三宅香帆 @m3_myk 今年のお正月ショックだったこと、それは本や漫画を読まない妹に「我が家で『〇〇が面白かった』と言うと『どこが面白かった？』と瞬時に聞かれるの、威圧されてるみたいでイヤなの！」と言われた件…ど、どこが面白かった？って威圧なのか、すまん妹！他人の感想掘り下げたがるエンタメ好き大反省！！ 2024-01-05 17:55:50 三宅香帆 @m3_myk このツイートの引用RT、さまざまな家庭でさまざまな言語化ゴリラたちが「そんなに言語化求めてこないで！！」と言われた声が集まってて笑った、みんな言語化欲求を今年もTwitterで晴らしていこうな……🦍 twitter.com/m3_myk/status/… 2024-01-05 18:48:28

みる兄さん⚽️元マーケの人 @milnii_san 「攻撃的な人が1人入っただけで、チームの生産性は30〜40パーセント低下する」って話。これ前に見聞きしたことがある。仕事はできるが周りに対して過度に求めて「なんで〇〇なんですか😡」って人がいた。これでチームの生産性が著しく低下した。チームで仕事をするときに「他人への干渉性」って大事よ 2021-12-20 23:01:46 みる兄さん⚽️元マーケの人 @milnii_san 他人への過干渉性の原因として、「バウンダリー・オーバー」（自他境界）が挙げられられます。判別方法は、 ①会話をしてるときに最後まで話を聞かずにかぶせ気味で自論を展開する。 ②トラブルがあったときに事象ではなく責任の所在（人）を探す。 ③人の「好き」を尊重できない。 ここらへんかな。 2021-12-20 23:08:26 リンク ログミーBiz “難しい人”が1人入

こんにちは。このブログでは初めまして。2020年の2月にNewsPicksに入社した高山です。 今回は僕がNewsPicksのCTOになってからの1年でやったお仕事について書いていきます。 CTO最初のミッション DX Criteriaについて 「デプロイ回数」を定点観測 やってきたチャレンジ 1年経ってみて CTO最初のミッション NewsPicksは2013年に誕生し、5年ほどの壮大な創業期の間にたくさんの新しい領域に挑戦しており、僕が入社したときには既に事業面でもシステム面でも「それなりの複雑さ」という感じでした。 前任CTOの杉浦さん（今はグループ内でアメリカでの新規サービスの立ち上げをしています）からバトンを受け取って最初のミッションが「DX Criteriaを上げること」だと聞いたときにそのあたりの事情を全て察しました。😅 結論から先に書くと、1年で大幅改善を達成することがで

日本CTO協会コミュニティによるAdvent Calendarです。 (文責、権利は各著者に帰属します)

CTOA Advent Calendar 1日目のバトンを受け取りましたので、1日目となる今回は、CTOに求められる役割の変化について、自分のこれまでの振り返りを兼ねて記事を書いてみようと思います。ちなみに今週はマガジンの連載をこちらの記事に代えさせていただければと。 普段はこちらのマガジンでソフトウェアと経営についてつらつらと書いています。ご興味ある方、年末の時間のあるときにでもご一読いただければ幸いです。 はじめにこの10年、エンジニアとしてのキャリアをスタートして今に至るまで、一桁人のスタートアップから1000人近い規模の開発組織を抱えた大企業まで様々な規模の組織のCTOを経験してきました。おおよその流れとしては、学生時代に小さなスタートアップを3社、その後Gunosyにて一桁人から60人前後の開発組織、現在はDMMのグループにて合計1000人弱の開発組織にてCTOをしています。 C

リモートワーク ハンドブック #このサイトについて #NTTコミュニケーションズ社内で製作したリモートワークハンドブックの内容を、 より一般化して広く公開するものです。 ソースコード #本書のソースコードは https://github.com/nttcom/remote-work-handbook で公開しています。 ライセンス #NTT Communications Corporation 作『リモートワーク ハンドブック』は クリエイティブ・コモンズ 表示 - 非営利 - 継承 4.0 国際 ライセンス で提供されています。 関連ハンドブック #オンボーディングに特化した オンボーディング ハンドブック や、チームビルディングのプラクティスをまとめたチームビルディングハンドブックも参照ください。 読み始める #こちらから本編に進めます。 本書について

社会人になって数年たったR25世代のビジネスマン。後輩ができたり、ちょっとしたチームのリーダーを任せられたりする機会も増えてきます。 でも、いわゆる「マネジメント」なんてしたことないから、どうしたらいいのかわからない！ 今回は、そんな悩みを、この超大物に相談する機会に恵まれました。 【つんく♂】1968年生まれ。大阪府出身。1992年、「シャ乱Q」でデビュー。「シングルベッド」「ズルい女」「いいわけ」などのヒット曲を発表する。1997年より「モーニング娘。」のプロデューサーとして活動。その後、「ハロー！プロジェクト」にて多くのグループのプロデュースを務める。2020年には絵本『ねぇ、ママ？僕のお願い！』（双葉社）をプロデュース。また、オンラインサロン「つんく♂エンタメ♪サロン」を主宰するなど、さまざまな活動を続ける プロデューサーとして、モーニング娘。をはじめとする、数多くの才能を見出して

大学を卒業するという事は学ぶ事を終わりにするのではなく、大学で身に付けた知識や技能・能力を活かし、さらに社会人になっても常に学び続けなければ今の世の中で生きていく事は難しい時代だと感じています。日々、仕事が楽だからといって作業のみ従事していると、5年後には錆びついた歯車になるだけです。 ただ自分で独学をするには、どのように学ぶか、何を学べばいいかが分からないといった事もありハードルが高いといった課題もありますが、（業界や職種によりますが）業務以外に勉強会を開いて学んでいる人もいます。 しかし自分も経験がありますが、企業や業界団体が行う研修とは異なり、学内あるいは学外で自発的に企画運営された勉強会は永続的に続けることは非常に難しいなと思っています。では勉強会が終わる時とはどんな時なのでしょうか？ なお、これは自戒も含んだ内容です。 勉強会のターゲットがいつも不明瞭 勉強会の参加者が常連ばかり

こんにちは。BASE BANK株式会社 Dev Division にて、 Software Developer をしている東口（@hgsgtk）です。私のいる開発チームでは、アジャイル開発の考え方・取り組みを取り入れています。アジャイル開発の導入については、「小さなチームが始めたアジャイル開発」という資料を公開しています。 今回は、アジャイル開発において、重要な振り返りについて、Mad Glad Sad(喜、怒、哀) というレトロスペクティブ（振り返り）のワークを紹介したいと思います。 TL;DR Mad Glad Sad(喜、怒、哀)は、感情データを集めるためのワーク イテレーションで起きた、喜んだり、怒ったり、哀しかったりした時間やイベント、を書き出していくイベント 素直な感情ベースでイベントを振り返ることで、 "理性のフィルター"で見つからない潜在的課題をチームが見つける きっかけに

仲間からの信頼が、わたしの価値になる ― 相互称賛アプリ『Peer-Trust』提供開始2020年8月末まで先着50社を対象に無料スタートキャンペーンを実施 一般社団法人ピアトラスト（東京都新宿区／代表：入江健一郎）は、企業向け相互称賛アプリ『Peer-Trust（ピア・トラスト、以下「本サービス」）』（ https://www.peer-trust.com/ ）を提供開始いたしました。2020年8月末までにお申込いただいた先着50社に限り、利用開始から6カ月間の月額料金を「無料」で提供いたします。 企業向け相互称賛アプリ『Peer-Trust』について 本サービスは、上司・部下や同僚と、お互いの仕事ぶりをアプリ上のカードで称賛しあう企業向けサービスです。業種や職種を問わず、成果に貢献するマインドセットに基づいた称賛で、社員の貢献実感と成長意欲を高めます。単にコミュニケーションを増やすだけ

リモートワークは「組織記憶」と「組織学習」の危機かもしれない!?：これは「ITオンチで、家庭にも居場所がなく、リモートワークを攻撃したいオジサマ」のためのロジックではない!? リモートワークは「組織記憶」と「組織学習」の危機かもしれない!? ・ ・ ・ 経営学には「組織記憶」と「組織学習」という概念があります。 ここで「組織記憶」とは、「組織のメンバーが何らかの知識を獲得し、それらが共有され、記憶されたもの」と定義します。 このように組織メンバーが、「組織記憶」をつくりあげていく過程で起こるのが「組織学習」です。「組織学習」とは「組織メンバーで生まれた知識などが、組織メンバーに共有され、組織の決まり事になり、活用されていくプロセス」のことをいいます。組織学習の結果、生まれるもののひとつが「組織記憶」です。 ▼ たとえば、今、10人で構成される職場のうちの「Aさん」が、何かの「仕事のやり方」

さくらインターネットでは、幹部の人（リーダー以上）を対象に、モーニングミートアップという、月に一回、社長のありがたい話()をしています。 でも、そもそもなんで社員が朝早くから社長の話を聞かないといけないんだ？とも思い、昨年の12月17日に「なんで通勤ラッシュにもまれて、朝の9時(当社の定時は9時半〜18時半なので、参加する人は9時〜18時に前倒し)にわざわざ集まって、社長の話を聞かなきゃいけないんだ？」って話を、前置としてしました。 当時は、社長は何言ってんだろうと思った人も多かったみたいですが、それから半年たって、その時の疑問が解決し始めて、なかなか示唆的だったので、前置き部分だけ公開してみます。 多分、9 時になっても（参加者が）集まらないと思うので、最初少し余談といいますか、お話をさせていただきます。 「遅刻」ってありますけれども、遅刻の概念が日本で広まったのって、明治以降らしいんで

メルカリでマネージャーになった時、上司の伊豫健夫（現メルペイCPO）からメルカリのマネジメント文化について念押しされたのが「マネージャーは部下がパフォーマンスを最大化できるようにする雑用係」という思想。実際、彼は飲み会のお店は常に自分で予約していて、その人柄に感動した記憶がある。 — たいろー TAIRO MORIYAMA (@tairo) May 6, 2020 共感してくれたビジネスパーソンの方々や、管理職として日々悩みながら奮闘する皆さんからの反響がたくさん寄せられたのでした。 そこで今日は、この「雑用係」という言葉が持つ本当の意味について、メルカリで管理職として働く中で得た学びをエピソードを交えつつ紹介したいと思います。 特に、下記のような悩みを抱えたビジネスパーソンの方は多いと思います。 ・管理職の役割って一体何なんだろう？ ・管理職だけど他の会社に転職するのは難しいかな？ ・今

LINEには多面評価的な制度があって、半年に一度、一緒に働いている同僚やメンバーの方からフィードバックをもらいます。その中に、”独特なマネジメントスタイルで頑張っておられる”みたいなコメントがちらほらありました。直接話ししている時にも、”(マネジメントの)やり方にオリジナリティありますよねー”というフィードバックもたまに頂きます。 今、私がいるLINEのAI事業にいる人たちは、スペシャリストでかつ主体性の塊みたいな人ばかりなので、リーダーやマネージャーがいなくても、それぞれの方が持つ最大限の力(100%)のアウトプットは自然に出ると思います。 そんな中、LINEのAI事業のリーダー、マネージャーのミッションは、それぞれの人が持つ100%の力を、どうやって組織の力で200%、300%、それ以上にあげるか、です。一方で、LINEのAIプロダクトの構造は複雑で、それが故にそれに関わる人達の専門性

※本日２月２０日はブログの更新を中止させていただきます！また明日お会いしましょう！ 新任管理職の「脱線」を防ぐためにできることはなにか？ ・ ・ ・ 「脱線（derailment：ディレイルメント）」という概念があります。これは、1980年代、リーダー研究の泰斗、モーガン・マッコールらが指摘した概念で（McCall and Lombardo1983)、端的にいえば、「管理職が任命後、思ったように部下を率いることができず、成果がだせず、つまづいてしまうこと」をいいます。 管理職の辞令をもらうのは１秒ですが、そこからが「闘い」のはじまりです。つまり「管理職」は辞令をもらったあと、「実務担当者である自分」を「アンラーンニング（Unlearning）」し、「管理職になっていくこと（becoming a manager）」を学ばなくてはならないのです。 このことを形容して、よく「実務担当者から管理職

未知の顧客体験を創り出し、社会に大きなインパクトを与える。 メルカリだからこそ経験できるプロダクトマネジメント。 野村総合研究所のTechnical Engineerとしてキャリアをスタート。その後マイクロソフト、楽天、ファーストリテイリングでさまざまな国内及び、グローバル向けの製品のプロダクトマネジメント行うとともに、開発組織強化のためにアジャイル開発の導入、オフショア開発拠点の立ち上げなどに従事。2018年9月にメルカリに参画し、プロダクト組織の拡大に従事している。

ちょっと前の話なんですが、職場にて、わたしとはまた別のチームのリーダーが辞めてしまって、とても惜しいなーという気分になっています。 実力がある人でした。色んな知識を持っていて、その知識を応用するやり方も知っていて、課題を見つければその課題を解決する方法を、しかも実現可能なやり方で考えられる人でした。 ただ、私が見る限り、その人にはたった一つだけ、非常に大きな欠点があって。 それは、彼が、 「攻撃の手段としてしか質問をしない人」だった、ということなのです。 まず前提として。 本来であれば、「質問」というのは、何か自分が知らないことを教えてもらう、あるいは自分が知っていることと相手が知っていることを合わせて、新しい知見を導くために使うものです。 良い質問があると話が進みますし、皆の知見が深まります。 だから質問は大事ですし、気軽に質問が出来る環境作りも非常に重要です。 その辺の話については以前

今年こそ「時間泥棒さん」に「自分の時間」を奪われたくないのなら、ボーッとしててはいけない理由：今年こそ実行するタイムマネジメント2020（笑） あなたは「暇で暇で、やることがないリーダー」にあったことがありますか？ はたまた あなたは「会社でビジョンを描いているリーダー」にあったことがありますか？ ・ ・ ・ マネジャーやリーダーと呼ばれるひとが「多忙」にさいなまれ、「自分の時間がない」のは、経営学研究ではかつてから指摘されていたことです。 たとえば、そのきっかけになったのは、ヘンリー・ミンツバーグの「マネジャーの仕事」というエスノグラフィー的な研究でしょうか（ミンツバーグ 1973）。 ミンツバーグは、上級役員の背後に影武者のようについてまわり、調査を行うことで、マネジメントやリーダーシップを発揮する人材の「多忙さ」を「たゆみないペースでの、不連続な断片化した仕事」と表現しました。 彼が

96回目を迎えたお正月恒例の箱根駅伝。青山学院大学陸上競技部（以下、青学陸上競技部）が2年ぶり5度目の総合優勝に輝きました。 昨年こそ東海大学に敗れ5連覇を逃したものの、王座に返り咲き。青山学院大学の強さがいまだ健在であることを示しました。かつては箱根駅伝の予選会さえ通過できない弱小チームをここまでに強くし、さらに勝ち続ける集団へと育ててきたのが、原晋監督です。著書『フツーの会社員だった僕が、青山学院大学を箱根駅伝優勝に導いた47の言葉』にも記されている常勝チームのつくり方を明かします。 選手を成長させていくことが役割 2年ぶりに箱根駅伝の優勝を果たすことができました。青山学院大学陸上競技部（以下、青学陸上競技部）が、大学駅伝の歴史にまたひとつ大きな足跡を残せたのではないかと思っています。 しかし、私が青学陸上競技部の監督に就任した2004年当時は、箱根駅伝の予選会さえ通過できない弱いチー

「1on1をする側の研究」じゃなくて、「1on1を受ける側の研究」がしたい ・ ・ ・ 立教大学経営学部・中原ゼミの２年生は、今年、金融庁・きらぼし銀行のみなさまとともに、両組織とのコラボプロジェクトに邁進しています。 金融庁 × きらぼし銀行 × 立教経営中原ゼミ２年生の「産官学共同研究プロジェクト」がはじまりました！：心ゆくまで知的に暴れろ！ http://www.nakahara-lab.net/blog/archive/10662 プロジェクトの目的は、 金融庁様・きらぼし銀行様（民間企業）２つの組織をフィールドとさせていただき、４つのテーマに関する「若手の人事課題、人材マネジメントの課題」を調べ、その課題解決のあり方を両社に・社会にも提案・共有すること です。 具体的には、下記の４つのテーマに分かれて、文献を調査したり、ヒアリングを行ったりしています。 1on1 男性のキャリア