会社で部署異動になって5ヶ月超が経った。経験のない業務分野で係長クラスになっている。 今まで会社勤めをしていて、業務内容に特にこだわりもなく、それなりにやれてきたから、まあ大丈夫かと思っていたけど、あまり大丈夫じゃなかった。結構つらかったし、割と嫌な気分になっていた。（今は割と大丈夫。） どの辺が辛かったかとかメモに残しておこうと思って。 異動前 大手メーカーに新卒で入社して15年ほど勤めている。 前の職場（比較的製造現場に近い技術系職場）では、4年ほど担当者として働いた後、係長ポジションになって4年ほど働いた（係のメンバーは10名弱）。 異動 同じ事業部門の中で別の課に異動した。異動先の課の業務内容は、漠然とした理解しかなかった。 30名程度の課で、25名の係の係長をしろとのことだった。もともと課の管掌範囲が広いこともあり、十分にマネジメントが機能しておらず、その辺りを助けてほしいみたい

意思決定できる人は進める手順の型みたいなものを持っているように見える。逆に意思決定が遅かったりできなかったりする人は、進めるときに型のうちの何かが欠けているのかもしれない。 体系化された話は書籍で語られつくされているとは思うが、思考整理のために雑にまとめてみる。 最後は決めるだけだという考えを持つ 目的や満たしたいことを明確にする 最終的な決め方や期日を明確にする 選択肢を広げて考える 今は意思決定しない、という意思決定も選択肢に入れる 意思決定の軸を明確にする 軸をもとに定量/定性データを集める 軸をもとに選択肢を評価する 自分はこうしたいという"推し"を決めてたたき台にする ここまでの話をドキュメントにしている ここまでのプロセスに時間をかけない 意見を聞く人を見定めてフィードバックをもらう 最初に明確にした決め方で意思決定する 意思決定できない場合は決め方と期日と意思決定軸を再定義す

ずんずんのずんずんいこう（╹◡╹） @zunzun428 管理職になると「マジで仕事やる気ない人」のマネジメントってすごく大変って気づくよね。 自分と同じように他人も「仕事にやる気があって」「成長したいと考えている」という前提が大間違いなのだ…多くの人は「仕事にやる気がないし」「できるだけ仕事しないでお金をもらうか」しか考えてないのだ→ 2022-05-25 13:52:40

「Scrum Fest Osaka」はスクラムの初心者からエキスパート、ユーザー企業から開発企業、立場の異なる様々な人々が集まる学びの場です。KEYNOTEで登壇したのは、楽天グループ株式会社の椎葉氏。「誰も嫌な思いをしない変化」をタイトルに、自身が開発グループのサポートをしたときの取り組みについて話しました。全3回。2回目は、誰も嫌な思いをしない変化のために実践したことについて。前回はこちらから。 誰も嫌な思いをしない変化のために「相手に期待しない」 椎葉光行氏：その頃の自分と、今の自分でいろいろと変わったとは思うんですけど、大きくこの2つかなと思います。 「相手に期待をしなくなった」それから「相手の気持ちを考えなくなった」です。 言葉にすると、人としてどうなのという感じがしますけど（笑）、でもこの2つが自分の中でけっこう大きな軸になっています。 何年か前に、娘が「2桁のかけ算教えて」っ

はじめに こんにちは。 mikanでAndroidエンジニアをしております、zukkeyといいます。 今年の4月に入社して、大体4ヶ月ぐらいが経過しました。 まだ入社して4ヶ月しか経っていないのか、という驚きと共に、4月に入社エントリーを書いたときから、何ができたんだろうかと振り返っていこうと思います。 ちなみに、入社してすぐに書いたエントリーについてはこちらになります。 note.com 入社してからやっていたこと 入社してから次のようなことをやっていました。 Android開発 運用 機能実装 設計 業務改善 Ktlint、自動レビューアサイン、PRテンプレート見直し デザイン ブログアイキャッチ画像作成 広報活動(採用) Androidエンジニアなので、まずはAndroid開発で何をやってきたのかをお話しさせていただこうと思います。 入社する前から副業で手伝っていたリデザインの開発を

今の世の中は、「言語化する能力」が高い人が、有利に事を運べる。 とくに知的な仕事では、自分の思考を、他者に理解させ、そして動かす力が、とても重要だ。 要求を伝えること アイデアを交換すること 組織や人のつながりを作ること これらすべてにおいて「言語化能力」は、重要であり、「賢さ」の要件の一つであることは間違いない。 実際、かつて私が所属していたコンサルティング会社の組織長は、言語化能力の応用の一つである、「ネーミング」に非常にこだわっていた。 仕事のできる人が「ネーミング」に信じられない程こだわる理由。 人は、名前のないものについて、深く考えることはできない。逆に名前を生み出すことで、新しい概念についても考察できる。 だから、できる人はまず考察の対象の「定義」を考える。 そしてその定義に名前をつける。ネーミングは、思考の出発点だ。 時に、一つの様式の名前を決めるために、延々と数時間を費やす

多種多様な人を束ねるのが現代のリーダー 同じ会社、同じ部署でずっと働いてきたからといって、相手のことを十分に理解しているとは思わないほうがいい。育ってきた環境や年齢、性格によって人の考え方は十人十色だからである。 これが他部門や他社となるとなおさらである。私がかつていた携帯電話会社は、さまざまな会社からまったくバラバラの業種の人が集められた、寄せ集めチームだった。昨今では同様に、買収や合併により突然、別の会社の人たちと同じチームとして働くようなケースも増えている。さらに、パート・アルバイトや派遣社員といった異なる労働形態の社員や、日本人以外の社員も増えている。 今のリーダーには、こうした多様性の高い組織をまとめていくことが求められているのだ。 このような組織において、何もしなくても人間関係がスムーズにいくことなどまず、あり得ない。では、どうすればいいのかというと、まずは、それらの人々の「ク

はじめに クラスメソッド株式会社で取締役及びAWS事業本部の本部長を努めております、佐々木と申します。 私は2014年1月にソリューションアーキテクトとして入社後、2015年7月よりAWSエンジニア部門の部長になりました。また事業拡大に伴って営業部門などを集約することとなり、2018年7月よりAWS事業本部の本部長となりました。この6年間、AWS事業部門のトップとして業務に従事しておりましたが、この度2021年6月をもって本部長を引退することにしました。 部長や本部長などの事業責任者は引退が難しいポジションのように思えるかもしれませんが、きちんと順序だてて計画すればスムーズに引退することが出来ます。この記事では、役職をどのようにして引退したら良いのかをご紹介します。 なぜ役職を引退するのか 最も大きな理由は「キャリアの固定化を防ぐこと」です。 私は本部長という役職で、事業本部の中に部があり

マネジメント 新しいチームのあり方を探求 就活 就活生必見！サイボウズの疑問 ティール組織 会社の「あたりまえ」が変わる 多様性 100人100通りの個性 ワークスタイル 働き方、生き方、もっと自由に 青野慶久 サイボウズ社長の想いと覚悟 キャリア 人生の「積み上げ方」を見直す 複業 複数の「本業」をもつ働き方 人事制度 多様な働き方を支える仕組み マンガ サクッと手軽に読める！ こんにちは、Twitterで平安文学や読んだ本の話、働き方や好きなソーシャルゲームの話をしていたら、いつの間にかフォロワー数がだいぶ増えて、あちこちでいろんな原稿を書くことになった、「たられば（@tarareba722）」と申します。普段は出版社で情報系Webサイトの編集長を務めております。 本日はサイボウズさんからのご依頼で、仕事と働き方、それから「そのがんばりは、何のため？」という、いわゆるモチベーションにつ

大小合わせて526社の働き方改革を支援している、株式会社クロスリバーの越川氏。今回は、各社の「成績上位5％社員」の働き方を分析し、その共通点を抽出する。 上位5％の人たちは何を考えているのか 連載の第一回でも述べた通り、私は「週休3日、週30時間」というワークスタイルを実践しています。その狙いは単に「週休3日を実現すること」でも「労働時間を短くすること」ではありません。従来と同じ働き方で労働時間を短縮したのでは、ただ成果が落ちてしまうだけです。これでは意味がありません。 時間と場所に縛られない働き方をしながら、より高い成果を出すためには、仕事の仕方そのものを見直す必要があります。そして、時間と健康を気にせずに、働きたいだけ働いて成果を残すという古めかしいワークスタイルは、もう許されません。働く時間あたりの成果を上げ、長期的に収入を上げていくことを目指します。 弊社では、これまでに526社に

この記事で書きたいことは、下記のようなことです。 ・「部下を育てる」ことは「部下の能力を引き上げること」だと勘違いしていた ・上司が部下に出来ることは、最大限上手くいっても「行動パターンのちょっとした変容」くらい ・けれどそれで、あんまり出来なかった人を出来る人っぽくムーブさせることは出来る ・もしかすると、「育てる」ってそういうことの積み重ねなのかも知れないなあ ・なんだかんだで「インフラ整備」以上に効率よく人の行動パターンを変容させられるものはない 以上です。よろしくお願いします。 *** さて、書きたいことは最初に全部書いてしまったので、あとはざっくばらんに行きましょう。 「人材育成」というのは仕事においてものすごーーく大事な要素でして、もちろん色んな人が色んな言葉で語っていますし、本もたくさん出ています。 何百人も部下を育てた人たちの言葉は大変説得力があって、私も感心することしきり

新型コロナウイルスの感染拡大を受け、世界中の科学者が感染の予防や対策につながる研究に力を注いでいる。日本を代表する研究機関、理化学研究所でも、緊急で新型コロナに関連したテーマを募り、研究を進めている。科学への期待がいつも以上に高まる中、理研の松本紘理事長に研究のあり方などを聞いた。 松本紘（まつもと・ひろし） 1942年生まれ。67年、京都大学大学院工学研究科修士課程を修了し、京大工学部助手。73年工学博士、74年助教授。NASAエームズ研究所、スタンフォード大学の客員研究員を経て、87年京大超高層電波研究センター教授。京大理事・副学長を歴任後、2008年京大総長。15年から理化学研究所理事長、18年からは国際高等研究所所長を兼務する。専門は宇宙プラズマ物理学、宇宙電波科学、宇宙エネルギー工学。 世界の科学者が新型コロナ関連の研究に取り組んでいます。理研でも研究を進めているのでしょうか。

グーグルで最速仕事術「スプリント（デザインスプリント）」を生み出し、世界の企業の働き方に革命を起こしてきた著者が、今度は、時間を最大限に有効に使うメソッドを生み出した。それをまとめたのが『時間術大全──人生が本当に変わる「87の時間ワザ」』（ジェイク・ナップ、ジョン・ゼラツキー著、櫻井祐子訳、ダイヤモンド社）だ。同書はたちまちのうちに話題となり、世界16カ国で刊行が決まっている。 著者のジェイク・ナップはグーグルで、ジョン・ゼラツキーはユーチューブで、長年、人の目を「1分、1秒」でも多く引きつける仕組みを研究し続けてきた「依存のプロ」だ。 そんな人間心理のメカニズムを知り尽くした2人だからこそ、同書の時間術はユニークかつ、きわめて本質を突いている。「人間の『意志力』などほとんど役に立たない」という、徹底して冷めた現実的な視点からすべてが組み立てられているのだ。 さらに、「いくら生産性を上げ

先日、「リモートワーク」に関するイベントで話をする機会を頂いて、発表してきました。その時の発表資料を公開します。 今回のプレゼンテーションでは、”Prezi”というサービスを使ってみました。全体から詳細に流れるように見えるので、スライドだけよりも伝わりやすいのかな、と感じました。 とはいえ、プレゼンテーション資料だけでは伝わりきらない部分があると思うので、いずれこのブログで文章にしたいと思います。 リモートワークに関する問答 イベントでは、パネルディスカッションにも参加させてもらいました。そこで用意された質問テーマと、それに対する私の考察も残しておきます。 1) リモートワークを導入する、雇う側にとっての一番のメリットは何だと思われますか？ 優秀な人がどこにいても採用できること。場所や時間の制約で一緒に働くことを諦めなくて良いこと。 2) リモートワークで起きがちな問題のワースト1は何だと

こんなツイートが、支持を集めているのを見た。 部下のことをちゃんと見ていて、努力している部分を認めて伸ばしてくれるバリキャリ独身上司 pic.twitter.com/A7W7TCI7NA — tetto@C97火曜南ユ01a (@onnoveltet) November 11, 2019 曰く、 調子が悪くても、「努力（と成果）を評価」してくれる。 何度ミスしても、「カバー」してくれる。 だから、頑張れよ。そう言ってくれる上司は、素晴らしい。 確かにそうかもしれない。 だが、私はすこし違う見方をしている。 おそらくこの上司はとても「いい人」だ。 だが、本当に「良い上司」だろうか？ ＊ まだ私が会社員だったころ。 「面倒見の良い上司」が周囲に結構いた。 コンサルタントという職業上「大人」が多い会社だったというのもあるだろう。 一般的なコンサルタントの冷たいイメージとは異なり、人を無下に扱う上

出口：本来なら、大学を出た後でもロジカルシンキングの能力は伸ばせます。しかし、就職したら年間2000時間労働で、飯・風呂・寝るの生活。勉強する時間などありません。 さらに2000時間労働した後で、同僚同士で飲みに行ってお互いに調子を合わせて時間を浪費する。日本は構造的に勉強できない国になってしまっているのです。 この状況をどこから直せばいいかと言えば、意外と簡単です。経団連の会長や全銀協の会長が、大学の成績で「優」が7割未満の学生の採用面接はしないと宣言する。あるいは卒業してから成績証明書を持って企業訪問させればいいのです。成績採用になったら、さすがに勉強するようになるでしょう。 それから、残業規制を強化して徹底的に勉強させる時間をつくればいいのです。こうやって、無理やりにでも行動を変えさせない限り、日本の低学歴化は是正されません。 新しい産業やイノベーションを起こすには、基本的にはダイバ

みなさんのチームにはチームの方針はありますか？ チームのメンバーが理解して実践できるように共有されていますか？ 私たちのチームでは、新しい期が始まり少し経ってマネージャーから今期のチーム方針について共有がありました。 私はチームのリーダーになってからは、目標の1つとしてチームマネジメントを設定しています。 リーダーになって最初の半年は、1on1などを通して主に自分とメンバーとの信頼関係の構築に取り組みました。 次の半年、今期は1対1の関係から範囲を広げチーム作りに取り組みたいと思い、チームを作るとはどういうことなのかをあらためて考えてみました。 「THE CULTURE CODE 最強チームを作る方法」という本と「『一緒にいたい』と思われるリーダーになる。」という絵本を参考に引用しながら、チーム作りに必要なこと・リーダーとしてチーム作りにどう貢献していくかを書きたいと思います。 期初からも

前回の記事では、「マネジメント」と「管理」は違うものであるという主張を述べた。管理はマネジメントの手段の一つに過ぎず、現代の再現性の低い仕事や多様な人材がいるチームビルディングにおいて、昔ながらの管理という手法は通用しないのではないか、と。 では、マネジメントとは何で、それを職務とするマネージャの役割は何か、その本質について考えてみたい。 マネージャに求められる能力の誤解 以前にシステム開発の現場でプロジェクトマネージャをしていた頃は、マネージャたるもの技術や業務、顧客のことまですべて把握して理解していなければいけないと考えていたし、そう実践していた。 マネージャの大事な仕事の一つは、決断することだと考えていたし、その決断に伴う責任を負うことである、とも。そのためには、あらゆることを知っていないと判断ができない、だから大変だけど向き合ってきた。 しかし、そんな全知全能であろうとするのは遅か

社会人になって数年たったR25世代のビジネスマン。 後輩ができてきたり、ちょっとしたチームのリーダーを任せられたりする機会も出てきたはず。 実力に自信はないけど、ちょっとは先輩らしいところも見せなくては…。でも、いわゆる「マネジメント」なんてしたことないから、どうしたらいいのかわからない！ そこで、“新R25レギュラーズ”田端信太郎さんに「マネジメントの本質」を教えていただきました。 〈聞き手：天野俊吉（新R25編集部）〉 【田端信太郎（たばた・しんたろう）】株式会社ZOZO コミュニケーションデザイン室本部長。NTTデータを経てリクルートへ。フリーマガジン『R25』を立ち上げ、創刊後は広告営業の責任者を務める。その後ライブドア、コンデナスト・デジタル、NHN JAPANを経て、2018年3月から現職