昭和の頃の話で恐縮だが、中学校の文化祭で「となりのトトロ」を鑑賞するイベントがあった時のことだ。 凶悪教師として知られる生徒指導のカネヤマが、メイが無事発見されるシーンで突然ボロボロと泣き始めてしまうというハプニングが起きたことがある。 ご存知のように「となりのトトロ」は、お化けのトトロと幼い姉妹の交流を描く、ノスタルジックで心温まる物語である。 感動するのはもちろん分かるのだが、しかしカネヤマの泣き方は尋常ではなかった。 若い世代には想像もつかないかも知れないが、昭和の生徒指導の教師といえば完全に治外法権のチンピラだ。 竹刀を振り回しながら生徒を威嚇するのが当たり前で、カネヤマもまた、 「お前ら、よく聞け。俺は合気道で黒帯なんやぞ」 「俺に技を使わせるなよ？道場から止められてるんや！」 と、生徒を脅し黙らせるのが常套手段だった。 そんな驚きの鬼の涙に、一人の生徒が恐る恐るカネヤマに質問す

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こぴーらいたー作家@風倉 @kazakura_22 最近読んだ経営本に 「クレーマーは勧告ぬきで一発退場させる。そうすることで、治安が劇的によくなる。そして、その退場したクレーマーの9割は謝罪して、一転して規約を守る優良顧客になる」 とあった。これなかなか新事実じゃない？ 違反する人は永久に違反する……のではない！のだ 2019-11-26 12:02:24 こぴーらいたー作家@風倉 @kazakura_22 いろんなサービスで。BANされたら復帰なしとか。あるいは勧告はしまくるけどBANしないとかあるけど。どっちも間違いで。 「違反は容赦なく追い出す、しかし、謝罪してきたら復帰の道も用意する」 これが最も治安よくなるって話 いや実際これほんとうそうだと思うよ。当事者が断言するw 2019-11-26 12:05:05

皆さんが属する組織にも必ず1人や2人、「空気を読まない人」がいるのではないか。せっかくチーム内でまとまりかけた話を、「それを言っちゃあおしまいよ」的な意見を出して、ちゃぶ台返しにしてしまう。あるいは、TPOをわきまえない発言や行動をして同僚たちから「それ、今やるか？」とイラッとさせてしまう。 「和」をもってサラリーマンとす、という日本企業の暗黙ルールなどまったく意に介さない、協調性ゼロで自由過ぎる立ち振る舞いをする人のことである。 一般的に、こういう人は周囲から腫れ物のように扱われる。「上」の覚えもめでたくないので仲良くなったところでサラリーマン的メリットは少ない。むしろ、かかわれば「もらい事故」に巻き込まれる恐れもある。要するに、「トラブルメーカー」のような扱いにされるのだ。 ただ、報道対策アドバイザーとしてさまざまな組織の「危機」の現場を間近に見てきた立場で言わせていただくと、これは「

ITの現場にはトラブルがつきもの。時として「謝る」場面がある。しかし謝り方を間違えると、かえって火に油を注ぎかねない。4日間で、上手な謝り方をマスターしよう。 トラブルが発生したときにITエンジニアがまず行うべきは「謝るに徹する」ことだ。謝る際、すぐに原因を説明したくなるのが人情だが、それは逆効果と考えた方がいい。「どんなに説明が理路整然としていても、謝りながら原因を説明すると、他者に責任転嫁しているように見えてしまう。原因説明は謝った後、互いに冷静になってから始めるとよい」と、プロジェクトマネジャー経験が豊富なCさんは助言する。 今回は、相手を逆なでする駄目なパターンとともに、上手な誤り方を紹介しよう。 トラブルの非がITエンジニア側にあることが分かっているときは「ユーザーが不満に感じているミス」を具体的に示した上で謝る。例えば「対応が遅れた件について深くお詫びいたします」のように、具体

みなさま、おはようございます。Kyonです。 先日、社外のお知り合いにお声をかけていただき、某学会の研究会に参加してきました。 お声をかけてくださった方以外全く面識がなく、専門外の分野でついていけるのか不安でしたが、温かい雰囲気で多少わかる内容もあり、収穫もありました。引き続き、お顔を出させていただこうと思っています。 「新しい場所にポンっと飛び込めてすごいね〜」と言われたことが何度かあるので、私なりの戦術をご紹介することにします。 私の自称人見知りレベル 私の人見知りレベルをエピソードを交えながら、ふんわりと定義しておきます。 まず、初対面の人に自分から話しかけるのが大変辛い、どころかできないです。 学生時代、所属サークルで行う新入生への勧誘活動が大変辛く、逃げ回っていました（逃げ切るために新しい仕事を作ってそっちをやってみたり）。おそらく私には"初対面の人に自分から話しかける"機能が実

あまりにも理解しづらい事案がありましたので、ここでファンの皆様に…。 この度、ファンレターを気付で送り届けられる事、またそれを作家に転送する事が通常業務の範疇には無いので、この後はファンレターの類いは取り扱わないという連絡が、とある出版販売会社からありましたのでご報告致します。

ホーム > ブラック企業の経営者は自らを「ブラック」と思っていない。実効性の低い「ブラック企業叩き」より、被害者に「逃げ方」の情報提供を。 いわゆる「ブラック企業」を直接間接に観測したことが、何度かあります。 私も一時期、「これはブラックといっていいんじゃないか」という企業に属していたことがありますし、ブラック企業に所属して心身ともに疲弊している人に接したことも何度かあります。 (自分も含めて)そういったケースを観測する中で、「いわゆるブラック企業」の経営者というものには、割と共通した傾向があるんじゃないかなーと思うようになりました。 それは、以下のような言葉で表現することが出来ます。 ・客観的に自社を見る能力、ないしスタンスの欠如 ・自社の体制に対する自浄能力、批判的検討能力の欠如 ・法令の軽視、コンプライアンス体制の軽視 もうちょっと具体的な言い方に直すと、 例えばいわゆるブラック企業

「チームの生産性を高めていくためには何が必要なのか？」――あらゆる日本企業が今、この問いを突きつけられている。人手不足や労働時間が社会問題化する中で、日本でも、生産性向上のための抜本的な改革を目指す企業が日々増加中だ。 しかしながら、「どこから手を付ければいいか分からない」と感じている経営者・マネジャーも多いだろう。リーダー育成、社内コストの削減、定例会議の見直しなど、目に付く問題は無尽蔵にある。 では、それらを貫く本質的な課題、そして改善ポイントはいったいどこにあるのだろうか。プロジェクト管理や情報共有ツールを全世界に提供するアトラシアン日本法人のスチュアート・ハリントン社長、そしてモルガン・スタンレーやGoogleで人材開発に携わり、最新の著書「NEW ELITE」でも注目を集めているピョートル・フェリクス・グジバチ氏の2人に話を聞いた。 日本企業には「オープンさ」が足りない――日本企

ソフトバンクは「発表経営」だとよく言われます。新規事業の開始や他社との提携・買収などをマスコミの前で大々的に発表し、つねに世間の注目を集めてきたからです。 とはいえ、大変なのは周囲の人間です。孫正義社長が指定する期日は、いつも最短・最速でした。どう考えても、「とても間に合いません」と言いたくなるような締め切りを決めて、「この日までにやる！」と宣言してしまうのです。 そして、孫社長から振ってくる新しいプロジェクトのマネジメント（プロマネ）を任されたのが、かつてソフトバンクの社長室長を務めていた私でした。 ただ、孫社長の下で会社を急成長させるべくフル稼働していたソフトバンクの社員は、誰もが相当ハードに働いていました。そんな中で予定にない仕事を頼んだら、嫌がられるのは当然です。私だって、そんな人たちに仕事を割り振るのは気が引けました。 でも孫社長の締め切りは絶対です。引き受けてもらうほかありませ

足を引っ張る人たちからどう逃げるか 私が大企業勤めをしていたときによく悩んだのが、足を引っ張ろうとする人たちの存在です。 世の中的には当然「できるだけ仕事をしたくない人」がマジョリティです。そういう人からすれば仕事が速い人がそばにいると、自分の仕事の遅さやアウトプットの少なさが目立つので、なるべく遅くやってほしいわけです。 なので昼休みなどに私だけ仕事をしていると、なるべく仕事をしないでくれという態度をされたり、当時まだ労働組合が元気な時代でしたから「森川も組合に入れ」と執拗に誘われたり、露骨な抵抗勢力がいたものです。 最近はそういう露骨な人たちは減ったと思うのですが、動きの遅い組織にいると、どうしてもそういう人種に遭遇します。そんな人たちからどうやって逃げるかということも、自分の仕事の速度を上げるためには重要なことでしょう。 特に自分の上司をいかに抵抗勢力にしないかは大事なポイントだと思

不正接続対策製品「IntraGuardianシリーズ」や大規模向けDHCPサーバ「ProDHCP」を中心にIT製品の開発販売がIT関連売上の7割以上を占める状態までになり、結局10年近くかかりましたが、ほぼ事業を請負型から自社製品型に移行できたと考えています。やってみなければ分からないことばかりでしたが、やってみた今となってみれば「ここがポイントだったなぁ」というところが分かるようになった気もするので、少し書いてみます。 請負型から製品開発販売型にビジネスを移行する上で非常に難しいのが、請負型は毎月といかないまでも検収後にお金が入ってきます。しかし、製品は開発が完了しても売れなければ全く入ってきません。「開発期間中にお金をどうするのか」「売れはじめるまでにお金をどうするか」「本当に売れるのか」と、実に経営側としては悩ましい期間が続きます。いずれも私なり（というより、私たちなり）にどう乗り越

表に出た抵抗には、2段階で対応する あからさまに抵抗されていると、人間の心理としては、とにかく早く対応してしまいたくなる。だが、焦ってはいけない。2段階で土台を固めながら、慎重に解消していく必要がある。 1段階：指摘や不満を“明らかにする” 真っ先にやるべきは、指摘不満を明らかにすることだ。 「明らかにする？　ハッキリ批判されているのだから、既に明らかになっているのでは？」と思う方もいるかもしれない。 しかし、ハッキリ批判されているからといって、指摘が明らかになっているとは限らない。 ……どういうことなのか？　1つの事例を紹介しよう。 【怒濤（どとう）の勢いで指摘される】 3年ほど前に支援したあるプロジェクトで、システム導入を検討していたときのことだ。 システム導入後の新しい業務プロセスを設計し、現場のキーマンに見てもらった。業務が良くなるか、詰めが甘い部分や無理がある部分があるか、負荷が

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メール作成時に不安を抱いている人は7割を超え、主な不安の内容は「正しく伝わるか」「誤字や脱字はないか」「宛先が間違っていないか」。4割近い人が過去1年間メールで失敗をしており、一番多かったのは「添付ファイルの付け忘れ」だった。 4月1～30日にかけてWeb上で調査し、2395の回答をまとめた。 関連記事 ビジネスメール、語尾に「！」はマナー違反？ メディケア生命が6月2日に「ビジネスマナーに関する調査」を発表。ビジネスメールについて”アリかナシか”を調査した。 ビジネスマナーの基本の基「メールはスピードとクオリティ」 ビジネスメールはスピードとクオリティが大切です。「件名」と「要約」で相手に伝えたいことが簡潔に分かるようにすることを心掛けましょう。 できる！　ビジネスマナー「取引先訪問はアポイントからお礼まで」 ビジネスパーソンであれば、アポイントをとるところから実際に訪問して、お客さまと

「クラウドコンピューティングを知らない人は手を挙げてください」 講義の折にこんな質問をすると、手を挙げる人は誰もいません。それほど、この言葉は私たちの日常に溶け込んでいます。 ところが、「クラウドコンピューティングとは何かを説明してください」と指名すると、うまく説明できる人はごくわずかです。ましてや「クラウドによって、これまでできなかった何ができるようになるのか」を説明できる人は、さらに限られてしまいます。 「言葉」を知っていることと、その“意味や価値を知っている”こととは大違いです。意味や価値が分からなければ、それを生かすアイデアは生まれません。 “うまく説明できる”となると、ハードルはもっと上がります。それができなければ、あなたの提案や企画に説得力を持たせることはできません。 「知っている」とは、どういうことなのでしょうか。5つのレベルに整理してみました。 レベル0：はじめて聞いた は

スポーツ界で“オレ様”が減っている、なるほどな理由：水曜インタビュー劇場（応援される公演）（1/5 ページ） 結果を出す人と、出せない人にどのような違いがあるのか。オリンピック4大会に出場し、4つのメダルを獲得した、水泳の松田丈志さんに話を聞いたところ「周囲から応援される人は結果を出しやすい」という。どういう意味か。話を聞いたところ……。 「売り上げを伸ばしたい」「顧客満足度を上げたい」「ヒット商品を出したい」――。目標を達成したいけれど、なかなかうまくいかずに悩んでいるビジネスパーソンも多いはず。結果を出す人と、そうでない人にはどのような違いがあるのだろうか。 このように書くと、「ビジネス界で成功してきた重鎮の声を紹介するんでしょ」と思われたかもしれないが、今回は違う。水泳界である。「オレの仕事と水泳なんて関係ないよ」と早合点して、違うページに飛ばないで……いや、“泳がないで”いただきた

毎週金曜の定時後に弊社でアーキ部なるものが開催されています(✌'ω' ✌) 2/17のアーキ部は「異文化理解力」がテーマでした！ この本の内容が紹介されました。 異文化理解力 ― 相手と自分の真意がわかる ビジネスパーソン必須の教養 作者: エリン・メイヤー,田岡恵出版社/メーカー: 英治出版発売日: 2015/08/22メディア: Kindle版この商品を含むブログ (1件) を見る この本を私も読みましたが、超いい本で目から鱗が流れっぱなしでした。 この本は、各国の文化の違いを８個の指標をもとに分析して、その対処方法を説明しています。 本の中では『ドイツ人とアメリカ人が一緒にはたらいたときに…』というように、本当に違う文化の人同士の仕事場でのコミュニケーションについて語られていますが、これが日本の現場でも超役にたつので、この本はまじでおすすめです(✌'ω' ✌) 😒 というのも…。

今年引退したあの「カリスマMC」、ジャパネットたかたの高田明前社長の薫陶を受けたアナウンサーたちが、しっかり「売れるトーク」を引き継いでいる。中でも人気は、安定感抜群の塚本慎太郎さんと中島一成さん。そして、ここ最近「この人はうまい！」と、メキメキ頭角を現し評判になっているのが馬場雄二さんだ。 「ジャパネット歴の長いベテランアナ」塚本さんや中島さんは40代前半だが、馬場さんは「テレビ局員からの転職」で、ジャパネット入社3年の今年50歳。馬場さんと最初に会ったのは、局アナ時代の彼が担当していたワイドショーにゲストとして呼んでもらった10年ほど前のことだった。 たまたまこの3年ほど会う機会がなく、「達者なテレビ通販の司会者」と「あの馬場さん」が「同一人物であること」に気がつかなかったのは実に間抜けなことだと、先日久々に話した馬場さん本人と大笑いした。その理由は、うっかり気がつかないほど馬場さ

雑にまとめるので何かあったら直接言ってほしい。⇒ @konifar チームで仕事をしていると、なんかあんまり意味のないことで議論している事態に陥ることがある。こういうのは議論の中心にいるとわかりにくいが、少し引いて眺めてみると「それそんなに重要なんだっけ？俺たちはこんなに時間使って何を決めようとしてるんだっけ？」という状態になってることも多い。 例えばAとBどっちがいいですかね？という意見の時、正直どちらでもいいと皆が思ってるのにAとBのそれぞれのいいところや懸念点なんかを皆で話しこんでしまっているみたいな。こういう時に難しいのは、単に「それどっちでもよくないですか？」みたいな言い方をすると場が凍って空気が悪くなるという点である。もちろんそういう本質的なことを言ってくれる人はありがたい存在なんだけど、言うタイミングが少し遅くなると「俺たちはなぜこんな無駄な時間を…」みたいな感じになることが