職場における「有害なポジティブさ」を排除する方法 ── 海の向こうからオピニオン その106 - チームの教科書｜アトラシアン株式会社
物事には良い面と悪い面がある。このうち物事の良い面ばかりを見ようとすると、悪い面の抑圧につながる。「有害なポジティブさ（Toxic Positivity）」とは楽観主義の極端な形態を指す。ネガティブな感情や反応、経験を否定したり、無効にしたりして、偽りの安心に置き換えてしまうことを意味している。健全で強いチームを築くうえでは、自分たちのネガティブな感情と正面から向き合い、それを克服するのが効果的だ。つまり、職場における「有害なポジティブさ」と闘うためには、あらゆる感情を受け入れたうえで、他者が直面する課題について解決する前に共感し、感じたことを率直にフィードバックすることが大切である。 「有害なポジティブさ」とはあなたは「有害なポジティブさ（Toxic Positivity）」という言葉を聞いて、どう感じるだろうか。なかには「ポジティブなことは良いことで『有害』ではありえないのではないか？
正常性バイアスと認知バイアスの説明と注意点 - 魔法剣乱れ打ち
コロナことCOVID-19により、社会情勢が大きく傾いています。このような感染症パンデミックや景気変動時に気を付けなければいけない心理学があります。 社会心理学・災害心理学として有名な「正常性バイアス」と「認知バイアス」です。 正常性バイアスとは 自分は関係ないと思い込む心理学 正常性バイアスは、自分にとってマイナスになる情報をできるだけ避けて、いつもの自分であろうと考える心理です。 たとえば、コロナなど予期しない事態に直面した時、「自分は大丈夫」「私は関係ない」と考えて事象を過小評価してしまいます。 自身を正常に保つための防衛本能 自分にとって都合の良い解釈に偏る正常性バイアスは、人間が自分を守るための防衛本能でもあります。できるだけパニックにならず、平静でいるための心理学でもあると言えます。 脳みその癖なので、正常性バイアスにかかること自体は普通であり、「これはバイアスかかって考えてる
「心理的安全性」はなぜ混乱を招き続けるのか | Q by Livesense
心理的安全性という概念がある。ここ十年ほどチームづくりの最重要ファクターであるともてはやされ、他方では粗雑な理解によって批判されてきた。急に人気の出たアイドルの宿命みたいなものを背負っている。 世間的なイメージがどのようなものか、少し羅列してみよう。 なんでも言える。否定されない。安心して働ける。不安がない。感情を大切にしてもらえる。あなたはあなたのままでいいと肯定される。 こうしたイメージを抱いている人もいるかもしれないが、残念ながらこれらは、心理的安全性の正しい姿からは遠くかけ離れている。ただ安心してほしいのは、こうした誤解をしている人は決して少なくないということだ。 手持ちのグーグルで「心理的安全性 誤解」と検索してみると、何ページにもわたって理解を正す記事が並んでいる。NewsPicksも、プレジデントも、朝日新聞も、Qiitaも、東洋経済も、あらゆるメディアが心理的安全性の誤解に
中年会社員が部署異動してつらかった話 - やしお
会社で部署異動になって5ヶ月超が経った。経験のない業務分野で係長クラスになっている。 今まで会社勤めをしていて、業務内容に特にこだわりもなく、それなりにやれてきたから、まあ大丈夫かと思っていたけど、あまり大丈夫じゃなかった。結構つらかったし、割と嫌な気分になっていた。（今は割と大丈夫。） どの辺が辛かったかとかメモに残しておこうと思って。 異動前 大手メーカーに新卒で入社して15年ほど勤めている。 前の職場（比較的製造現場に近い技術系職場）では、4年ほど担当者として働いた後、係長ポジションになって4年ほど働いた（係のメンバーは10名弱）。 異動 同じ事業部門の中で別の課に異動した。異動先の課の業務内容は、漠然とした理解しかなかった。 30名程度の課で、25名の係の係長をしろとのことだった。もともと課の管掌範囲が広いこともあり、十分にマネジメントが機能しておらず、その辺りを助けてほしいみたい
「心理的安全性」をバリューに掲げたけど、ほぼ効果がなかった話｜藤田 雄一郎
今回は、組織づくりについての話。 現在うちの会社は７期目で、メンバーは業務委託の方を含めると100人近くになりました。 おかげさまで退職率も低く「みんないい表情で働いてますね」と言っていただくことも増えました。心理的安全性も高く、「組織をよくするために自ら積極的に動く」というカルチャーが醸成されていると自負しています。 ただ、ずっと平和でいい感じだったのかというと、そんなことはありません。当初、組織づくりはめちゃくちゃ大変で、起業して最初の２〜３年はずっと組織のことで悩んでいました。 そんな状態から、どうやって今のようになったのか？ 同じように組織づくりに悩んでいる人のヒントになればと思い、僕の経験を書いてみたいと思います。 「お前やれるのか？」みたいな空気感初期の頃、オフィスはシーンとしていて緊張感がありました。 プロフェッショナリティのすごく高い人たちが集まっていて「俺はこんだけやるけ
人事評価制度を変えても「モチベーションアップ」にはならない 社員のやる気を「下げない」ためのマネジメント19項目
白潟総合研究所株式会社代表で『中小ベンチャー企業を壊す！ 人事評価制度 17の大間違い』著者の白潟敏朗氏と、『起業の科学』著者の田所雅之氏による対談の模様をお届けします。テーマは「人事評価の『ワナ』『落とし穴』」。中小ベンチャー企業の経営者に向けて、人事評価に対する悩みを解決するために最も大切なポイントについて語られました。本記事では、陥りやすい4つの落とし穴について解説されました。 中小ベンチャー企業1万2,600社を支援 白潟敏朗氏（以下、白潟）：白潟敏朗と申します。ほとんどの方に「新潟の出身ですか？」と聞かれるんですが、こちらのプロフィールに書いていますとおり、生まれは神奈川、育ちは九州の宮崎、埼玉で社会人になったという経歴です。 新潟には1ミリもかすっていないんですが、「白潟」と名乗らせていただいております。よろしければ名前と顔を覚えていただけたらうれしいなというふうに思います。
組織化の社会心理学
テーマ：組織マネジメント 理論（コンセプト）名称：組織化の社会心理学 提唱者：カール・E. ワイク 社会組織心理学 ミシガン大学 時期：1969年原著「The social psychology of organizing」刊行 理論の紹介： 「組織化の社会心理学」とは、カール・E. ワイクが同名の著書で説いた「組織は自らが順応しなければならない”事実”とみなす現実を創造する」というアイディアをベースに展開する組織論。 ＜＜あわせて読みたい＞＞ 半導体不足はなぜ起きた？いつまで続く？半導体不足の影響や原因、解消の見込みについて
「心理的安全バブル」にご注意を!! : 心理的安全とは「チームで仲良くぬるま湯につかること」ではない！ | 立教大学 経営学部 中原淳研究室 - 大人の学びを科学する | NAKAHARA-LAB.net
「心理的安全バブル」にご注意を!! : 心理的安全とは「チームで仲良くぬるま湯につかること」ではない！ 「最近、”心理的安全”が大事とも言いますので、やっぱりチームで仲良くしなきゃね」 「”心理的安全”が、とにかく重要ですので、安心・安全な労働環境をつくらなきゃね」 ・ ・ ・ ここ数年のことでしょうか・・・心理的安全（Psychological Safety）という概念が、人事・人材開発・組織開発の領域では、よく語られるようになってきています。 後にみるように、心理的安全は、もともとは歴史の古い（少なくとも２０年ほど）概念です。が、最近になって、某ＩＴ企業、いわゆるひとつの「グーグル様」が、この概念を、独自に、「自社のデータ」をもちいて研究したことがきっかけになって、よく知られるようになってきたのです。 よくセミナーなどでは、 「グーグルが提唱している心理的安全」 といったかたちで、この
フラット、心理的安全性、失敗に寛容といった企業文化に対しての誤解｜片山良平＠paiza代表
この記事は「paiza Advent Calendar 2022」の最終日25日目の記事です。 最終日はpaiza株式会社で社長をやっている片山がお送りいたします。 ちなみに、paizaはITエンジニア向け国内最大の転職・就職・学習プラットフォームです。（paiza.jp) 記事概要先日、Twitterで流れてきて読んだ Harvard Business Review（以下HBR）の「イノベーティブな企業文化の残酷な現実」という記事（英文）が面白かったので、そのポイントと所感をまとめてみました。 内容としては、イノベーティブな企業文化には下記の事がセット必要であるという話です。 失敗には寛容だが、無能には寛容ではない 実験への意欲と高い規律性 心理的に安全だが、残酷なほど率直である コラボレーションと個人の意思決定、説明責任 フラットで強いリーダーシップ、オーナーシップ 「失敗に寛容」、「
Innovation Isn’t All Fun and Games — Creativity Needs Discipline
The Frustration The conventional wisdom is that successful innovation depends on providing an environment where there’s a tolerance for failure and a willingness to experiment, it’s safe to speak up, and it’s highly collaborative and nonhierarchical. The reality is that these elements do not suffice. What’s Missing Each of these easy-to-like behaviors must be counterbalanced by tougher behavior th
｢ミスに厳しい職場ほどミスが多い｣のはなぜか
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過剰正当化効果 - Wikipedia
過剰正当化効果（かじょうせいとうかこうか、英語: overjustification effect）は、金銭や賞品などの外発的インセンティブが、タスクを実行する人の内発的動機づけを期待に反して低下させるものである。アンダーマイニング効果（英語: undermining effect）とも呼ばれる[1]。過剰正当化は、「モチベーションのクラウドアウト」として知られている現象に説明を付けるものである。以前は報われなかった活動に対して報奨を提供することの全体的な効果は、外発的動機への移行と既存の内発的動機づけの弱体化である。報酬が提供されなくなると、その活動への関心は失われる。その後も内発的動機づけは戻らず、活動を維持する動機として外発的報酬を継続的に提供されなければならなくなる[2]。 実験的証拠[編集] 過剰正当化効果は、多くの場面で広く実証される。この効果を早くに実証した実験の1つが、19
【心理学８】単純接触効果（認知心理学）｜株式会社WARC（瀧田桜司）
【SYNCAオープン！】経営管理部門・バックオフィス特化型の転職サイト「SYNCA」（シンカ）がオープンしました😁 皆様是非ご活用ください！ はじめに最初は好きでも嫌いでもなかったけど、徐々に好感を持ち、いつの間にか好きになっているものってないですか？🙄 私は最近、「おこわ」という食品にハマりました。 元々興味もないし、わざわざ好んで食べるものでもなかったんですが、近所のスーパーでたまたま売られていて、何度かコンビニでも見かけて、食べてみるかぁとなり、結構イケると思い始めて、今は週３で食べてます（笑） 今日はそんな心のメカニズムを説明した「単純接触効果」についてご説明させていただきます。 １．単純接触効果とは単純接触効果とは、ある刺激に触れれば触れるほど、それに対する好感度が増していく現象のことをいいます。 この現象は、1968年にザイアンス（Zajonc, R. B.）によって取り上
創業期にソニーを躍進させた「フロー経営」とは？ 天外伺朗氏がイノベーションを生み出す心のあり方と場づくりを解く | 人事のプロを支援するHRプロ
天外 伺朗 ホロロトピック・ネットワーク代表 社員がフローに入ると非常に高い能力を発揮し、アイデアが湯水のように沸いてくるようになります。スポーツで言うゾーンみたいなものですが、フローの場合は時間的に幅があり、1年にわたりフロー状態を継続することができます。社員がフロー状態に入るとどのようなことが起こるのか。技術の現場で例を挙げますと、開発を進めていると、これはもうどうにもならないという場面に何度となくぶつかります。普通なら諦めるところを、フローに入っているとダメをダメと思わなくなる。必ず正面突破できるか抜け道が見つかるのです。これは私自身も経験してきたことですし、そうした事例を数多く目の当たりにしてきました。 フローに入るためには、内発的動機に基づいて行動していなければなりません。自分の内側からこみあげてくる思いに突き動かされているから、フローに入れるのです。対して、成果主義は外発的動機
チームにおける「心理的安全性」の正体
それはお金です。 どんな会社も儲かってなければ心理的安全性は最低。心理的安全性を上げるには〜と言ってる人はだいたいしょうもない「儀式」を提案するが、お金に比べればカスみたいなもん。納期に迫られて上司が気軽に、「おうじゃあちょっと伸ばすか」と言ってこないのは結局儲かってないから。客がクソだったとしてもその客を選べないカツカツのビジネスモデルの会社では社員は使い潰されて終わり。 定時に帰れないのも儲かってないから。上司がやたらと残業させてくる会社は儲かってない。 儲かってる会社は人間性に問題ある人間はすぐ弾く。せっかくみんな良い気分で仲良く働いてるんだからゴミが入って社内がメチャクチャにされるのは困るからだ。だから自然と心理的安全性が高くなる。儲かってない会社はそんな事してたら誰も入ってこないからキチガイでもじゃんじゃん入れる。そのキチガイから被害を受けて数少ないマトモな社員はどんどん辞め、ま
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https://journals.aom.org/doi/full/10.5465/amj.2020.1761.summary
組織の生産性を高める意思決定の構造と方法 / How to do make decision rapidly and effectively
大学ラグビー「絶対王者」が落ちた心理的安全性のワナ
EM . FM #EMFM: ep2. Engineering Managerをスーパーマンだと思わないで on Apple Podcasts
孫 泰蔵
