さくらのエンジニアがマネジメントの知見を共有してみた(前編) | さくらのナレッジ
はじめに さくらインターネットでは数多くのサービスを開発し提供しています。それらを開発する中でどのようなマネジメントを行っているか、およびそれらの経験から得られた知見を共有する会を社内イベントとして実施しました。本記事では、この知見共有会の模様を2本に分けてレポートします。当日は4人のエンジニアが発表しましたので、それぞれの発表について紹介します。 さくらのIoTにおけるプロジェクト管理術 1人目の発表者は小田島太郎さんです。小田島さんが所属するIoTプラットフォーム事業部は、「さくらのセキュアモバイルコネクト」「さくらのモノプラットフォーム」といったIoT関連サービスを開発・提供しています。小田島さんからは、同事業部で試行錯誤中のプロジェクト管理手法が披露されました。 プロダクトとプロジェクトとタスクの関係 はじめに、この発表で重要な3つの用語の説明がありました。 プロダクト：「さくらの
権限移譲する技術 - 宮田昇始のブログ
SmartHRの社長の宮田です。 この記事は SmartHR Advent Calendar 2019 3日目の記事です。 ソフトウェア開発にも役立つであろう「権限移譲」について書こうと思います。 胸を張って「これが得意です」と言えるものってそんなに無いのですが、CTOの芹澤さんから権限移譲だけはホメてもらえます。最近では「もしかしたら得意なのかも？」と思えるようになりました。そんな私が気をつけているポイントをまとめています。 権限移譲について学んだことはなく、独学です。そのため、すごーく当たり前のことしか書いてないかもしれませんし、逆に一般論からかけ離れている可能性があります。 あくまで、私が気をつけているポイントとして読んでいただければ。 いかに権限移譲してきたか？ はじめに、私の権限移譲について紹介します。 半年でプロダクトにノータッチに 起業する前、私はWebディレクターとして仕事
41歳のエンジニア、マネージャーからICへのキャリアチェンジ | おそらくはそれさえも平凡な日々
最初にお断りしておくと、このエントリは驚くほど僕固有の私的な話に終止するので、他の人の参考にはならないでしょう。 ICというのはIndividual Contributorの略で、最近だとHashiCorp創業者のあのMitchell Hashimoto氏が、HashiCorp社内でICになるというのも話題になりました。日本でも、こにふぁーさんがそういう動きをしていたりして、ちょいちょい聞くようになってきた印象です。 今回の僕の転職は、言ってしまえば、自分が培ってきたソフトウェアエンジニアとしてのスキルを活かして世界の舞台で戦いたいという気持ちを抑えきれなかった、という幼稚な理由です。自分が求めているものがLaunchableにはあるように感じて入社しました。 振り返ってみると、最近の自分の転職における決め手は「自分を一番必要としてくれるところ」という側面が強かったと感じています。その結果
チームに浸透させるのが近年では難しくなっている - id:onk のはてなブログ
昨日「動いたけどチームメンバーを説得するのが面倒で、秘蔵のブランチになってしまう」って言ったけど、この気持ちはどこから出てくるのか。 分かりやすい Cons があると、反発が予想できて、その反発を解決するところまで労力を割くほどの気持ちが無いので困る。「直ちに問題になるわけじゃないが、どちらかというとやった方がいい、でもリスクもある」という選択肢を選べずにズルズルと現状維持に向かう圧力は、ある。チームの同質性が高いうちはほとんど困らないんだが、人数が増えたり、別の職種が増えたりするごとに「面倒」さはどうしても増していく。 我々の信念として以下を持ってはいるが、現状維持に向かう圧力がある中で変化を加えるのはそこそこ労力が要り、閾値を超えると変化が発生しなくなってしまう。 業務・開発フローは「変えることは無条件に正しい」くらいに思って良いと思っています。 素早く変えてもし仮にダメだったら素早く
Ubie Discoveryに入社して感じた「これまでとの違い」 - maru source
@h13i32maru Ubie Discoveryに入社して半年がたった。半年働いてみて、これまで働いてきた会社と比べて違うなと感じたことが結構ある。それらを忘れないように残しておこうと思う。ちなみに個人的に感じたことや解釈なので、ズレていることがあるかもしれないのであくまでも主観ということで。 人ではなく仕組みやコトを管理 組織運営に組み込まれた権限委譲 徹底した目標設定と運用 人事評価をしない意思決定 人ではなく仕組みやコトを管理 Ubie Discoveryではマネージャーと呼ばれる人はいないし部長などの役職もない。じゃあどうやって組織を運営しているかというと、そもそも「人や人の行動を管理（マネージ）する」という管理スタイルではない。Ubie Discoveryで管理しているものは「目標・目標達成の方法・様々な型（プロセスやフレームワークのこと）」などの仕組みやコトである。 そして
体制を考えるときに意識していること - id:onk のはてなブログ
1on1 で伝えたので外にも書いておく。 プロダクトやチーム、メンバーのフェーズ まず現状分析。 自プロダクトは PPM で言う花形、金のなる木、問題児、負け犬のいずれに当たるのか 勢い MAX でめっちゃ盛り上げるのか、地味に役割を達成するのか。自チーム全集中なのか他チームのフォローに回るのかみたいな方針が変わる 自チームは エラスティックリーダーシップ で言うサバイバルモード、学習モード、自己組織化モードのいずれに当たるのか チームを改善しなければいけないのか、プロダクトだけを見ていて良いのか。チームで改善できるのか、リーダーや外部の強い意志が必要なのか 各メンバーは、期待される役割において SL理論 で言うとどのフェーズなのか 指示的行動が必要だとマイクロマネジメントすることになり、マネージャ/メンター的な人/行動を増やす必要がある 役割を網羅しているか こういう軸で考えていることが
最初の一歩を踏み出すという汎用的な技術 - 本しゃぶり
新しいことを始めるのは難しい。 特に最初の一歩を踏み出すことが。 それは技法を知らないためだ。 独学大全のジレンマ ようやく『独学大全』を読み進めている。 独学大全――絶対に「学ぶこと」をあきらめたくない人のための５５の技法 作者:読書猿ダイヤモンド社Amazon 発売してから連日のようにおすすめツイートが流れ*1、2020年みんながオススメしたスゴ本でも堂々たる1位に輝いただけはあって、確かに良い本だ。前著『アイデア大全』『問題解決大全』も読んでいたので、評判だけということはないだろうと思っていたが、読み始めてみたら前2冊より面白い。もうちょっと早く読み始めても良かったな、というのが正直なところだ。 なぜ高い評判を得ているのに、俺は手を出すのが遅れたのか。それは「厚さ」のせいである。ソフトカバー版は788ページ*2、紹介文で「独学の百科事典」と謳うだけのことはある。しかも『独学大全』は実
天才プログラマー・オードリーさんがたった200行で効果的なアプリを作れる秘訣
天才プログラマー・オードリーさんがたった200行で効果的なアプリを作れる秘訣 オードリー・タン台湾デジタル大臣との対話 - 未曾有の危機に幅広く使える未来思考（後編） 2021年1月19日、『コロナ vs. AI 最新テクノロジーで感染症に挑む』（翔泳社刊）が発売されました。医師の起業家からAIの研究者・ITの先端技術コンサルタントによって執筆されており、コロナ対抗策としてのAIの社会実装事例・AI研究事例・医療研究事例をわかりやすくまとめられています。今回本書の発売を記念して、収録されている台湾のデジタル大臣、オードリー・タンさんへの特別インタビューから、一部内容をご紹介します。株式会社キアラ 代表取締役の石井 大輔氏による寄稿です。（前編はこちら）。 石井：今回の私の質問は少し技術的なことです。オードリーさんは天才プログラマーとして有名です。GitLab Taiwanのエンジニア友人か
「挑戦させすぎ？」マネジメント勉強会で分かった組織課題とその解決策 - ZOZO TECH BLOG
こんにちは、ZOZOテクノロジーズSREチームリーダー兼組織開発チーム所属の指原(@sashihara_jp)です。 この記事では2019年12月から全11回開催してきた「マネジメント勉強会」を通じて分かってきたZOZOテクノロジーズの組織課題と、これから取り組もうとしているその解決方法を紹介します。 ZOZOテクノロジーズの社員構成 マネジメント勉強会とは 立ち上げまでの道のり 運営メンバーの勧誘 経営層への企画提案 勉強会の命名 1年間で実施したテーマ 第1回 各チームで実施しているチームビルディング施策の共有 第2回 書籍「1on1マネジメント」を読んだ上で内容について議論 第9回 採用面接で質問している内容について意図と効果共有 マネジメント勉強会を通じて分かってきたZOZOテクノロジーズの現状 1.組織の急拡大による弊害 2.現場のコンフリクト 3.マネジメントと人材育成 組織開
1on1ミーティングとは？その意味と、効果的に行う方法 | Coral Capital
本連載はオープンソースライセンスの1つであるGPLの元に公開されている「The Eng Team Handbook」（エンジニアチーム・ハンドブック）を翻訳したものです。開発チームが効率的に仕事するために必要な「効果的な1on1の実施方法」「開発メンバーから開発マネージャーにポジションが変わるときの注意点」「パフォーマンス評価のテンプレート集」「360度評価のテンプレート」などが含まれます。 著者はStripeのエンジニアであるrayleneさんです。これがStripeのやり方と明示されているわけではありませんが、急成長するシリコンバレーのスタートアップにおけるエンジニアチームの取りまとめ方という意味で、日本のスタートアップでも参考にしていただけるのではないかと思います。オリジナルの英文の文書では、まだ未着手の項目もありますが、すでに書き終わってるものについて翻訳し、連載の形で5回に分けて
プロジェクトをリードする技術 - kakakakakku blog
今日，社内勉強会で話す機会があり，過去1年間を振り返りつつ「プロジェクトをリードする技術」というタイトルにした．今回は参加者がエンジニアだけじゃなく，ビジネスチームのメンバーもいたため，できる限り，技術的な用語を使わないようにした．質疑応答とディスカッションもあり，1時間非常にワクワクした時間だった． 関連する領域 僕がプロジェクトをリードするときに意識しているのは，スクラムなど特定のプラクティスに依存しすぎないことで，チームの特性によって，関連する様々な領域からプラクティスを集めている．ザッと挙げるだけでも，こんなにたくさんある． チームビルディング ファシリテーション マネージメント 3.0 アジャイル (スクラム / カンバン / XP) 組織論 育成 心理学 メンタリング プロジェクトマネジメント 資料 過去1年間に取り組んだことを全て詰め込んだ！プレイングマネージャーとして頑張っ
グッドパッチの離職率改善を支えた施策「1・3・6インタビュー」｜Penpen
はじめに従業員の離職は多くの会社にとって頭の痛い問題ですが、それを一発で解決してくれる施策はありません。考え得るいくつもの原因に向き合い、地道な改善を続けるしかないのだと思います。 私たちグッドパッチもかつて離職問題に苦しんだ企業です。待遇、評価、マネジメント、育成などあらゆる観点から原因を探り、対策を考えても思うように改善できない状態がずっと続いていました。 離職問題への対応、分析や施策立案は「報酬」や「業務内容」など全社や組織の目線で行われることが多いですが、本当にそれで十分でしょうか。 多くの場合、従業員が会社を辞める理由は個人的かつ複合的です。ひとつひとつで見れば些細と思えるモヤモヤ、わざわざ上司に言うほどでもない不満、本人にも言語化できない漠然とした不安が積み重なり、一定のレベルを超えたときに「環境を変えたい」という考えに至るケースも多いと思われます。実際に「会社に不満はない」と
いくら正しくても、失礼だと敵視され、殺されてしまう。
どの会社にも、どんなコミュニティにも一定数、「失礼な人たち」がいる。 「失礼」は抽象的な表現であり、相対的なものなので、当然、ある人が失礼と感じることが、他の人にはそうではないことがたくさんある。 だが、「失礼」は確かに存在している。 「論語」によれば、失礼というのは、慎みと敬意がない、ということである。 例えば、インターネットではよく見かけるが、相手に「バカ」「無能」と言ってしまうのは、失礼にあたる。 同じように、誰かが間違ったことをした時に、皆の目の前で「間違っている」と批判することも、失礼な行為だ。 ◆ 以前、こんなことがあった。 その企業は小さなシステム開発会社で、ワンマン経営をしている社長がいた。 そして、その社長は思い込みの強いタイプで、会議でよく間違ったことを言った。 例えばこんな具合だ。 「ソフトの品質が悪いのは、仕事への思い入れが足りないからだ！」 現実的には、ソフトの品
本気でリモートワークを活用する組織が注意すべきオンラインコミュニケーションの指針6点 | DevelopersIO
「わかる・・・わかるで、それ・・・リモートワークは難しいんやでぇ・・・」 デブサミ2018で、「リモートワークは難しい - それでもぼくらは歯をくいしばってやっていく」というセッションを聞きながら、自分は何度もそう頷いてました。普段自分がなんとなーく感じていたことが、どんどん言語化されていく感触です。共感する内容が盛り沢山で、むっちゃ面白かったんですよ。 この記事では、はてなの粕谷さんのセッションを聞いて閃いた、リモートワークを円滑にすすめるためのオンラインコミュニケーションのコツみたいなものを、いくつか紹介したいと思います。 リモートワークバリバリ導入している組織でも、これからやってみようかなと思っている方々にも参考になる部分あるかと思いますので、気軽に読んでいただければと思います。 ほな、いってみよ。 __ （祭） ∧ ∧ Y ( ﾟДﾟ) Φ[_ｿ__ｙ_l〉 ﾘﾓｰﾄﾜｰ
管理職のためのエンジニア組織構築マニュアル | DevelopersIO
はじめに クラスメソッド株式会社 AWS事業部長の佐々木です。 私は前職で創業メンバーの1人としてビジネスを立ち上げた後、エンジニアとして実業務に携わりながら、統括マネージャーとして50人規模のエンジニア組織を構築しました。 また2014年にAWSエンジニアとしてクラスメソッドに入社し、2015年7月よりAWS事業部の部長に就任。事業は順調に拡大しており、2015年と比較して組織も2倍以上に大きくなりました。これは優秀な仲間に恵まれたのはもちろんのこと、組織設計と構築プランが功を奏したことも一因だと感じています。 そこで、私がこれまでに培ってきた経験から得たエンジニア組織の構築の仕方をお伝えしたいと思います。 エンジニア組織構築マニュアル 骨子を定義する これはエンジニア組織に限りませんが、組織には3つの骨子が必要です。 ポリシー ビジョン ターゲット ポリシーは、その組織が最もこだわる一
２倍の早さで仕事が出来る人に２倍の仕事を振るのをやめて利益を2倍に増やした会社の話 - ゆとりずむ
こんにちは、らくからちゃです。 遅ればせながら、やっと弊社まで働き方改革の波がたどり着いたのか、社内でも色んな意見を耳にするようになりました。残業時間の制限やリモート勤務によるワーク・ライフ・バランスの改善など働く環境がよくして、労働生産性を高めて行く方法をみんなで考えるのは大変有意義なことです。 最近聞いた話で、面白いなあと思ったものがありましたので、簡単にご紹介したいと思います。 とある副社長の改革 ことの発端は、とある３０人ほどの規模のシステム開発会社の社長が体調を崩してダウンしてしまうところから始まります。取引量は毎月のように増えていたものの、そのことから生じる過労により、心身ともにダメージを受けすぎていたことが原因でした。 とはいえ、ひとりの会社では有りませんし、社員を路頭に迷わせることは出来ません。そこで社長は、以前から付き合いのあった別のシステム開発会社に『経営権を譲渡するか
タスクをどんどん遅延させてしまう人に、何故遅延させてしまうのかヒアリングした時の話
何度か書いていますが、しんざきはシステム関係の仕事をしており、今はそんな大きくないチームの責任者です。自分でも色々作業しますが、一応マネジメントもする立場です。 今とはまた違うチームにいた頃、チームの統合・再編成が行われたことが何回かありました。 チームメンバーは増えたり減ったりしますが、大体毎度、新しいメンバーを何人かは見ることになります。 当たり前のことですが、知らないメンバーと一緒にやっていく際には、まずその人にどんなタスクを振るか、どうタスクを振るかを考えないといけません。 何か新しい技術に触れていくならどのようにスキルのキャッチアップをしてもらうか考えないといけませんし、引き継ぎがあるなら引き継ぎの計画を立てなくてはいけません。 だからチームの再編成の時には、本格的に仕事を始める前に、それぞれのメンバー、及びそれぞれのメンバーの以前の上司に必ず面談とヒアリングをします。いや、別に
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サイボウズのPC標準機はどれもメモリ32GB積んでるって、正直ムダじゃないですか？ | サイボウズ式
技術的負債と向き合う
