プロダクトマネジメントを体系化したクライテリアです。企業がプロダクトを成功に導くために必要な要素を多角的かつ具体的に記載してあります。対象はプロダクトマネージャー個人ではなくプロダクトを取り巻くチームとし、プロダクトマネジメント全体をスコープにしています。

仕事の進め方がグダグダの会社はどうすればいいのか、「プロジェクトマネジメントの基本が全部わかる本」の著者に聞いてみた 「プロジェクトマネジメントの基本が全部わかる本」を執筆し、ご自身もプロジェクトマネージャーやプロダクトマネージャーとして23年経験を積んできた橋本将功さん。 橋本さんは、セミナーや著書でプロジェクトマネジメントについての知見を発信されていますが、今回 Agend であえてお聞きするのは「専門のプロジェクトマネージャーがいないグダグダになっている職場で、どう仕事を回していくか」。 「うちの会社は仕事を回すのが下手」と感じている方にこそ読んでいただければと思います。

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定期的に見かけるSAPを入れても碌なことがないみたいなやつ。現場の人や中間管理職の感想としては全く正しいが、本当にERPがゴミならば（主にグローバル大企業で）これだけ普及しているわけもないわけで、なにかしら使う側に問題があるのかもしれません。 マジレスするとSAPというかERPは給料の高い人の生産性を上げるもので、給料の安い人の使い勝手とか優先度低いし、末端にたくさんのデータの入力を要求するから。別になんの矛盾もない。 https://t.co/F2J5TdeWXw — (っ╹◡╹c) (@Heehoo_kun) March 21, 2024 私が新卒入社した会社でも当時のメインフレームをSAPに置き換えるみたいな話があって、コスト削減で大変な工場でそんなものは入れられないみたいな議論があったのは覚えています。その時のラインマネージャーの一人が、「ERPは給料が安い人を大量に使って給料が高

あゆゆん♪ @ayu_littlewing 今度はエンジニアたちの面談してたんだけど、最近の子ほんと「一生エンジニア」やりたがるのね。 30歳さしかかるんだからそろそろ部下を持てと言ってるんだけどなぁ。 いつまでも振られたIssueをプルリクにするお仕事だけしてても今後のキャリアどうするんだ？？ エンジニアにもレイヤーはあるだろ？ 2024-03-26 16:33:37

あすこま @askoma 今年運営した、PAを学ぶ会（軽井沢AITC）を振り返っている。改めてKAIさんのこの『クラス全員がひとつになる学級ゲーム＆アクティビティ100』amzn.to/3Ts35d3 のコンテンツの面白さもわかるが、結局はこのコンテンツをどう構成するかがキモで、それは実践して考えて体得するしかない。 2024-03-24 07:56:52 リンク あすこまっ！ 誰にも思考・感情の偏りがあり、体験は一致しない。軽井沢AITCで実感すること。 | あすこまっ！ 先週の木曜日は、久しぶりの「軽井沢Adventure in the Classroom」の会（軽井沢AITC） 13 あすこま @askoma 「あ、いまこの人は傾聴の技術を使って聞こうとしてるな」とわかると、急に冷めて話したくなくなる瞬間ってありません？　技術を使って聞こうとしてくれてるんだから、本来とてもありがたい

昨今、多くのマネジャーが、部下を動かすためにはコーチングが有益だと考え、会社からも要請されているが、なかなかうまくやれていない。 それどころかレベルの低いコーチングをして部下を傷つけ、退職にまで追いやる例も増えている。 結論から書こう。 コーチングは素人がやるものではない。 書籍を読んだり研修を受けたりして知識を得たからといって、見よう見まねで実施するものではない。病気やケガをしている患者を治すドクター、あるいは健康な人の体を鍛えるジムのトレーナーを思い浮かべてほしい。 にわか仕込みの知識で患者やジムの利用者に接することは許されない。 マイナスの状態にある心をゼロの状態に戻すことをカウンセリングとするなら、ゼロ状態の心をプラスに引き上げることはコーチングと呼べるだろう。ドクターやトレーナーと同様、カウンセラーもコーチも経験を積んだプロが担うべきである。 ところがコーチングという言葉は、急速

無意識なブラック行動の典型が、「部下の時間を奪うこと」。たとえばメール処理ができない上司もブラックです（写真：nonpii／PIXTA） 優れたリーダーとは「気くばりができる人」です。これまで、ビジネスは上意下達。上司が決めたことを部下が実行していれば成果は出ていました。 ところが、いまは顧客ニーズが複雑化した影響で、顧客の接点に近い、現場のメンバーが細かいニーズを吸い上げなければ成果が出なくなったのです。つまり、リーダーは、現場のメンバーが最高の環境で働くことができるように「気くばり」するのが仕事なのです。 本稿では、カルチュア・コンビニエンス・ クラブをはじめ、数々の会社で代表取締役を務めた柴田励司氏が、新刊『リーダーの気くばり』より部下に対してリーダーが考えるべき「気くばり」について解説します。 【図解】地頭のいい人の特徴とは？ 以前に『もしかしてブラック上司？』(ぱる出版)という書

心理的安全性という概念がある。ここ十年ほどチームづくりの最重要ファクターであるともてはやされ、他方では粗雑な理解によって批判されてきた。急に人気の出たアイドルの宿命みたいなものを背負っている。 世間的なイメージがどのようなものか、少し羅列してみよう。 なんでも言える。否定されない。安心して働ける。不安がない。感情を大切にしてもらえる。あなたはあなたのままでいいと肯定される。 こうしたイメージを抱いている人もいるかもしれないが、残念ながらこれらは、心理的安全性の正しい姿からは遠くかけ離れている。ただ安心してほしいのは、こうした誤解をしている人は決して少なくないということだ。 手持ちのグーグルで「心理的安全性　誤解」と検索してみると、何ページにもわたって理解を正す記事が並んでいる。NewsPicksも、プレジデントも、朝日新聞も、Qiitaも、東洋経済も、あらゆるメディアが心理的安全性の誤解に

株式会社北の達人コーポレーション代表取締役社長 1968年、神戸生まれ。株式会社リクルート勤務後、2000年に北海道特産品販売サイト「北海道・しーおー・じぇいぴー」を立ち上げる。 2002年、株式会社北海道・シー・オー・ジェイピーを設立（2009年に株式会社北の達人コーポレーションに商号変更）。 2012年札幌証券取引所新興市場「アンビシャス」、2013年札幌証券取引所本則市場（通常市場）、2014年東京証券取引所の市場第二部（東証二部）、2015年東証一部と史上初の4年連続上場。2017年、時価総額1000億円。2019年、「市場が評価した経営者ランキング」第1位（東洋経済オンライン）。日本政府より紺綬褒章7回受章。 「びっくりするほどよい商品ができたときにしか発売しない」という高品質の健康食品・化粧品で絶対に利益が出る通販モデルを確立。「北の快適工房」ブランドで、機能性表示食品「カイテ

1. はじめよう! 要件定義 ~ビギナーからベテランまで（難度：★☆☆） 1-1. 本のポイント 要件定義のプロセスが平易な言葉で解説されている 内容がコンパクトで図解も多いため読みやすい 中級～上級エンジニアが初心に帰るためにも最適 1-2. 本の特徴 本書は、初学者向けにざっくりとした内容を具体的なアウトプットとともに学ぶことができる。 184ページとボリュームに物足りなさを感じそうだが、要件定義のプロセスと、プロセスごとの勘所がコンパクトにまとまっている。 ちなみに、本書は「要件定義のプロセスと勘所を知れる」という点で独立した書籍だが、著者が書いた下記2冊と合わせると、理解をより深められる。 ・はじめよう! プロセス設計 ~要件定義のその前に ・はじめよう! システム設計 ~要件定義のその後に 本書が有益だと感じた読者は、ぜひ上記2冊にも目を通していただきたい。 1-3. 本を書いた

会社で部署異動になって5ヶ月超が経った。経験のない業務分野で係長クラスになっている。 今まで会社勤めをしていて、業務内容に特にこだわりもなく、それなりにやれてきたから、まあ大丈夫かと思っていたけど、あまり大丈夫じゃなかった。結構つらかったし、割と嫌な気分になっていた。（今は割と大丈夫。） どの辺が辛かったかとかメモに残しておこうと思って。 異動前 大手メーカーに新卒で入社して15年ほど勤めている。 前の職場（比較的製造現場に近い技術系職場）では、4年ほど担当者として働いた後、係長ポジションになって4年ほど働いた（係のメンバーは10名弱）。 異動 同じ事業部門の中で別の課に異動した。異動先の課の業務内容は、漠然とした理解しかなかった。 30名程度の課で、25名の係の係長をしろとのことだった。もともと課の管掌範囲が広いこともあり、十分にマネジメントが機能しておらず、その辺りを助けてほしいみたい

今回は、組織づくりについての話。 現在うちの会社は７期目で、メンバーは業務委託の方を含めると100人近くになりました。 おかげさまで退職率も低く「みんないい表情で働いてますね」と言っていただくことも増えました。心理的安全性も高く、「組織をよくするために自ら積極的に動く」というカルチャーが醸成されていると自負しています。 ただ、ずっと平和でいい感じだったのかというと、そんなことはありません。当初、組織づくりはめちゃくちゃ大変で、起業して最初の２〜３年はずっと組織のことで悩んでいました。 そんな状態から、どうやって今のようになったのか？ 同じように組織づくりに悩んでいる人のヒントになればと思い、僕の経験を書いてみたいと思います。 「お前やれるのか？」みたいな空気感初期の頃、オフィスはシーンとしていて緊張感がありました。 プロフェッショナリティのすごく高い人たちが集まっていて「俺はこんだけやるけ

ストックマークの社内研修の公開版※資料です。 （※実際に研修で利用したものとは異なります）

意思決定できる人は進める手順の型みたいなものを持っているように見える。逆に意思決定が遅かったりできなかったりする人は、進めるときに型のうちの何かが欠けているのかもしれない。 体系化された話は書籍で語られつくされているとは思うが、思考整理のために雑にまとめてみる。 最後は決めるだけだという考えを持つ 目的や満たしたいことを明確にする 最終的な決め方や期日を明確にする 選択肢を広げて考える 今は意思決定しない、という意思決定も選択肢に入れる 意思決定の軸を明確にする 軸をもとに定量/定性データを集める 軸をもとに選択肢を評価する 自分はこうしたいという"推し"を決めてたたき台にする ここまでの話をドキュメントにしている ここまでのプロセスに時間をかけない 意見を聞く人を見定めてフィードバックをもらう 最初に明確にした決め方で意思決定する 意思決定できない場合は決め方と期日と意思決定軸を再定義す

Scrum Fest Osaka 2023 https://confengine.com/conferences/scrum-fest-osaka-2023/proposal/18546 「Fun Done Learnのうた」はこちら https://developers.kddi.com/blog/1dqKXhrd73q0V65NKuOYrp 一緒に働く人募集中 https://kddi-agile.com/recruit

「言いづらいその一言、どう口にする？」上手な断り方のスキルを伝授します　（GCShutter/iStock） 伝え方で最も難しいことのひとつが、「言いづらいこと」をうまく伝えることです。「言いづらいこと」の代表例として「断り方」を例に、具体的なトクする伝え方をご紹介します。 「NO」は拒絶ではない。「NO」こそ率直に言いにくいことのひとつが「断ること」、つまり相手に「NO」を伝えることがあります。「NO」が言いにくいのは、断ることで相手を拒絶していると思われるのではないか、と考えてしまうからです。 しかし、「NO」は決して拒絶や拒否だけではないはずです。 今回の商談は「NO」でも、条件を変えたり、別の機会ではOKとなったりすることもあるはずです。 上司からの食事の誘いは断れないと無理なスケジュールを組むことで、結局相手に迷惑をかけるくらいなら、最初から「その日は都合がつかず、申し訳ありませ

最近、IT業界における「心理的安全性」の重要さは広く知られるものとなってきました。 一方で、心理的安全性が誤解・誤用されるケースも見聞きすることもあります。 よくあるパターンは、「心理的安全性」とは「居心地の良さ」である、という認識でしょうか。なんとなく似た意味にも感じますが、実際はまったく別物です。 しかし上記の違いを説明するのはちょっと大変なため、『心理的安全性　最強の教科書』を頼りながら要点を押さえてみようと思います。 心理的安全性は「ゴール」ではない まず心理的安全性とはなぜ必要なのでしょうか。本書は次のように説明しています。 もうひとつ、ありがちな誤解があります。それは職場の心理的安全性を高めることを「ゴール」だと考えてしまうことです。もちろんマネジャーにとって、職場やチームの心理的安全性を高めることは大事ですが、心理的安全性はあくまで組織の生産性を高めるための手段のひとつであり

この本が言わんとしているのは、結局３つ。 １．生産性を追求すると、追い込まれるだけで、ますます時間がなくなる ２．ゆえに「時間ができたら◯◯しよう」は永遠にやってこない。人生には「今」しかない。 ３．だから、たくさんのことをするな、大事なことだけせよ 一言でまとめれば、 「時間がないことは、タスクをこなすスピードを上げることでは解決できない。「たくさんのことをしない」ことが唯一の解決策だ。」 という話で、ほかには何もない。 それを、一冊の本を使ってじっくりと説得してくれる。 忙しすぎて、「自分の人生を生きているような気がしない人」にはとてもいいと思う。 ＊ なお、同様の洞察はすでに、ピーター・ドラッカーの1966年の著書「経営者の条件」でなされていた。 私に「時間」について、はじめて深く考えるきっかけを与えてくれたのは、まさに、この本だった。 そこには、こう書かれていた。 あらゆるプロセス