リモートに入って3ヶ月近く。 ここにきて「逐一指示しても、単純作業しかできない人（もしくは単純作業も難しい人）」が炙り出されて、全社で問題になってきたらしい。 発達障害やグレーゾーンには適職って言われているプログラマーやデザイナーの会社なんだけど、あれは嘘だなあって思うよ。 プログラマーもデザイナーも、ひとりで黙々と仕事をするわけじゃない。 物事を調べたり考えたり、説明することも必要だし、経験が浅い時期は「教えられたことをそのままやってみる」っていうのが大事になる。 過去の部下にも「発達障害かも？」っていうのがいた。 明らかに同期入社のスタッフと違って指示が伝わらないし、出し方を工夫しても成果が上がらない。 けれど、当時の上司から「障害が分かったとしても、状況変わらないよ」っていう一言で、産業医に相談できずに終わった。 おかげで、すごい精神削がれたけど、わかったこともいくつかある。 1.

もう随分昔の話なんですが、とある出版社さんにお世話になって、ゴーストライターっぽい仕事をやっていた時期がありました。 ゴーストライターといっても 「芸能人や有名人の代わりに単著を書く」というような華々しい仕事をしたことは一回もなく、 単に「誰かが、何かの事情で予定通り書けなくなった時、穴埋めに何か急いで書く」 というのが主要な役割だったのでそう呼ばれていただけなのですが、書くだけならとにかく色々書きました。 行ったことがない場所の旅行記を書いたことも、連載ものの時代小説の途中一回だけを書いたこともありました。 連載もの小説の途中だけを書くというのは自分でも割と面白く、書きながら 「これ、俺が登場人物全員切腹させたら来週どうなるんだろうなー」 とかよく妄想してました。まあ普通に考えて、それ実際にやったらめっちゃ怒られてボツになるだけでしょうけど。 ちなみにこの時は、プロットすら何も渡されてい

こんなツイートが、支持を集めているのを見た。 部下のことをちゃんと見ていて、努力している部分を認めて伸ばしてくれるバリキャリ独身上司 pic.twitter.com/A7W7TCI7NA — tetto@C97火曜南ユ01a (@onnoveltet) November 11, 2019 曰く、 調子が悪くても、「努力（と成果）を評価」してくれる。 何度ミスしても、「カバー」してくれる。 だから、頑張れよ。そう言ってくれる上司は、素晴らしい。 確かにそうかもしれない。 だが、私はすこし違う見方をしている。 おそらくこの上司はとても「いい人」だ。 だが、本当に「良い上司」だろうか？ ＊ まだ私が会社員だったころ。 「面倒見の良い上司」が周囲に結構いた。 コンサルタントという職業上「大人」が多い会社だったというのもあるだろう。 一般的なコンサルタントの冷たいイメージとは異なり、人を無下に扱う上

ちょっと前のこと。 ある企業で、私は営業の会議に出席していた。 その企業では、顧客との関係は営業が責任を持っていたため、「どれだけ営業が顧客の責任者に会えているか」が成果指標の一つになっていた。 この指標は、如実に営業の力量を反映する。 そのため、彼らは会議の席上、この指標に基づいて、営業のメンバーに改善指導を行っていた。 同じミスを繰り返す営業メンバー 目の前で、数名の営業メンバーが成果指標の達成率について発表していく。 と、あるメンバーの一人が「今月は、大幅に成果指標を下回りました」と発表した。 理由は、3週間前に大型の取引があったため、その手続に時間を取られて、十分な外部訪問の時間が取れなかった、というものだった。 そのメンバーの発表が終わると、間髪入れず、一人のマネジャーが、彼にツッコミを入れた。 「確か、先月も同じように時間が取れなかった、とおっしゃっていましたね。」 「えー、は

人生を楽しむために、重要なことをひとつあげよ、と言われたら、何を挙げるだろうか。 もちろん正解はない。 人それぞれ、様々なことを挙げると思う。 が、私が個人的に強く感じているのは、実は「習慣化」である。 こういう話をすると 「また、石の上にも三年とか、継続は力なりとか、そんな話ですか、うんざりですよ」 という方もいるかも知れない。 だが、私が習慣化を重視しているのは、そんな理由からではない。 私は続けることが尊いとか、我慢が美徳だとかは、微塵も思わない。 ではなぜ、私が習慣化を重視しているのか。 それは、自発的な習慣化が「自信」を生み出すからである。 はっきり言えば、「習慣化」は非常に難しい。 「三日坊主」という言葉が示すように、人はやろうと思ったことを早ければ1週間、長くても１年、良き意図ではじめた、日記や運動、読書といった習慣も、途中で面倒になったり、忙しくなったりして、放棄してしまう

4月のこの時期には、大勢の新入社員が企業に入ってくる。必然的に、この時期の企業に課せられた大きな課題の一つは、「新人をいかに育成するか」だろう。 だが人の育成は、それほど簡単ではない。 特に新任のマネジャーは、「どうしたら部下が育つのか」について、非常に思い悩むことも多いだろう。 そこで今回は、人材育成に関する幾つかの重要な指針を取り上げて紹介する。 1.モチベーションについての原理 部下の育成に際して、最初に悩む方が多いのは技能や技術云々ではなく、「モチベーション」、つまりやる気についてである。 というのも、「やる気がない人」には、何を教えてもムダ、と考えるマネジャーが非常に多いからだ。だから、マネジャーは一般的に「部下のやる気のあげかた」を知ろうとする。 だが、それはあまり実りの多いこととは言えない。なぜなら、やる気はコントロール出来ないからである。 インテルの元CEO、アンドリュー・

何度か書いていますが、しんざきはシステム関係の仕事をしており、今はそんな大きくないチームの責任者です。自分でも色々作業しますが、一応マネジメントもする立場です。 今とはまた違うチームにいた頃、チームの統合・再編成が行われたことが何回かありました。 チームメンバーは増えたり減ったりしますが、大体毎度、新しいメンバーを何人かは見ることになります。 当たり前のことですが、知らないメンバーと一緒にやっていく際には、まずその人にどんなタスクを振るか、どうタスクを振るかを考えないといけません。 何か新しい技術に触れていくならどのようにスキルのキャッチアップをしてもらうか考えないといけませんし、引き継ぎがあるなら引き継ぎの計画を立てなくてはいけません。 だからチームの再編成の時には、本格的に仕事を始める前に、それぞれのメンバー、及びそれぞれのメンバーの以前の上司に必ず面談とヒアリングをします。いや、別に

前回、僕は何度も何度も注意しても全然改善しないタイプの社員が、なぜ何度注意しても改善しないのかについての記事を書いた。 簡単にいえば、あれは字が汚い人の字がある日突然キレイにならないのと同質の問題であり、彼らの中にある独自のルール（よくない習慣と言ってもいいかもしれない）を変換させないと一生そのままだという事だ。 前の記事で僕は字が汚い人の字を綺麗にするためにはペン字（というルール）を習得させるのが一番であり、それと同じように仕事ができない社員にはしっかりと処方箋を出してそれを履修させるべきだと書いた。 さてここまで書いておいてなんだが、筆者の字はいまだに汚い。解決方法を知ってる癖に、なぜ僕の字は未だに汚いのだろうか？ 実はここにできない社員を改善させる為のTIPSがつまっている。 今日は実践編として、実際にどうやってできない社員を教育していくべきかについて書いていこう。 困った社員の周り

試行錯誤しながら手に入れた部下や後輩を半年で１人前にするコツをまとめました。 嫌な先輩から、まあまあの上司になるまで まずは私の経歴を少し。昨年独立するまで外資で働いていました。新卒で入ったのは少数精鋭にしたって、いくらなんでも少なすぎない？　と人事の肩を揺さぶりたくなる部署でした。 入社2年目には「もう１年いるんだからシニアだね！後輩指導よろしく」と宣告され、必死で３人指導してのち転職。その後はプロジェクトごとに部下を持っていました。独立した現在は外注マーケターとしてトレーニング業務も担当することもあります。合計で指導した部下・後輩は約10名前後。 最初は最悪の上司だったと思います。詳しくは「いつの間に自分が「細かいことにウルサイ嫌な先輩」になっていた 」に書きましたが、もうタイトルだけでお察しください案件。自分でもこれはいけないと思い四苦八苦した今、半年くらいで「いいね、それで行こうか