「未来10年年表」を作成し、社員同士で夢を共有する 山田博氏（以下、山田）：庄子さんに聞きたいんですが、今、社長は会社の中の何ですかね？ 庄子さおり氏（以下、庄子）：今、社長は未来を作っていますね。来年に始まるプロジェクトも、社長の夢だったということはみんな知っています。社長の夢なんですが、社員一人ひとりもリンクするところが多いんですよね。このプロジェクトを通して、「私の夢はこの分野で叶えられる」とか、そういう理由付けをみんながしてくれています。 山田：なるほど。 蜂谷悠介氏（以下、蜂谷）：庄子やみんなは、「社長が未来を作ってくれている」と言っていますが、それはぜんぜん逆です。むしろ、みんなが未来を作ってくれていると思ってるんですよ。 みんなのやりたいことがわかるようになったし、みんなが「こうありたい」「こうなっていきたい」と言ってくれるからこそ、私も「その方向に行ったら、みんなが幸せに稼

みる兄さん⚽️元マーケの人 @milnii_san 「攻撃的な人が1人入っただけで、チームの生産性は30〜40パーセント低下する」って話。これ前に見聞きしたことがある。仕事はできるが周りに対して過度に求めて「なんで〇〇なんですか😡」って人がいた。これでチームの生産性が著しく低下した。チームで仕事をするときに「他人への干渉性」って大事よ 2021-12-20 23:01:46 みる兄さん⚽️元マーケの人 @milnii_san 他人への過干渉性の原因として、「バウンダリー・オーバー」（自他境界）が挙げられられます。判別方法は、 ①会話をしてるときに最後まで話を聞かずにかぶせ気味で自論を展開する。 ②トラブルがあったときに事象ではなく責任の所在（人）を探す。 ③人の「好き」を尊重できない。 ここらへんかな。 2021-12-20 23:08:26 リンク ログミーBiz “難しい人”が1人入

関係の質が高いと思考が上がり、行動が上がり、よい結果に 兼清俊光氏：やっぱりこれからは「内発的に動機づいて、コラボレーションと共創を生み出していく」ということがすごく大事になるんです。じゃあすぐに変わるか？　というと、変わるわけではないんです。私たちは人々が集団として活動していますから……ご存知の方も多いと思いますけど、成功循環モデルですね。 集まった人々の関係の質が高いと思考が上がり、行動が上がり、結果がよくなる。逆に悪循環もあります。このモデルは。MITのダニエル・キム氏が、1997年に『Systems Thinker』という機関誌に、ペラで1枚でモデルを載せていました。 僕は彼と98年にカンファレンスで会いまして。彼がフリップチャートに（スライドを指して）これを書いたんですね。これがすごく可能性を感じるモデルだったので、それから日本に紹介するようになりました。 2002年になった時、

あけましておめでとうございます。今日から02/05までの平日にエムスリーのSREでブログリレーを開催します。その初日の投稿を担当させていただくエムスリーエンジニアリンググループの岩佐です。グループリーダーという立場でSREチーム、基盤チーム、セキュリティチーム、Unit4(m3.com/サイトプロモ)を担当しています。 私からはエムスリーでSREを拡大しようと推進している経緯/流れについて一筆認めさせていただこうかと思います。 要約、早速だけど 経緯、メンバーに敬意を、チームに契機を 方針、状況に合わせて更新 計画、そして軽快に改革 まとめ、ちょっとまともに 要約、早速だけど SREを短期的に大量に採用するのは不可能、じゃないかのう？ オンプレミス環境で拡大していくサービス群をSREチームのみが運用していくのは難しい。こんなん困難では？はー、どうしよう 権限の移譲、DevOpsの推進をする

(注)ヘンリックの許可を得てざっくり意訳しました。原文は『Scaling Agile @ Spotify with Tribes, Squads, Chapters & Guilds』です。訳に対するヘルプも歓迎します。Thanks Henrik, this article is great for me. プロダクト開発をしている組織において、多角的なチーム構成を実現するのはいつもチャレンジな作業だ！ 今まで見てきた中で印象に残っている例がひとつある。それはSpotifyだ。Spotifyは3つの都市にまたがって30以上のチームにスケールしているが、アジャイルなマインドセットをキープし続けている。 Spotifyは音楽産業を一変させている魅惑的な企業だ。創業してから6年しか経っていないのに、1500万ものアクティブユーザーを抱え、400万以上の決済が行われている。また、そのプロダクトは「

大学を卒業するという事は学ぶ事を終わりにするのではなく、大学で身に付けた知識や技能・能力を活かし、さらに社会人になっても常に学び続けなければ今の世の中で生きていく事は難しい時代だと感じています。日々、仕事が楽だからといって作業のみ従事していると、5年後には錆びついた歯車になるだけです。 ただ自分で独学をするには、どのように学ぶか、何を学べばいいかが分からないといった事もありハードルが高いといった課題もありますが、（業界や職種によりますが）業務以外に勉強会を開いて学んでいる人もいます。 しかし自分も経験がありますが、企業や業界団体が行う研修とは異なり、学内あるいは学外で自発的に企画運営された勉強会は永続的に続けることは非常に難しいなと思っています。では勉強会が終わる時とはどんな時なのでしょうか？ なお、これは自戒も含んだ内容です。 勉強会のターゲットがいつも不明瞭 勉強会の参加者が常連ばかり

リモートワークは「組織記憶」と「組織学習」の危機かもしれない!?：これは「ITオンチで、家庭にも居場所がなく、リモートワークを攻撃したいオジサマ」のためのロジックではない!? リモートワークは「組織記憶」と「組織学習」の危機かもしれない!? ・ ・ ・ 経営学には「組織記憶」と「組織学習」という概念があります。 ここで「組織記憶」とは、「組織のメンバーが何らかの知識を獲得し、それらが共有され、記憶されたもの」と定義します。 このように組織メンバーが、「組織記憶」をつくりあげていく過程で起こるのが「組織学習」です。「組織学習」とは「組織メンバーで生まれた知識などが、組織メンバーに共有され、組織の決まり事になり、活用されていくプロセス」のことをいいます。組織学習の結果、生まれるもののひとつが「組織記憶」です。 ▼ たとえば、今、10人で構成される職場のうちの「Aさん」が、何かの「仕事のやり方」

新型コロナの影響で、すっかり海外出張がご無沙汰なんですが、1月にメルカリからSmartNewsに転職して、早速シリコンバレーのGoogle本社に飛んだ時のメモがあったので、ブログに書き残しておきますね。 ちょうど、この出張の時です。 シリコンバレーにあるGoogle本社でのマネジメントWorkShopから帰国したので、US出張の雰囲気を伝えたくて動画にしてみました。最近はアプリだけで、お手軽に動画編集できてめちゃくちゃ便利。ちなみに背景で使っている音楽はJoJo好きならわかりますよねw pic.twitter.com/uaKV3YZ0wq — たいろー / メルカリ&スマニュー (@tairo) January 26, 2020 当日はGoogleplex（カリフォルニア州マウンテンビューにあるGoogle本社の愛称）でプロダクトマネージャーやエンジニア、エンジニアリングマネージャー、Sa

さくらインターネットでは、幹部の人（リーダー以上）を対象に、モーニングミートアップという、月に一回、社長のありがたい話()をしています。 でも、そもそもなんで社員が朝早くから社長の話を聞かないといけないんだ？とも思い、昨年の12月17日に「なんで通勤ラッシュにもまれて、朝の9時(当社の定時は9時半〜18時半なので、参加する人は9時〜18時に前倒し)にわざわざ集まって、社長の話を聞かなきゃいけないんだ？」って話を、前置としてしました。 当時は、社長は何言ってんだろうと思った人も多かったみたいですが、それから半年たって、その時の疑問が解決し始めて、なかなか示唆的だったので、前置き部分だけ公開してみます。 多分、9 時になっても（参加者が）集まらないと思うので、最初少し余談といいますか、お話をさせていただきます。 「遅刻」ってありますけれども、遅刻の概念が日本で広まったのって、明治以降らしいんで

なぜSpotifyはOKRをやめた？アジャイル組織に最適な目標管理「Spotify Rhythm」とは こんにちは、加藤章太朗（@katoshow）です。 前回のnoteでは、自律分散型の組織の1形態である「アジャイル組織」について説明しました。 今回は、アジャイル組織の代表Spotifyが採用する目標管理のフレームワーク（戦略フレームワーク）についてお伝えします。 Spotifyでは、2014年まではOKRを採用していました。Googleなどで大きな成果を上げたOKRは、日本でも昨今導入が進んでいます。しかし、SpotifyはOKRをやめ、Spotify Rhythm（スポティファイリズム）という独自の目標管理フレームワーク（戦略フレームワーク）に移行しました。 SpotifyがなぜOKRをやめたのか？そしてSpotify Rhythmとはどのようなものか？について説明していきます。 ※

世界初!? 中原ゼミ「オンライン合宿」でチームビルディングをやってみた!? : ZOOMで新人の組織社会化は可能なのか？ ZOOMで「新人の組織社会化」は可能なのか？ オンラインでの「チームビルディング」は可能なのか？ ・ ・ ・ 中原ゼミ「オンライン合宿」が無事終了しました。 新型コロナウィルスの感染拡大がなければ、例年のようにホテルで2泊3日で行っていたはずの合宿。 例年の中原ゼミ合宿には、1年生から3年生まで全ゼミ生60名ほどが集まります。そのうえで、 1)お互いに（ほぼはじめて）顔をあわせ 2)顔と名前を一致させ、仲良くなり 3)ゼミ生としてのアイデンティティをもち 4)組織へのコミットメントを高め 5)これまでの活動を振り返り、4月以降の活動計画をねること を目的としていました。 要するに、中原ゼミの合宿とは「新入生のための組織社会化のためのイベント」であり、既存の学生にとっては

あなたの会社の「育成風土」は「１００点満点の何点」ですか？ : 育成風土０点の「ぺんぺん草もはえないような砂漠職場」で疲弊していませんか？ あなたの会社の「育成風土」は「１００点満点の何点」ですか？ ・ ・ ・ 人材開発の領域には「育成風土（developmental Climate）」という言葉があります。 育成風土とは「職場やチームで、どの程度、人材育成を行っているか、に関する風土」のようなものです。せんだって開催されたコーチングの研究会でも（中原OBの斉藤光弘さんが主宰した研究会、感謝！）、この言葉が話題になりました。 たとえば、今、あなたのお近くにあるチームや職場を「ひとつ」だけ思い浮かべてください。そのチームや職場が、下記のような質問項目にどの程度あてはまるかどうかをチェックをしてみましょう。たった５問。１問２０点で、満点は１００点です。 １．フィードバックの文化が存在し、ひとび

ダイヤモンド・プリンセスに入りましたが、何者かによって１日で追い出されました。感染対策は悲惨な状態で、アフリカのそれより悪く、感染対策のプロは意思決定に全く参与できず、素人の厚労省官僚が意思決定をしています。船内から感染者が大量に発生するのは当然です。すぐに船内のみなさんを（医療者たちを含めて）助けてあげねばなりません。

未知の顧客体験を創り出し、社会に大きなインパクトを与える。 メルカリだからこそ経験できるプロダクトマネジメント。 野村総合研究所のTechnical Engineerとしてキャリアをスタート。その後マイクロソフト、楽天、ファーストリテイリングでさまざまな国内及び、グローバル向けの製品のプロダクトマネジメント行うとともに、開発組織強化のためにアジャイル開発の導入、オフショア開発拠点の立ち上げなどに従事。2018年9月にメルカリに参画し、プロダクト組織の拡大に従事している。

会社・組織のなかでは、昨今、様々な調査が行われます。従業員調査、ストレスチェックの調査、エンゲージメントの調査・・・様々な調査が行われます。さまざまな部門が、勝手気ままに、調査を企画して、実施していきます。 調査は、組織の状況を「見える化」します。 しかし、「見える化」を行っただけで、組織は変わりません。 調査の結果が、現場のマネジャーやメンバーに返され、その結果について話し合われ、何かが意志決定されたときのみ、現場が変わります。 ▼ 組織調査で見える化されているのは、「メンバーの声（Voice）」です。面と向かっては、組織のなかで、なかなか口に出せない気持ちや真意を、調査の質問項目に答えることで、表明しています。 組織調査は、一般の従業員にとっては、突然ふってわいた「巻き込まれ事故」のようなものです。 ただでさえクソ忙しい中、突然、人事や経営企画から、調査票がおくられてくる。10分ー15

事業開発部の塩谷 (@kwappa) です。 クラスメソッドの関連会社であるアノテーション株式会社の研修として依頼を受け、チームと心理的安全性、それに礼節というテーマで話をしてきました。 スライド 概要 ここしばらく重点的に書いたり喋ったりしている、心理的安全性とその土台となる礼節がテーマです。昨年のDevelopers.IO Tokyo 2019でのセッション『3つの「Re」〜ソフトウェアの信頼性を高めるためにぼくたちができること〜』 をベースに、発表時間が少し長くなったので各要素の解説を丁寧にしつつ、全体の流れを整理しています。 また、エンジニアに特化した部分をはがすことも意識しています。チームで仕事をするのはエンジニアに限ったことではないですし、昨年末からOpsチームのスクラムマスターをやっていることも影響しています。ともすると「仕事 = コードを書く」という意識に傾きがちな自分への

研修の「満足度」を問うな、研修転移を問え!? :「現場にインパクトを1ミリも及ぼさない研修」は「共犯関係」によって生み出されている!? 企業研修の目的は「学ぶこと」ではありません。 企業研修の目的は「現場でのひとびとの行動」を変え、成果につなげることです ・ ・ ・ 冒頭の2つのセンテンスは、人材開発の「基本中の基本」です。 人材開発は、その基盤となる理論を「学習理論」におっていますが、しかしながら、その目的は「学習」ではありません。 人材開発の目的は、「組織の目標・戦略達成」のために「現場でのひとびとの行動」を変えることであり、成果につなげることです。 もちろん、「現場での成果」は、人材開発の力だけによって規定されているわけではありません。お客さんの状況もあれば、市況もある。上司のマネジメント行動に規定されるところも、彼等の意志決定のよしあしもあります。 もし「現場での成果」が人材開発の

「他人をホイホイと動かすこと」だけに長けている「暗黒面に堕ちたリーダー」にならないために為すべきこととは何か？ 自分を「リード」できないひとが、他人や組織を「リード」することはできない ・ ・ ・ せんだっての大学院ゼミでは、Chrabot-Mason, Ruderman, Nishii(2018) Leadership in a diverse workplaceを、中原研OGの島田さん（現・武蔵野大学教授）が報告してくれました（感謝です！）。 この論文は、「The Oxford handbook leadership and organization」の中にある１章で、多様性のある職場を率いることの諸相」について書かれたレビュー論文です。 この論文で最も興味深かったのは、「多様性のある職場を率いること」を3つのレベルに分けて論じてあったことです。それが冒頭に申し上げた下記の3つです。

「うちの会社は、受け身な社員が多くて困っているんですよ」 「うちの職場のメンバーは、本当に受け身人材ばかりでしてね。言われたことしかやらない。本当に、何とかなりませんかね」 ・ ・ ・ 人材開発、リーダーシップ開発などの研究をしていると、仕事柄、こうした現場の嘆きに、年間に3万6千回くらい出会います（笑）。ここで「受け身な社員」とか「受け身人材」と呼ばれているものは、「主体的であること」「能動的であること」の逆の意味だと思います。 すなわち ・自分から進んで仕事を探して、やりぬこうとしない非主体的な人材 ・自分から動いて物事を探索し、成長しようとしない非能動的な人材 のことを形容して「受け身」ないしは「受け身人材」と呼んでいるのでしょう。 こうした嘆きに共感しつつも（本当に、ひとと組織の仕事、マネジメントは大変ですよね・・・）、こうした言葉を聞くと、僕の脳裏には、1つの問いが浮かびます。