「重要でないこと」は意外と多い 「いつも時間がない人」の共通点は、とてもシンプルです。「忙しい、忙しい」と言っていても、よく精査してみると、大したことをやっていないということはよくあります。 例えば、探しものをする人は少なくないと思います。大塚商会の調査によると、ビジネスパーソンは年間約150時間、労働時間の実に1割近くを探しものに費やしているそうです。 「あの資料はどこにしまったっけ」とか「連絡先はどこだっけ」とか、「ふせんが見つからない」とか「あの言葉はなんだっけ。検索してみよう」という具合です。さらには「今日、何、着ていこう」と悩むこともあると思います。 ネット検索していて、関係ない別のことにどんどん深入りしていくのも、広義の探しものに含まれます。 資料やデータをちゃんと整理しておく。ムダなネットサーフィンはしない。着ていく服は前日に決めておく。それだけでよけいな探しものに時間をとら

また、友だちがひとり減った。 オンラインゲームをやっていればいろんな人に出会うから、そのぶんだれかと疎遠になるのはしょうがない。 ゲームに対する考え方がちがうからなんとなく距離ができて、遊ばなくなったってだけの話。 ……いや、正直にいうよ。 その人はやる気はあるけど向上心がなかったから、「もういいや」と距離を置いたのだ。 「教えてくれ」「ただし言われたとおりやるわけじゃない」人たち 先日、安達さんが執筆した『「本気ではない人に、いくら教えても、無駄」と言われた時の話。』という記事を読んだ。 そこで、先輩にそれを質問した。 「忙しい時に、どうやったら本を読む時間を作れますか」と。 ところが、その主宰者は言った。 「時間は作りなさい。」 あまりにも抽象的だと思ったので、私は言った。 「そのやり方を、具体的におしえてほしいのです。」 ところが先輩は言った。 「本当に私が言ったとおりにやりますか？

「オレが若いころは」「マネジメント＝管理」と思っている上司が、ダメダメな理由：水曜インタビュー劇場（澤円公演）（3/5 ページ） 最悪のマネージャー 澤：　僕は「管理職」という言葉を絶対に使いませんでした。そして、チームのメンバーにはこのように言っていました。「管理なんて絶対にしないよ。管理は自動化するよ」と。なぜこうしたセリフを言えたのかというと、マイクロソフトでは管理業務が自動化されていたことが大きかったから。ということもあって、マネジメント職に集中できる環境がありました。 マネージャーになるとき、ある人はこのように言ってくれました。「ビル・ゲイツの『Chairman's Award』を受賞したことは、絶対に言うな。それを口にすると、メンバーは何も言えなくなるからな」と。僕自身も口に出すつもりはありませんでしたが、その人のアドバイスもあったので、絶対に言わないことを決めました。 では、

今大会の日本選手の活躍は目覚ましかった。総メダル数でも金メダル数でも、過去最高を上回った。金メダルに至っては全体の3位に位置付けた。 ただ、今回のオリンピック（五輪）は新型コロナウイルスで各国の環境が違う。日本は選手村以外でのトレーニングも可能だったので、バブルの中で行動せざるを得なかった他国よりも有利だったと言わざるを得ないだろう。国別メダル数は参考程度に捉え、この大変な状況でここまでたどり着いた各国の選手1人1人の健闘をたたえたい。 日本は期待値調整がうまくいった競技が結果を出した。柔道は試合が事前にあまりなかったこともあり、状況がわからなかった。またスケートボードも事前にはあまりメディアで触れられなかった。地元の国際大会は準備が十分にできるという点では有利だが、地元の重圧があるという点では不利といわれている。その重圧をうまくかわせた競技が結果を出した。 印象的だったのは、陸上の男子4

30年のキャリアを誇る経営戦略コンサルタント。情報分析や業界分析に強く、未来予測やイノベーション分野が得意領域。一方で雑学にも強く、経済エンタテナーとして各方面に寄稿。経済クイズ本『戦略思考トレーニング』シリーズは20万部を超えるベストセラー。マスコミ関係者の地下クイズ集団『夜会』のメンバーとしても活躍。 今週もナナメに考えた　鈴木貴博 経済誌をにぎわすニュースや日常的な経済への疑問。そのときどきのトピックスについて経済の専門知識を縦軸に、社会常識を横軸において、ナナメにその意味を考えてみる。 バックナンバー一覧 大半の国民はもともと真面目 彼らの生活を規制しても効果は薄い 新型コロナまん延と収束を左右する指標として、実効再生産数があります。ひとりの感染者が何人にコロナを広めるかを表すのが実効再生産数で、1よりも大きければコロナはまん延に向かいますし、1よりも小さければコロナは収束に向かい

大企業が資本金を減らす「減資」の手続きを取り、税制上の「中小企業」に衣替えした事例が、令和２年度は約１千社に及んだことが１０日、分かった。財務悪化のイメージダウンは避けられないが、資本金が１億円以下になると税負担が軽くなる。ただ、本来は経営体力に乏しい企業のための優遇措置を大企業が受けることには批判も根強い。資本金の多寡で負担が変わる税制の見直しにつながる可能性もある。 東京商工リサーチによると、２年度に資本金を１億円超から１億円以下に減らした企業は９９７社と、前年度の１・４倍に急増。飲食業では「かっぱ寿司」を展開するカッパ・クリエイトや居酒屋「はなの舞」を運営するチムニー、旅行関連ではスカイマークやＪＴＢが名を連ねる。今年度に入っても減資企業は後を絶たない。 減資企業の最終損益の内訳をみると、黒字企業は元年度の５４・９％から２年度は４３・９％に減ったのに対し、赤字企業は２７・９％から３８

「50代狙い撃ちリストラ」は象徴的な出来事 断っておくが、松下氏を否定しているわけではない。戦前の革新官僚、戦後の鳩山一郎内閣など日本の指導者層が旧ソ連の「計画経済」の影響を受けているのは、歴史家が認めていることで、それ自体はなにも問題ない。 ただ、「終身雇用は日本文化」「終身雇用こそ日本の強み」という感じで日本オリジナルのものだと思われていることが、実は旧ソ連の「計画経済」をベースにしたものだと指摘したいだけだ。 松下氏らに大きな影響を与えた「計画経済」が時代の変化で通用しなくなったことは、旧ソ連の崩壊が全て物語っている。そう考えれば、「計画経済」と表裏一体の「終身雇用」が立ち行かなくなってしまうのも当然のことなのだ。 しかし、残念ながら人はどうしても「これまでのやり方が通用しない」という現実をなかなか受け入れられない生き物だ。原点に立ち戻るべきだ、若い人間のやり方が悪い、なんて感じで「

生産性が低い原因のほとんどは人ではなくシステムにあります。ビジネスモデルの脆弱さや、多重下請け構造による薄利や、低賃金による定着率の悪さなど。システムの問題を放置して働く人に原因を求めるのは無理筋です。経営者は社員のやる気に逃げず、自らの経営力を磨かないと働く人は報われません。

Creating the possibilities of humans and society, Like sports. CEO Dai Tamesue 人間と社会の可能性を拓く、 スポーツのように。 タイムというはっきりとした結果が出る競技を追求しながら、人間の限界はどこにあるのだろうかと考え続けてきました。伸び悩んだり、重圧に苦しんだりする中で、限界は自分自身の思い込みが作っているのではないかと、そう思うようになりました。 社会を見渡せばそんな出来事が溢れています。思い込みによって制約がかかり可能性が狭まっている。自分がスポーツと向き合ってきた方法が、人間と社会の可能性を拓く上で活かせるのではないかと思い、会社を始めました。 私は「スポーツとは身体と環境の間で遊ぶこと」だと定義しています。遊びには計画も、義務もありません。面白いから行われる自由な活動です。そんな「遊ぶ」という感覚が

日本経済はこれまで何度も難しい問題に直面してきた。そんな時、それまで誰も考えたことのないような奇抜な政策が提案されることがある。そのアイディアをひねり出した方々の苦労は大いに多とするのだが、私はこうした奇抜策の多くは失敗だったと考えている。 私がここで「奇抜だ」と評価している政策は、一般的な評価ではなく、私の個人的な評価である。要するに経済学に基づいたロジックに基づかない思い付きだと私が判断した政策である。その上での私の結論は、やはり経済学の正統的な議論から外れた奇抜策に期待するのはやめた方がいいというものだ。 私がこうした奇抜策を目にした最初のものは、1994年の羽田内閣が打ち出した「実質所得倍増計画」なのだが、これについては、本連載第72回「物価問題のパラダイム転換（下）実質所得倍増計画」（2019年8月）で書いたので、ここでは触れないことにして、奇抜策第2弾の地域振興券について述べる

リクルート入社後、事業企画に携わる。独立後、経営・組織コンサルタントとして、各種業界のトップ企業からベンチャー企業、外資、財団法人など様々な団体のＣＥＯ補佐、事業構造改革、経営理念の策定などの業務に従事。現在は、経営リスク診断をベースに、組織設計、事業継続計画、コンプライアンス、サーベイ開発、エグゼクティブコーチング、人材育成などを提供するプリンシプル・コンサルティング・グループの代表を務める。京都大学卒。国際大学ＧＬＯＣＯＭ客員研究員。麹町アカデミア学頭。 著書に『「一体感」が会社を潰す』『それでも不祥事は起こる』『転職後、最初の1年にやるべきこと』『社長！それは「法律」問題です』『インディペンデント・コントラクター』『愛社精神ってなに？』などがある。 組織の病気～成長を止める真犯人～　秋山進 日本には数多の組織があり、多くの人がその中に属しています。組織は、ある目的のために集まった人た

調査の結果にグーグルはショックを受けたかもしれないが、ハーバード・ビジネススクールのエイミー・エドモンドソンには何の驚きもなかった。 実は彼女はその調査の20年以上も前に、「チームにおける心理的安全性」という概念を提唱しているのだ。 彼女の定義によると、チームにおける心理的安全性とは「チームのメンバー間による、このチームでは対人リスクをとっても安全であるという確信の共有」を指す。 ミス多発チームの看護師長はどんな人？ エドモンドソンは研究者になるとすぐ、2つの病院を対象にして薬に関連するミスについての調査を行った。すると、指導力の高い看護師長や良好な関係性をチームにもたらす看護師長のいるチームほど、ミスの報告が多い傾向があることがわかった。 リーダーシップの高いチームのほうがミスが多いとは、どういうことなのか？ これは問いかけ方が間違っている。リーダーが有能なチームのメンバーは当然、安心し

1月22日のNIKKEI Financialのコラム「金融腹話術」では、「危険な『社外取締役バブル』、競争力低下のリスク」と題して、2022年4月に始まる「プライム市場」に上場する企業は、独立社外取締役を3分の１以上入れることが求められるようになることに「競争力の低下をもたらすリスク」が生じることが指摘されています。 そもそも「優れた社外取締役を評価する市場」が存在しない日本において、大手企業の重大な経営判断を任せられる人材をどのように評価、選択できるのか、といった根源的な疑問が生じ、また、たとえ選択できたとしても、経営経験豊富な元経営者であればあるほど慎重な判断姿勢となり、リスクテイクは期待できなくなるのではないか、といった懸念が示されています。今年3月にガバナンス・コードが（2018年以来）再改訂され、企業価値向上のために社外取締役が果たすべき役割が高まる時代になるからこそ、このような

今週のメルマガ前半部の紹介です。1月8日、2度目の緊急事態宣言が出され、東京都、埼玉県、千葉県、神奈川県の人間は少なくとも2月7日までの期間、再び自粛を求められることになりました（その後大阪や兵庫、愛知等にも拡大）。 当然ながら企業もテレワークの推進を通じて出勤者を7割減らすよう要請されています。要請なので義務ではないんですが、さすがに平時と同様に社員全員に出勤させたら風評的にかなりまずいので、ほとんどの企業は否応なしに再びリモート体制に突入したはずです。 とはいえ、一回目の緊急事態宣言の時と比べると、企業間でかなりの温度差があるように感じられますね。いい機会なので日本企業とリモートワークについてまとめておきましょう。 緊急事態宣言再発でリモートワーク全否定企業が大ピンチに リモートワークに切り替えるということは要するに従来の働き方を抜本的に見直すことですから、ある種の人達にとっては面白く

京都大学法学部卒業。米国ダートマス大学タック経営大学院留学（ＭＢＡ）、東京銀行、岡本アソシエイツ、日本福祉サービス （現、セントケア）を経て独立し現職。名古屋大学客員教授（平成26年度後期）。企業規模、業種を超えた「経営の原理原則」を元に、幅広く経営コンサルティング活動を行う一方、年100回以上講演を行う。『ビジネスマンのための「発見力」養成講座』（ディスカヴァー21）など著書は150冊を超え、現在も経済紙等に連載を抱える。 小宮一慶の週末経営塾 経営課題を抱えて日々悩む経営者に向けて、数々の企業経営者に伴走してきた経営コンサルタントの小宮一慶氏が課題解決の「ヒント」を提供。どんな業種にも通じる経営の原理原則をおさえながら、経営者はどうあるべきか、実際の経営現場で何を実行すべきか、を語る。 バックナンバー一覧

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もはや時代遅れ？　今こそ日本企業は“コミュ力”信仰から脱却すべきワケ：リスクも多い、“コミュ力”採用（4/4 ページ） （3）組織の硬直化 コミュニケーションがスムーズな組織というのはチームワークが良く、得てして生産性が高いものです。一度決められた方針に沿って、皆で協力し合いながら愚直に取り組むときなどに、大いに強みを発揮します。しかしながら、今の手法が1カ月後、半年後、1年後、同じように機能する保証などありません。 常に現状へ安住せず、改善し、いざというときには大胆な変革も受け入れる。そんな組織であるためには、多様な視点や意見のぶつかり合いも時には必要です。健全なぶつかり合いも、本来は大切なコミュニケーションであるはずです。 しかし、あつれきが生まれないスムーズな意思伝達ばかり社員に求めてしまうようだと、互いに遠慮し合い、当たり障りのないコミュニケーションしかできない組織になってしまいま

国内外金融・IT・製造業界の人材開発部長、人事部長、PwC/KPMGコンサルティングディレクターを経て、モチベーションファクター株式会社代表取締役。横浜国立大学大学院非常勤講師「グローバルスタンダードの次世代ビジネススキル」講座担当。主な著書に「人を動かすモチベーションファクター実践手法」「ビジネススキル急上昇日めくりドリル」がある。慶應義塾大卒、長野県上田市出身。 トンデモ人事部が会社を壊す サラリーマンの会社人生のカギを握る人事部。しかし近年、人事部軽視の風潮が広まった結果、トンデモ人事部が続々と誕生している。あっと驚く事例をひもときながら、トンデモ人事部の特徴や、経営陣がすべき対処法などを探っていく。 バックナンバー一覧 ここで有効なのが、「次回も質問するから考えておいてください」というフレーズだ。これが第2の手法である。無反応症候群の症状の重さにもよるが、だいたい数回の会議で、発言

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30年のキャリアを誇る経営戦略コンサルタント。情報分析や業界分析に強く、未来予測やイノベーション分野が得意領域。一方で雑学にも強く、経済エンタテナーとして各方面に寄稿。経済クイズ本『戦略思考トレーニング』シリーズは20万部を超えるベストセラー。マスコミ関係者の地下クイズ集団『夜会』のメンバーとしても活躍。 今週もナナメに考えた　鈴木貴博 経済誌をにぎわすニュースや日常的な経済への疑問。そのときどきのトピックスについて経済の専門知識を縦軸に、社会常識を横軸において、ナナメにその意味を考えてみる。 バックナンバー一覧 DX抵抗勢力のおじさんたちに 白旗を上げさせたコロナの影響 コロナのせいで私の場合、2020年は一度も海外出張に出かけることなく終わりそうです。さて、国際線の航空機に乗ると目の前のシートの背面に液晶パネルが設置されていて、機内で最新の映画を見ながら時間をつぶす方が多いかもしれませ