マネジメントとしての意思決定振り返り - Konifar's WIP
Engineering Manager Advent Calendar 2023 15日目の記事です。 KyashでEngineering Managerとして1年半、VP of Enginneringとして2年やってきました。 体系的な話は HIGH OUTPUT MANAGEMENT や エンジニアリング組織論への招待、エンジニアリングマネージャーのしごと といった素晴らしい書籍にまとまっているので、自分はケーススタディとしてVPoEになってからの具体的な意思決定の記録を残しておきます。EMの時の話は過去にまとめています。 KyashでEngineering Managerとしてやってきたこと / やっていくこと - Konifar's WIP Engineering Managerをやめた - Konifar's WIP 先に書いておくと、綺麗にうまくいった / いっているという話は
ガントチャートを捨てろ
ソフトウェア開発者は、スケジュール管理の視覚化というとまず「ガントチャート」を思い浮かべる人が多いのではないでしょうか。 では、ガントチャートを選んだ理由は？と聞かれると、「標準的に使われているから」などの理由しかなくて、ガントチャートを使うことの利点を意識していたわけではないと思います。 僕はもう丸1年以上ガントチャートを使っていません。代わりに「バーンダウンチャート」を使っています。（バーンダウンチャートについては、別の記事で改めて書こうと思います→こちら） ガントチャートを使っていると、次のような点で「ソフトウェア開発にそもそも向いていない」と感じます。 順番を意識しすぎる ガントチャートはそもそも、建築や製造など、原則後戻りをしない作業工程からなるプロジェクトの進捗状況を把握することに向いています。作業の順番を強く意識した描き方になっているからです。 しかしソフトウェア開発は計画し
テックリードを再生産可能にする - テックリード養成講座をやっている話 - 貳佰伍拾陸夜日記
この記事はEngineering Management Advent Calendar 2022の7日目です. 今はエンジニアリングマネージャ(EM)としてエンジニアリングマネジメントの4領域(プロダクト・プロジェクト・テクノロジ・ピープル)すべてを見ていますが, それ以前は長い間テックリードをやっていました. その経験を活かして, 最近は後進を育ててテックリードあるいは「弱いEM」*1をできる人材を増やそうとしています(これ自体がピープルマネジメントの一環ですね). テックリードを育てるためにやっていることの全容を詳細に書くと本が1冊書けるくらいになってしまうと思うので, その中でも再利用可能そうな(と言うより再利用可能にしたいと目論んでいる)「テックリード養成講座」について紹介したいと思います. Memeplex.appで生成した, テックなリードが養成されるイメージ 経緯 僕自身は,
エンジニアリングマネージャーとしてどんなことをしているのか？ - tuneの日記
はじめに エンジニアリングマネージャーとは? メンバーのサポート・育成・評価 メンバーの状態観察 目標設定・人事評価 後進の育成 日常の労務管理 開発 プロダクトマネジメント エンジニアリングのリーダーシップ 採用・採用広報・アドバイザーの招聘 採用 採用広報 アドバイザーの招聘 他社との情報交換 終わりに はじめに 今流行りの Meetyを使って社外の方とお話しする機会を作っているのですが、「エンジニアリングマネージャーとしてどんなことをしているのですか?」という質問を何度かいただいたので、自分の整理のためにも日々の具体的な行動・活動をまとめてみます。 私はRetty株式会社でtoC Web開発/toB Web開発 両方をみているエンジニアリングマネージャーであり、この記事を書いた2021年9月時点では20名弱のマネジメントを務めています。エンジニアリングマネージャーとなってからは2年が
体制を考えるときに意識していること - id:onk のはてなブログ
1on1 で伝えたので外にも書いておく。 プロダクトやチーム、メンバーのフェーズ まず現状分析。 自プロダクトは PPM で言う花形、金のなる木、問題児、負け犬のいずれに当たるのか 勢い MAX でめっちゃ盛り上げるのか、地味に役割を達成するのか。自チーム全集中なのか他チームのフォローに回るのかみたいな方針が変わる 自チームは エラスティックリーダーシップ で言うサバイバルモード、学習モード、自己組織化モードのいずれに当たるのか チームを改善しなければいけないのか、プロダクトだけを見ていて良いのか。チームで改善できるのか、リーダーや外部の強い意志が必要なのか 各メンバーは、期待される役割において SL理論 で言うとどのフェーズなのか 指示的行動が必要だとマイクロマネジメントすることになり、マネージャ/メンター的な人/行動を増やす必要がある 役割を網羅しているか こういう軸で考えていることが
プロダクトマネジメント私記
2 年前にソフトウェアエンジニアからプロダクトマネージャーにロールチェンジした。ソフトウェアエンジニア時代は割と頑張れてたし成果を出せてた気がするのだけど、プロダクトマネージャーになってからは正直かなり苦戦した。プロダクトマネージャー 3 年目を迎えてようやく仕事に自信が持てるようになってきた気がするので、振り返りを兼ねて、これから同じようにプロダクトマネージャーにコンバートしたいと思っている人の役に立てばと思って書きます。 Table of Contents プロダクトマネージャーになった理由 プロダクトマネージャーの役割 1. 何がユーザーの問題かを特定する 2. その問題を解決する製品を定義する 3. 製品がリリースされるまで開発チームに帯同し、リリースを成し遂げる 4. 製品が「正解」であったかの評価を行う 実際になってみてのギャップ プロダクトマネジメントの認知度が原因？ 一体型
マネージメントに必要なことは全てゲームから学んだ
この投稿は毎年恒例、pyspa Advent Calendar 2020の1日目の投稿になります。 どうもご無沙汰しております、akisuteです。すっかり年に1回アドベントカレンダーのときにだけ顔を見せる人になっておりますが、おかげさまで無事平穏に過ごしております。 さて突然ですが私はプログラマーを引退しました。 なぜなら今年で36歳だからです。プログラマーは35歳になったら定年ですね。 実際のところ、このぐらいの年になると、よほど何らかの意志が働かない限り、技術に対する情熱みたいなものが失われてくると思います。もちろん本当に技術とプログラミングが好きな人は間違いなく35歳なんかで情熱を失ったりはしないと断言しますが、残念ながら私はそうではなく、もはやiPhoneには大した興味が湧いておりませんし、最近はJavaだのGoだのTypescriptだのVue.jsだのといったものを必要に応じ
部下の困りごとをマネジャーが解決しすぎない方が良い - $shibayu36->blog;
マネジャーをやっていると、1on1でいろいろな困りごとを相談されたり、雰囲気を感じ取ったりで、部下が困っていることがよく見える。その時「頑張ってマネジャーの自分が解決しないと！」と思い、全部自分で解決してしまうことがある。しかしこのようなやり方は正直デメリットが多く、やめたほうが良いと考えている。 これを続けていると、例えば 部下が問題はマネジャーが解決してくれるものと思いすぎてしまう可能性がある。するとこの仕事はマネジャー、この仕事はエンジニアと過度にカテゴリー分けがなされることがある 部下の問題解決能力、相談能力などの向上機会を奪ってしまう 細かい問題を解決しているだけで時間がなくなってしまう 結果的にスケールもせず、解決に取り組めない問題が増えていく 本当に解決すべき重大なチーム課題に取り組む時間がなくなる などといったことが起こりうる。こうなると実際には自分が色々問題を解決できてい
専門職と視座
こんにちは。ミクシィでスポーツやライブエンタメ関連の技術部長を担当している石井です。社内向けに書いている記事を少しづつ外部公開していきます。 大規模なサービス開発組織で働いていると、技術職スタッフにおいても、視座の高さを求められることが増えます。「視座の高さ」という単語は、曖昧で、入社していきなり「視座！視座！」と言われても、「えらい人がなんか言うとる」「わいには、まだ早い」くらいで、腹落ちしないと思います。しかし、給与体系にも紐づいていたりするので、給与が上がってくると、「視座をもうちょっとあげてもらわないとね…」と上長から言われれて「えー」となるかもしれません。私の考える「視座の高さ」と、なぜ専門職にも必要になるのかを説明しつつ、サービス開発と組織の関係について考えてもらう機会になればと思います。 私は、エンジニアリングを、単にプログラミングを書いたりすることで技術課題解決するというこ
Google re:Work - マネージャー
イノベーション イノベーションを起こすためのスキルを習得し、業務に活かす方法を学びます。
(翻訳) エンジニアとマネージャの振り子 - ふしみのブログ
"The Engineer/Manager Pendulum" というブログ記事を筆者の許可を得て翻訳してみました。 最近、Twitter上で何人かのキャリア相談に乗ることがあった。多くの相談はこんな調子だった。 わたしは現在シニアエンジニアで、マネージャになろうと思っている。自分は技術が大好きなのだ。でも、ときどき自分は同じ問題を繰り返し繰り返し解決しているような気がしてしまう。ほんとうに解決すべきなのはヒトの問題 (people problems) なんじゃないか? 昇進するためにはマネージャになる必要があることは知ってる。マネージャになるのは最悪じゃなきゃいいなと思っている。悪い噂ばかり聞くから。 キャリア相談に乗りながら、この記事を書きたいとずっと思うようになった。言いたいことはたくさんあるが、最初に言いたいのは 「マネージャだけがキャリアパスを前に進むことができる」という考えはク
中途入社のエンジニアがすぐ辞める!?定着率を上げるための対策とは - paiza times
Photo by Stavros Charakopoulos こんにちは。倉内です。 IT業界の転職市場は依然として売り手市場が続いており、エンジニアの採用に苦労されている担当者の方も多いのではないでしょうか。 先日「｢中途入社組がすぐ辞める｣日本企業の深刻実情」という記事が話題になりました。 IT業界も例外ではなく、ようやくエンジニアを採用できたにもかかわらず、入社後に短期間で退職されてしまったというケースは頻繁に見られます。 そこで今回は、日本でも導入企業が増えつつある「オンボーディング」という取り組みに注目し、中途採用したメンバーの短期退職を防ぐことはもちろん、早期に組織の一員として活躍してもらうために企業は何をすべきか考えていきたいと思います。 中途採用者が定着しない原因 企業が中途採用をおこなう理由は何でしょうか？ 退職者が出て急いで欠員を補充したい、事業を拡大するので人を増やし
エンジニアと1on1をするときの事前面談シートテンプレート - $shibayu36->blog;
はてなのチーム横断のエンジニアメンター制度 - Hatena Developer Blog で紹介していますが、はてなにはチーム横断のエンジニアメンター制度があります。僕も最近までメンターとして5~6人ほどのメンティーを持っていました(今は事情があってメンターをやっていないのですが)。 メンターとして1on1をする時には1on1ミーティングに備えるアンケート - しるろぐを参考にし、事前にメンティーに面談シートを書いてきてもらうという工夫をしていました。その面談シートは改善を少しずつ加えながら運用していたのですが、一度知見共有も兼ねて最近使っていた面談シートテンプレートを公開してみようと思います。 面談シートテンプレート 以下のようなフォーマットで書いてもらっています。1on1の前にメンティーに1on1用Google Docsに追記していってもらっています。1on1用Google Docs
「マネージの意味が“管理”？ ハズレです」田端信太郎が語るマネジメントの本質｜新R25 - 20代ビジネスパーソンのバイブル
社会人になって数年たったR25世代のビジネスマン。 後輩ができてきたり、ちょっとしたチームのリーダーを任せられたりする機会も出てきたはず。 実力に自信はないけど、ちょっとは先輩らしいところも見せなくては…。でも、いわゆる「マネジメント」なんてしたことないから、どうしたらいいのかわからない！ そこで、“新R25レギュラーズ”田端信太郎さんに「マネジメントの本質」を教えていただきました。 〈聞き手：天野俊吉（新R25編集部）〉 【田端信太郎（たばた・しんたろう）】株式会社ZOZO コミュニケーションデザイン室本部長。NTTデータを経てリクルートへ。フリーマガジン『R25』を立ち上げ、創刊後は広告営業の責任者を務める。その後ライブドア、コンデナスト・デジタル、NHN JAPANを経て、2018年3月から現職
エンジニアとしてワクワクし続けるためのエンジニアリングマネージャという役割分担 - BASE開発チームブログ
これは BASE アドベントカレンダー 1日目の記事です。 devblog.thebase.in CTOの藤川です。ネットではえふしんと名乗っていて、会社でもえふしんさんと呼ぶ人が大多数です。 今年はテックリードの働きかけをきっかけとして、BASE社でもアドベントカレンダーを書いてみよう！という話になりました。皆様よろしくお願いいたします。 最近、エンジニアリングマネージャという役割が急速に普及し始めているので、今回はマネジメントの話について書いてみたいと思います。 IT業界にはエンジニア35歳定年説という都市伝説がまかり通っています。開発技術が進化してコードを書く労力が劇的に下がったにも関わらず、このことに恐怖してる人は少なくないようですし、何よりエンジニアがコードを書かなくなるような状態は望ましい状態ではないとされています。 一方で、成長するビジネスにおいては組織を作っていかないといけ
エンジニアが「明日からマネジメントして」と言われたら
製品開発におけるマネジメントの全体感最初に結論エンジニアがマネジメント始める際には、↑のようにざっくり簡単にでいいので開発チームのマネジメントの全体像を掴んだうえで、自分がマネジメントするべき範囲を明確にして動くことをオススメしてみます。 以降、もう少し詳しく説明します。 なんで書こうと思ったかエンジニアにとってマネジメントとはなにか。突出した技術力を持った人というのがエンジニアでは花形なイメージが一般的にはあるでしょうし、マネジメントはエンジニア全員にとって必須科目ではありませんが、一定の経験、年齢、スキルになったら考えることだと思います。 しかし、エンジニアにとってマネジメントという言葉はとても曖昧。必須科目でない分、特定技術に関するものよりもずっとドキュメントや教材がすくなく、なにをやればいいかけっこうわかりにくい。 最近だとVP of Engineeringみたいなポジションがメジ
だんだん開発スピードが遅くなっていくのをどうやってとめたら良かったんだろう？ - Mitsuyuki.Shiiba
先日、モブプロをやってきた。その中で、モブプロとは別で、いくつか感じたことがあって、今日はその中のひとつを思い浮かんだままにメモ。 bufferings.hatenablog.com 要件を満たすプロダクトをより早く出す モブプロでTDDしながら、要件を満たすプロダクトをより早く出すことに集中してみた。例えば、第２ラウンドのお題はTDDBCなどでお馴染みの「自販機」。 「100円を入れてボタンを押すとコーラが1本買えること」 最初に「100円を入れてボタンを押すとコーラが1本買えること」と言われ。 assertThat(get(100), is("コーラ")); みたいなテストを書いて。 String get(int money) { return "コーラ"; } みたいな実装を書いた。爆速！ 「200円を入れてボタンを押すとオレンジジュースが1本買えること」 次に「200円を入れてボタ
ボトムアップ組織のマネジメントとは何なのか
いま所属している会社は、ボトムアップな会社ということになっている。正確にはボトムアップとトップダウンが混在していてたまにミスリーディングなのだが、だいたいはボトムアップな会社といえるだろう。 それで、たまに、学生と会ってくれといわれて、うちの会社がボトムアップの会社なんですよ〜、と話すことがある。だがこのボトムアップというやつ、採用活動では『いかに若いうちから活躍できるか』をぐいぐいアピールするための文句ではあるのだが、実際、現場でどういうコミュニケーションになっているのか、あまり説明されない。どういう会社が「良い」ボトムアップの会社なのか、わりとみんな意識していない。 とりあえず適当に若いのに丸投げてみたら、いつの間にかイケてる提案を持ってきた、なんてことは、ありえない。それを実現するためには、上司側の見えない努力がたくさん必要なのだ。 こんなマニアックな話をしている人は多くないと思うの
工数見積もりやスケジュール管理で参考になる記事10選
プロジェクトを遂行するためには、工数の見積もりやスケジュール管理が必要になります。正確な見積もりは難しく納期に間に合わなかったり、残業や休日出勤で埋め合わせたりした経験はありませんか？ 今回は、より正確に工数の見積もるための手法や、差し込み作業を考慮したスケジュール手法などについて解説されている記事をまとめました。 マネージャー、エンジニア、デザイナーなどすべての方に参考なる内容だと思います。 開発の見積もりとスケジュール管理 クックパッド株式会社の方が実践している見積もりとスケジュール管理方法について紹介されています。工数を見積もるステップや、スケジュールを立てるときの注意点、スケジュール管理の方法について学びたい方におすすめの記事です。 開発の見積もりとスケジュール管理 不安とストレスから解放される見積りとスケジュール方法 開発をしているとき、納期に間に合わなかったらどうしようと不安に
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