なぜ仕事仲間に全てをさらけ出すべきなのか？ リクルートのチームビルディングに学ぶ
マネジメントとは、人に対して関心を向けること 藤野英人氏（以下、藤野）：私は明治大学で教えているのですが。僕らが何を教えているのかと言うと、ベンチャーファイナンスという授業です。いろんなかたちで経営者の方であったり、べンチャー企業のマネジメントなどの話をするんですね。僕自身も話し、いろんな実際の起業家の人の話を聞いたり、チームディスカッションもします。 それで、「あなたは何を学びましたか？」という試験をしました。1人の学生さんが、いい意味で、すごいことを書いたんですね。びっくりしました。「マネジメントとは何かを私は学びました。マネジメントとは、人に対して関心を向けることです」と書いてあって。 中竹竜二氏（以下、中竹）：すごいですね。 森本千賀子氏（以下、森本）：深い。 藤野：「よくこの言葉を見つけたな」というか。要するに、結局これに尽きるんじゃないかと。「関心を向けること」は、まさにそうで
職場でイラっときた時に株を下げる言動、上げる言動
立教大学経済学部卒。生命保険のIT子会社勤務を経て、1997年、外資系大手テクノロジー企業に転職、現在に至る。著書に「外資系エリートのシンプルな伝え方」「マイクロソフト伝説マネジャーの世界№1プレゼン術」がある。講演依頼などの連絡先はこちら。Voicyのチャンネル（声のブログ）はこちら。Twitter：Madoka Sawa (@madoka510) グローバル仕事人のコミュ力 澤円 グローバル化が進む現代において、ますます必須になるコミュニケーション力。グローバルに活躍できる人は、どう“コミュ力”を磨いているのでしょうか。マイクロソフトテクノロジーセンターのセンター長として、エグゼクティブお向けに、さまざまなプレゼンテーションを行い、同社でトッププレゼンターの地位を確立している澤円さんが、そのスキル・知見を出し惜しみなく紹介します。 バックナンバー一覧 皆さんこんにちは、澤です。 前回、
優秀なマネージャーはもういらない？: GEが育てる「ピープル・リーダー」とは│GE Reports Japan
皆さんにとって理想の上司とは、どんな人ですか？ 時代や人、働き方の変化に伴って、理想の上司像も変化してきているようです。 部下に「どうしたらいいのか分からないのですが…」と訊かれて、「俺はこうしてきた！」「自分で考えろ！」などと答える上司はもう時代遅れかもしれません。 考えてみてください。 現在、世界も人もそしてGEもめまぐるしいスピードで変化しています。 VUCAワールド[Volatility(変動性), Uncertainty(不確実性), Complexity(複雑性), Ambiguity(曖昧性)]とも呼ばれる今日の世界は、かつてないほど先を見通すことが困難な状況です。例えば、Uber社やTesla社、Airbnb社に代表される破壊的イノベーションが市場の構図や構造をも激変させつつあり、また、地政学的なリスクも予断を許さない状況です。その変化のスピードは指数関数的で、意思決定や実
完璧主義の部下を上手に育てる方法 | チームマネジメント｜DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー
完璧主義は、成功の秘訣の一つとして崇拝されることもあるが、それは違う。単に「自滅へのシナリオ」にすぎないのだ。本記事では、自身が完璧主義に陥らないよう、また部下がそこから抜け出せるようメンタリングする方法を論じる。 我々がきまって驚かされることがある。それは、企業のＣＥＯや大学の学長、あるいは米海軍兵学校の士官候補生の集まりで完璧主義を話題にすると、訳知り顔に笑みをたたえ、一様にうなずくことだ。 ほどなく、ここにいる誰が最も完璧な完璧主義者か、さりげない自慢合戦が始まる。たいてい完璧を求めることの美徳を褒めたたえ、みずからの傑出した強みとして完璧の追求を挙げるはずだ。この「完璧」崇拝は、ゼロディフェクト（無欠陥）をよしとする職場環境であればなおのこと助長される。 「よい完璧主義」という誤った概念があまりに広く浸透したために、有害な完璧主義を前向きな特性、すなわち達成感の追求や卓越性への努力
超残業職場を満足職場に変えた、JAL調達本部の「働き方革命」
「あの部署にだけは行きたくない」 超残業職場で何が起きていたか？ 「部署の仕事や担当が整理されておらず、職場の業務効率の悪さが恒常化している」「残業ばかりで社員が疲弊している」――。世の中の企業は、こうした悩みを日常的に抱えている。 なかには、生産性の向上やワークライフ・バランスの実現のために、社員の働き方を変える動き、いわゆる「ワークスタイル変革」に着手する企業もある。しかし、なかなか成功に至らない企業も少なくない。 そんな悩める企業のお手本になりそうなのが、JAL（日本航空）の調達本部で行なわれたワークスタイル変革 への取り組みである。JALの調達本部は、社内で試験的にワークスタイル変革に立候補したのち、たった1年3ヵ月で実質“サービス残業ゼロ”を実現させた。多忙な部署にもかかわらず、社員の働き方を変えることにより、1日平均2時間の残業を減らすことができた上、仕事のパフォーマンスを下げ
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