキル」、すなわち「メタスキル」に大きく依存するからだ。 たとえば、ある開発ツールを導入すべきかどうか若い人に相談されたので、「まず、ドキュメントを読もう」と言ったら、「ドキュメントを読んでもよくわからなくて。。」と言う。ググったらすぐに公式サイトの至れり尽くせりのドキュメントが出てきたので、「これ読めばいいじゃん」と言ったら、こんなに大量の英語のドキュメントを読むのは無理だと言う。 あるいは、AIを導入するという話になったとき、「AIがよく分からないので教えて欲しい」と言ってきた若い人に、良質の入門書を勧めたら、数式が分からないので読めないのだという。数式の読み方を教えてみたら、数式以前に、そこで使われている数学概念自体を
２倍の早さで仕事が出来る人に２倍の仕事を振るのをやめて利益を2倍に増やした会社の話 - ゆとりずむ
こんにちは、らくからちゃです。 遅ればせながら、やっと弊社まで働き方改革の波がたどり着いたのか、社内でも色んな意見を耳にするようになりました。残業時間の制限やリモート勤務によるワーク・ライフ・バランスの改善など働く環境がよくして、労働生産性を高めて行く方法をみんなで考えるのは大変有意義なことです。 最近聞いた話で、面白いなあと思ったものがありましたので、簡単にご紹介したいと思います。 とある副社長の改革 ことの発端は、とある３０人ほどの規模のシステム開発会社の社長が体調を崩してダウンしてしまうところから始まります。取引量は毎月のように増えていたものの、そのことから生じる過労により、心身ともにダメージを受けすぎていたことが原因でした。 とはいえ、ひとりの会社では有りませんし、社員を路頭に迷わせることは出来ません。そこで社長は、以前から付き合いのあった別のシステム開発会社に『経営権を譲渡するか
新しいディレクターが来て会議を変えた話
がっきー@漫画家総合垢 @gakky88NSR ゲーム開発時代の話。 開発の中盤、開発は難航していた。 会議はミスやトラブルの責任の追求が中心に行われ、処刑場になっていた。 ある日、新しいD（ディレクター）が配属された。 僕の大好きなゲームを作った人だった。 2017-02-10 22:39:45 がっきー@漫画家総合垢 @gakky88NSR Dが来て初めての会議。 リーダーはいつもの様にミスした者や遅れた者を探し、追求し、叱った。 Dはそれを見て笑った。 「ずっとこんな事してたの？」 「やめやめ！会議のやり方を変えます」 2017-02-10 22:40:07 がっきー@漫画家総合垢 @gakky88NSR 「まず、進捗の報告は出来てない物、問題のある物だけで良いです。 出来てる物は予定表で分かるから必要無い。 で、その問題がどうすれば解決出来るか、助けがいるなら何が欲しいかだけを話し
マネジメントを経験してようやくわかってきた、半年で部下を１人前にするコツ - トイアンナのぐだぐだ
試行錯誤しながら手に入れた部下や後輩を半年で１人前にするコツをまとめました。 嫌な先輩から、まあまあの上司になるまで まずは私の経歴を少し。昨年独立するまで外資で働いていました。新卒で入ったのは少数精鋭にしたって、いくらなんでも少なすぎない？ と人事の肩を揺さぶりたくなる部署でした。 入社2年目には「もう１年いるんだからシニアだね！後輩指導よろしく」と宣告され、必死で３人指導してのち転職。その後はプロジェクトごとに部下を持っていました。独立した現在は外注マーケターとしてトレーニング業務も担当することもあります。合計で指導した部下・後輩は約10名前後。 最初は最悪の上司だったと思います。詳しくは「いつの間に自分が「細かいことにウルサイ嫌な先輩」になっていた 」に書きましたが、もうタイトルだけでお察しください案件。自分でもこれはいけないと思い四苦八苦した今、半年くらいで「いいね、それで行こうか
ホリエモンの「寿司職人が何年も修行するのはバカ」発言 ミシュラン一つ星店オーナーはどう考える？
少し前に、堀江貴文さんの「寿司職人が何年も修行するのはバカ」発言が話題になりましたが、果たして今を生き抜く一流店は、その発言をどう捉えているのでしょうか？
大手SIerから転職するかどうか迷っています。 下記の状況を読んで感じたことや、類似のケース（特に失敗例）、注意すべきことなどあれば諸先輩方のお知恵を借り…
大手SIerから転職するかどうか迷っています。 下記の状況を読んで感じたことや、類似のケース（特に失敗例）、注意すべきことなどあれば諸先輩方のお知恵を借りたく思います。 **現状 -元請けSIer勤務。20代後半 -残業月50-90で不毛な忙しさのことが多い -手取り30半ば -部署の今後は暗いけれど公募での社内異動には若干期待もなくはない -受託開発の泥沼の将来には絶望を感じる -設計もコーディングも楽しいけれどweb企業でエンジニアできるほどの自信はない -コミュ力・論理的思考力は足りていないことを自覚 **岐路 学生時代の知人が創業した小企業に誘われた -ITをメインとする会社ではない -売上拡大しているため、これまで半ば人力でやっている仕事をシステム化したいとのこと -領域も業務もおもしろそう。CTO,CIOとまでは行かなくともユーザ側でまだシステムが未熟な中で自由度は高そうでチャ
「取材記事は発表前に確認させてください」という広報担当者が「時代遅れ」では全くない理由(片岡英彦) - 個人 - Yahoo!ニュース
私は比較的、商品販促においては「攻めの広報」を行ってきた。一方で「広報」は「攻め」ばかりでは成り立たないことを良く知っている。 また、「広報」という仕事を愛するがゆえに、「広報」の仕事を表面的にしか理解していない人の発言を目にすると無性に悲しく、残念な思いになる。 特に下記のような意見が「残念」である。 特に大きな企業だと、インタビューをする際に「広報確認」が必須だったりするんですよね。「インタビューするのはいいですが、まずはできあがった原稿を見せてください。あと画像素材もすべて。広報に確認します」的な。これがライターとしては非常にだるい。先方に何の悪気はなくても、げんなりします。（略）どんだけ警戒しているんですか…と。冷静に考えると、それはインタビューを受ける社員に対しても失礼なわけです。要するに「こいつはまずいことを喋ってしまうかもしれないから、一応広報でも確認しておくか」ということで
クリエイティブになりきれず
僕は美大の建築科を卒業して、設計事務所に就職した。美大の建築というと、皆アトリエ系という俗に言う有名建築家の事務所へ行き、弟子になるのが一般的なのだが、僕は奨学金もあったし、普通に社会人になったらお金も欲しかったので、一般企業である設計事務所へ。 同期は工学部ばかりだったので、美大卒の自分は意匠科に回してもらえるとばかり思っていたのだが、実際に配属されたのは積算科というお金の部署。毎日毎日人が書いた図面を見て、幾らになるか電卓を叩く日々。初めの頃は絶望しかなかった。上司に意匠に何とか入れないかとは相談したけど、聞き入れては貰えなかった。 だけど、僕の今の部署でも、お金の観点から設計に意見することは多々ある。予算がなければ建築は建たないのだ。これだって立派な設計の一部だと、最近では思う。 社会人になって、僕はお金と余裕を得た。美味しいお酒やご飯もいっぱい覚えた。広めの部屋に住み、好きなインテ
KAIZEN須藤CEOはリクルート時代にも働き方をカイゼンしまくっていた！（後編） | HRナビ by リクルート
須藤憲司（すどう・けんじ）。1980年生まれ。2003年に早稲田大学を卒業後、株式会社リクルート入社。同社のマーケティング部門、新規事業開発部門を経て、アドオプティマイゼーション推進室を立ち上げ。株式会社リクルートマーケティングパートナーズ執行役員で活躍の後、2013年にKAIZEN platform Inc.を米国で創業。 リクルート入社後、猛烈に働いてメキメキと頭角を現していった須藤憲司氏（現KAIZEN platform CEO）。最初の3年で量が質に転化するのを身をもって体験したというが、次の4年はもっと激しい。後にIT業界の各方面で成功するキラ星のような才能があふれる職場で、何をやっても上手くいかないというほど失敗を重ねたという。（前編はこちら） 何ひとつとして成功しなかった新規事業開発在籍時代 4年目で異動になりました。事業開発室というところで、先日話題になっていた、nanap
EvernoteのCEOが品川女子学院の生徒に教えた、人生に役立つ3つの教訓 | ライフハッカー・ジャパン
中間テスト直前にもかかわらず、放課後の講堂に生徒が詰めかけていました。お目当ては、笑顔と共に姿を表した、EvernoteのCEOであるフィル・リービン氏です。 2014年5月26日、Evernoteと品川女子学院は、本学の高校2年生である205名の生徒を対象に、ビジネス向けとして提供されている『Evernote Business』を導入することを発表しました（PDF）。目的は、生徒と教師間での情報共有や授業での活用、Evernote上に保存・共有された学習計画や教育プログラムを利用した自習環境の構築です。 その導入を発表するイベントに際し、フィル・リービン氏が来日。生徒たちに向け、特別講演を行いました。内容は自らの成長過程、そしてEvernoteを育てていく中で得た「人生に役立つ3つの教訓」。起業マインドを持つ女性リーダーを育てることをテーマとしている品川女子学院にあって、その教訓は彼女た
スタバはなぜ値下げやテレビCMをしない？高いブランド力構築の戦略を元CEOに聞く
カネボウ化粧品の白斑事件、みずほ銀行の暴力団融資事件など、一瞬にして企業ブランドを毀損しかねない事件が相次いでいる。その一方で、高価格にもかかわらず多くのリピート客を惹き付ける高いブランド力を持つ企業も数多く存在する。そうした企業のひとつとしてよく挙げられるのが、9月に国内1000店舗を達成し、増収が続き業績も好調なスターバックスコーヒージャパン（以下、スタバ）だ。 そんなスタバがリーマンショックを受け業績低迷に苦しむ2009年に、同社CEOに就任しブランド構築と躍進のきっかけを築いたのが、岩田松雄氏だ。 今回、8月に『ブランド 元スターバックスCEOが教える「自分ブランド」を築く48の心得』（アスコム）を上梓した岩田氏に、 「ブランドとミッションは表裏一体」 「自分ブランドをどのように築くのか？」 「スタバのブランドはどのように構築され、なぜ毀損されないのか？」 「スタバは値下げをしない
ビジネスプランに盛り込むべき10の項目 | IDEA*IDEA
これ、どこぞの学生さん向けエントリーですよ。事業計画書をかくときのひな形アウトラインとしてどうぞ。 カバーページ いわゆる表紙ですな。社名、ロゴ、タグラインが必要です。なお、連絡先も忘れずに。 サマリー Excecutive Summaryですな。言いたいことを簡潔にまとめます。 チーム 何をするか、よりも「誰がするか」が大事だったりしますからね。職歴と、その事業との関連を明確にしましょうね。また一緒に働いた人や企業なども書いておくといいでしょう（許可が必要ですが）。 解決しようとしている問題 これはとっても大切。どんなビジネスをするか、というよりも、「どういう問題を解決しようとしているか？」が大事です。ここで共感を得られないとうまくいきませんな。 で、解決法 その問題をどう解決しようとしているか。具体的な商品やサービスを紹介します。 マーケティング/セールス 市場規模やターゲットなど。顧
リリース、障害情報などのサービスのお知らせ
最新の人気エントリーの配信
j次のブックマーク
k前のブックマーク
lあとで読む
eコメント一覧を開く
oページを開く
Wantedly（ウォンテッドリー）はたらくを面白くするビジネスSNS
http://bukupe.com/summary/4855