2024/02/10に行われたYAPC::Hiroshima 2024で発表した内容です。 ■リンク LayerXにおけるEM実践例のご紹介 https://tech.layerx.co.jp/entry/2023/12/20/115724 カジュアル面談 https://jobs.layerx.co.jp/7b31f370acc0411994174700fe212287 LayerX Casual Night（2024/02/13, 2024/02/26） https://jobs.layerx.co.jp/casual-night EMゆるミートアップ vol.6（2024/03/01@ビットキー） https://em-yuru-meetup.connpass.com/event/308552/ ■参考・出典 アンドリュー・S・グローブ「HIGH OUTPUT MANAGEMENT」
2020年9月1日、indeed主催『Owned Media Recruiting Summit 2020』に登壇した時の資料です。 採用サイトにも明確な成功法則があり、車輪の再発明への投資は極力避けるべきです。自社の採用活動および顧客企業の採用サイト支援の中で培ったノウハウを元に、採用サイトの適切な考え方をお話ししました。
みなさん、こんにちは。ポテンシャライトの寳田（ほうた）です🙋♀️ 先日このようなnoteを書いてみました。 「いや、エンジニア採用ってやること盛り沢山すぎない？」 これまでのエンジニア採用経験で培った知見（ノウハウ）を時系列に記載した「エンジニア採用の教科書」を書き終えた所感です。 「結局どこまでやり切れば良いんでしょう？」 難題だらけのエンジニア採用ですが、各社課題も異なるため、このようなご相談いただくケースも多いです。 今回はそんなエンジニア採用を ・どんなステップで進めていくと良いのか ・どんな施策があるのか ・どこまでやり切ればよさそうか など施策についてまとめてみることにします✏️ ※あくまで本noteではポテンシャライトが日々採用のご支援をさせていただく中で感じた内容を元に書いておりますので一視点として参考程度にしていただけますと嬉しいです。 それでは、はじめます！ 1.
開発生産性の現在地点～エンジニアリングが及ぼす多角的視点 / Current status of development productivity
2024/2/15 Developers Summit 2024 登壇資料 https://event.shoeisha.jp/devsumi/20240215
エンジニア組織の成長に必要なのは、一人の情熱を大切にすることである - Akatsuki Hackers Lab | 株式会社アカツキ（Akatsuki Inc.)
こんにちは、ゆのん(id:yunon_phys)です。この記事は Akatsuki Advent Calendar 2019 10日目の記事です。 エンジニア組織の成長のために大切にしている2つの事柄 アカツキのエンジニア組織は2~3年かけて成長していく状態を目指しています。 そしてその成長のためには、情熱と技術の積み上げが大事である、と考えています。 1. 情熱という感情を大切に扱う アカツキでは、情熱を持って仕事をしている状態を称賛します。 というのも、その人の想いが込められたプロダクトは明らかに完成物のクオリティが高くなりますし、よりクオリティを上げるためのいかなる努力も惜しまなくなり、結果として人も組織も成長すると考えているからです。 情熱というのは大きな野望である必要はありません。 その人が心からやりたいと思っているものであれば、その情熱の炎に大きさは関係ありません。 個人として
Broken Ownership
Have you been in any of these situations? Managers make decisions that’s out of their leagues and everyone else in the team ends up paying for it. Knowledgeable people passively observe without bothering to contribute. Sometimes they are denied access to the room. Developers act like code monkeys, throwing the code over a metaphorical wall for the QA to test and “DevOps” to run. In “you build it,
Platform チームの@deeeeeeeetです． Platform チームは2年前にMercariがMicroservicesの移行を始めたときに一緒に立ち上げられたチームです．Platform チームはMicroservicesを動かすための基盤や開発や運用のためのツールセットなど提供しています．立ち上げ時は自分を含めて2-3人で始まったチームですが2年が経ち10人を超えるチームにまで成長しました． チームのメンバーが増えるほど1チームとして動くには限界がきており，またMicroservices化が進めば進むほどチームの負う責任範囲も広くなりCognitive load (認知負荷) も高くなっていました．これらの課題を解決するために組織変更を行い，Platform チームを複数の専門性に特化したチームに分割しました． 本記事ではチームのデザイン，チームが分離しても独立性を保ちつつ
開発爆速化を支える経営会議や週次定例の方法論 〜LayerXの透明性への取り組みについて〜 - LayerX エンジニアブログ
こんにちは。松本(@y_matsuwitter)です。GWはカレーを沢山作っていました。スパイスから作るカレー、思ったよりも手間が掛からないですね。インド料理にハマる波が数年置きにやってきます。 本日は、最近いくつかのイベントでの議論を通じて感じた、開発組織づくりにおいて見られる共通のパターンについて触れつつ、LayerXが意識している取り組みを書いてみようと思います。 最近toBなスタートアップ各社と会った中で、組織の指向性に色々と共通の傾向が見られる気がする。 ・透明性への狂気的な取り組み、公開だけでなく情報整理とチャネル整備 ・採用は技術力そのものよりもカルチャーフィットと学習意欲（もちろん両立が理想だけども） ・開発では速度を最も意識— 松本 勇気 | LayerXはSaaSとFintechの会社です (@y_matsuwitter) 2021年4月22日 各社で見られる最近の組織
こんにちは。バクラク申請・経費精算チームでエンジニアリングマネージャーをしているsh_komineです。 7月はLayerXエンジニアブログを活発にしよう月間 ということで、今日は最近自分が「開発チームのマネージャーとして意識しているチームのCapability 」について話をしようと思います。LayerXのテックブログでは数少ないマネジメント系の話です。 私自身、エンジニアリングマネージャー歴自体は1年ほどなので、まだまだ足りない面もあると思いますが、誰かの参考になればと思います。 開発チームとCapabilityの定義 開発チームの単位もいろいろとありますが、基本的にはチームとして意思決定し、開発活動を続ける最小単位のチームを想定しています。開発エンジニアにプロダクトマネージャー、チームによってはデザイナーやQAなども含みます。自分の場合は職能横断型のプロダクト・顧客に向き合うチームを
本記事は、 Engineering Manager Advent Calendar 2019 の21日目の投稿です。 あなたはだれ スタディストという会社で、2018/9から SRE チームの Engineering Manager を担当しています。2019/9より開発組織全体の副部長を兼任し、活動をしています。 この記事を書く背景と目的 そこそこ昔から、チームや組織に関する書籍が好きで読み漁っていたのですが、 Engineering Manager になってから改めてそれらの書籍を読み返すと、これまでとは違った感じ方をできるようになりました。また、買った本の読み方も大きく変わったような感覚を持っています。そんな気持ちを皆さんとも共有したいと思い、私が最近よく読み返す書籍の中から、身に沁みた言葉・考え方をいくつか紹介したいと思います。何か1つでも参考になるアイデアがあれば幸いです。 En
スクワッド体制における留意点として、「Spotifyは "Spotifyモデル "を使っていない [3]」で以下のように述べられているように、単に方法論を真似るのではく、自分の組織と向き合い、学習して、進化し続けることが大切であると思います。READYFORにおいても日々、組織体制について議論し、改善を進めています。 ビジネスユニット、部門、チーム、マネージャーは、Spotifyの失敗した方法論に固執してはいけません。彼らはSptifyのモノマネよりも効果的に組織構造の役割と責任を伝えることができるのです。 あなたがSpotify Modelを見つけたのは、自分のチームをどのように構成するかをいつも考えていたからでしょう。でもここで止まってはいけません。学習を続けてください。 1-2. READYFORのスクワッド体制 READYFORの場合、どのようなスクワッド体制を敷いているか？ ひと
エンジニアリングマネージャとして会社にジョインするのは難しい - だいくしー(@daiksy)のはてなブログ
新しい会社に入社して1ヶ月半経った。 今回はエンジニアリングマネージャとしてのポジションでの採用で、過去4回の転職はすべてアプリケーションエンジニアとしての採用だったので、その差分に若干戸惑っている。時勢的にフルリモートワークというのも大きい...。 "成果"が見えにくい仕事に対する実感をどのように得るか まずひとつは、"成果"に対する手応えが異なること。エンジニア採用であれば、「入社最速RTA！！」などと言いながら、とりあえず小さなタスクを拾って入社後1週間以内くらいに自分の出した最初のプルリクエストがマージされれば、「最初のステップは超えた」という実感を得ることができた。 マネージメント職では、そのようなわかりやすい成果が見えづらい。そもそも、自分の打ち手が効果を発揮するのが翌月、みたいなリードタイムも珍しくないので、自分はちゃんと給料分働けているのだろうか、とまぁまぁ不安になる。そこ
-0b10日後に最終出社を迎える@ohbaryeです。 最終出社を迎えるにあたって後任の任命や業務の引き継ぎといった退職・離職までの一連の流れを経験したわけですが、なにぶん人生でそうそうあることではないのでしばらくは暗中模索の様相を呈しました。人生において数度あるとはいえ慣れるほど数をこなすわけでもなく、同じ会社ですでに退職を経験された方々、あってほしい"先達"はすでになく。 会社としての事務手続きは整備されていても、どのような振る舞いがより効率的であるのか、退職後も良い信頼関係を築けるのかといった点についてはさほど多く語られていないと気付きました。 この記事では退職・離職までの一連の流れを"オフボーディング"と呼称し、退職が決まってからの効果的な過ごし方を目指してやってきたことについて記述します。 ありふれたビジネスマナー記事にならないように留意したつもりです。 対象読者 退職する人 同
GMOペパボ株式会社で執行役員 技術部長 兼 VPoE（VP of Engineering）を務める柴田博志（@hsbt）と申します。CTOの栗林健太郎さん（@kentaro）と共にGMOペパボのエンジニアをまとめています。 技術的負債、どこの組織にもありますよね。どうやって返済していますか？ 会社として技術的負債にどう立ち向かうべきか、そのコツは人のマネジメントにあると考えています。今回はflexy読者の皆様と技術的負債を考えていこうと思います。 技術的負債とは： 技術的負債とは、開発の中で先送りにされる、ドキュメンテーション不足、保守コストのかかるテストコードや不必要に複雑なコードなどを指します。技術的負債が蓄積してしまうと、将来的に重大な問題を引き起こしたり、対応コストが雪だるま式に増えてしまいます。すべてのコードに技術的負債が発生する可能性があり、組織はどこかのタイミングで技術的負
心理的安全性とソフトウェア化する社会/ Psychological Safety and Software-based Society
心理的安全性とソフトウェア化する社会/ Psychological Safety and Software-based Society
成果の最大化と向き合うEM思考
2023/12/15開催のEMゆるミートアップで話した内容です。 linkや当日お話した部分、誤解を生みそうな部分に関していくつか補足を書いておきます。 - p5~p11 補足: EMは会社や事業、チームの状況によって、求められることが違うので、弊社のプロダクトや自分の立場についてお話しています。それを踏まえて資料を御覧ください。 - p13 link: HIGH OUTPUT MANAGEMENT - p17 link: LayerX羅針盤 - p19 link: 相互理解の重要性と、促進するためのワークショップのご紹介 #LayerXテックアドカレ -p23 補足: 委譲度は、図解真ん中の「同意する」がちょうど合議で決めるラインで、それより左はMgrが意思決定している状態で、右がメンバーに委譲して意思決定している状態です。徐々に右に進み、委譲度が大きくなるように意識しています。メンバー
組織の壁みたいなもの
こんにちは、Reluxの篠塚です。35歳の最終日、超大作の1.4万字のNoteができあがりました。書いてみたは良いですが、長すぎてニーズあるのかが実は不安です。頑張ったので、Twitterをフォローしてくれたり、シェアしてくれたらすごく喜び… 経営者ではないけど、自分は5年以上、とあるプロダクト開発組織の初期のメンバーとして関わってきている。 その組織内のエンジニアリングマネージャーであるのと同時に、なんとなく、組織全体の空気感だったりとか慣習を作ってきたうちのひとりだと今振り返ると思う。多分、在籍期間が長いのと、組織のほぼ半分がエンジニアで、それをマネジメントする立場だから自然とそういう立場も引き受け続けてきたのかなーと思う。 そういう中で、やっぱり組織の壁は存在していたし、今もかなりソレと戦っている。5人くらいで開発を始めた当初はしばらくは、非常に良い意味で本当に好き勝手にプロダクト開
自走するエンジニアが育つ組織の作り方
ピナクルズの CTO をしている渋谷です。「現場向け動画 DX」を実現するための SaaS『tebiki』を開発しています。 今回は、マネージャー向けに「もしメンバーに自走してほしいなら、個人のメンタリティに期待するのではなく、組織で相互にアドバイスし合うプロセスを構築したほうがいい」という話をしたいと思います。 エンジニアの求人サイトを検索してみると、求める人物像や歓迎するスキルに「自走力のある人」と書いている企業がたくさんヒットします。 これだけ書いてあるということは、自走する能力を備えていることがもはやエンジニアの必須条件のように思えてきます。 ですが、自走するかどうかはその人個人のメンタリティよりも外部要因のほうが遥かに大きいと私は考えています。どんなに自走できる人でも、ほとんどの場合で権限移譲された範囲までしか自走はできないからです。上司の知らないうちに「新サービスリリースしてお
Cultural Capital Theory in Software Engineering
ソフトウェアエンジニアリングを支える組織のように職人の集まった組織には、無意識に持っている「好き嫌い」の性向がある。 これをハビトゥスという。 これは「好き嫌い」であるので、思ったまま口にすると独善的に聞こえ、幼稚な印象を与えてしまう。 このような「好き嫌い」という性向に基づいて、習慣的な行動がうまれ、それが同じような性向を持った人々を引き寄せるようになる。 この習慣的行動は、当初から合理的に説明可能なものばかりではない。 そうであるがゆえに、「当たり前」だと感じるものしか、取り入れられない。 そのため、当たり前の距離、常識の距離が遠くなればなるほど、 文化資本を組織に身につけにくい。 一方で、当たり前の距離を縮めることに成功した企業は、 徐々にエンジニアが事業部門に溶けていくことになる。 当然、衝突もあるが、融和も果たす。 これは水と油が溶け合っていく現象 「エマルション」に似ている。
モノタロウでスマホアプリを担当しているuw_shioです。 今回は増員をしていった結果、各自がそれぞれ頑張るようなチームとなってしまった状況から、ペアワークをきっかけに、ペアプロ、モブプロが文化となってチームとしてワークできるようになったお話をします。 組織の規模が拡大していく過程において、属人化された業務を個人単位で行う働き方から組織としてワークする形へのシフトは避けて通れない道となります。そんな時に悩みの種となりやすいのが、業務の属人化やメンバーの育成ではないでしょうか。 部下や後輩に新しい業務を引き継ごうとしても時間がかかり上手くいかない、そんな経験ありませんか？私は過去に何度もありました。 例えば、アフリカーンスなど未知の言語を習得するというタスクをアサインされたとしたら、何から始めて良いか分からず漠然とした不安を感じるのではないでしょうか。新しいこと、とりわけ新しい業務に対しては
DX Criteriaとは - DX Criteria v201912- 「２つのDX」とデジタル経営のガイドライン
DX Criteria( DX基準 )は、日本CTO協会が監修・編纂している企業のデジタル化とソフトウェア活用のためのガイドラインです。 本基準は、デジタル技術を企業が活用するために必要な要素を多角的かつ具体的に体系化したものです。ソフトウェアエンジニアリング組織の健全な成長・経営目標の可視化・パートナーとのコミュニケーションなどに使っていただくことを目的に作成されています。 また、本基準は絶対ではありません。極めて実践的で具体的な項目で構成されているため、定期的に最新動向に併せてCTO協会の個人会員様と議論をおこないながら、適宜アップデートをしていくものです。 https://dxcriteria.cto-a.org
組織の話をしていて、何故、エンジニアの上司はエンジニアである必要があるのか？ CTOはいるがCDOがいない会社は多い。マーケティングという専門職の上司が永遠にマーケティングというわけでもない。もちろんCMOもいるだろうが、CTOに比べて常識化しているわけではない。 CTOがいる企業は増えているが、製造業の歴史的に成功した大企業がCTOがいるわけではない。 ただのエンジニアのワガママやエゴなんじゃないか？と思うことも多々ある。だから、たまに迷いが生じる。もちろん採用市場における業界の常識というのがあるので、それを無碍に無視するわけでもない。 いずれにせよ何故、エンジニアの上司はエンジニアであるべきなのか？ということを言語化できることが重要だ。 ー・ー いろいろ考えた末に、僕が一つたどり着いたものは、 ・いわゆる組織図ツリーは、ビジネスを実現するための組織図である。ビジネスが第一義になるので、
CheckList This is a simple checklist, and while it is useful to any software engineer, it is especially useful to senior engineers. # Task Effort Category Impact Task Career Company
【プロフィール】田村 祐樹（たむら ゆうき） 1979年生まれ。ネバーランドカンパニーにてゲーム開発に従事。gumiにて技術担当執行役員CTOに就任し、ソーシャルゲーム開発を牽引する。 その後、ディライトワークスにてFGOをはじめとしたスマートフォンゲーム開発を担当。直近ではSmartNewsにてEMを務め、その後、不動産テックのCTOに着任。 2023年9月よりestieに参画。2024年2月に事業部CTOに就任。 エンジニアリングマネージャーの仕事といえば一言で言えば何でしょうか？ マネジメント？ 1on1？ ミーティングにでること？ 違いますね。 そう、マネージャーの仕事は「マネージャーのアウトプット＝チームのアウトプット+影響を与えた他のチームのアウトプット」ですからこのアウトプットを最大化することです。 （かの有名なアンディ・グローブの定義を持ってきました） このアウトプットの影
筋肉質なエンジニア組織を目指して / The road to robust and flexible engineering organization
■イベント Engineering Organization Festival 2019 https://eof.connpass.com/event/143794/ ■登壇概要 タイトル： 筋肉質なエンジニア組織を目指して -失敗と成功から学ぶエンジニア組織の作り方- 登壇者： Eight事業部 チーフエンジニアリングマネジャー 鈴木康寛 ▼Sansan Builders Box https://buildersbox.corp-sansan.com/
【CTO・エンジニアマネージャーに聞いた】企業成長フェーズ5段階別に発生するエンジニア組織の課題と取り組み事例まとめ | Findyブログ
【CTO・エンジニアマネージャーに聞いた】企業成長フェーズ5段階別に発生するエンジニア組織の課題と取り組み事例まとめ 2020.02.13 Findyの石川（@HRBizDev1）と申します。 2019年3月にFindyへジョインし、昨年まではFindy Freelanceの立ち上げ、今年からは先日、事前登録を開始したFindy Teamsの事業開発を担当しています。 （前職ではエムスリーグループの企業で医療機関の採用支援や新規事業を担当していました） Findy Teamsではβ版リリースに向けて、上場企業から創業初期のスタートアップまで、様々なフェーズの企業数十社へヒアリングを進めている段階ですが、その過程でエンジニア組織において発生する組織課題は事業成長フェーズによって、異なることが段々と見えてきました。 そこで、今回はヒアリングを通じて見えてきた課題と取り組み事例をまとめてみました
こんにちは、Ubie Discovery(AI問診ユビー/AI受診相談ユビー)でカルチャー開発を担当しているsonopyです。 タイトルの通り、弊社Ubieには人事評価がありません。「スタートアップなのでまだ評価制度を作れていない」というわけではなく、「評価はしない」と方針を決めています。 一般的には、社員数30名程度か、遅くとも50名規模では評価制度を整えていくかと思います。Ubieは現在社員数3桁に乗ったところです。この規模で評価なしの組織運営は珍しいので、「どういうこと？」と聞かれる機会も増えてきました。 私自身も大小IT企業の組織を経験してきましたが、過去の経験にない、ユニークな制度だなと感じます。評価せずどうやって士気の高い組織づくりをしているか、そのメリット・デメリットなどについてご紹介します。 個人評価や等級・役職はなし。昇給は会社成長と連動 Ubieにおける「評価しない」の
はじめに Rettyでは2018年から組織的な改善活動を数多く始めており、その一つにエンジニアフィードバック（以下、フィードバックはFBと省略します）制度があります。 本記事はRettyのエンジニアFB制度への取り組みの紹介を兼ねた、これまでの改善活動の振り返り記事となっています。 （2018, 2019年のアドベントカレンダーの小迫の記事に組織的な改善活動についての紹介がありますので興味がありましたらご参照ください） engineer.retty.me engineer.retty.me エンジニアFBは今なお半年の評価ごとに継続的に改善を繰り返していて、今は4回目の改善サイクルとなる2020年上期のエンジニアFBが終わった頃となります。 対象としたい読者 下記のような項目にピンと来る方に読んでいただけると嬉しいです。 会社のエンジニアが評価に対して不満を抱えており、他社の評価制度の取り
ミクシィのマネージャーは悩んでいる / mixi's manager is in trouble
EOF 2019で発表した資料です。
Engineering Managerという役割がなぜわかりづらいのか - KAKEHASHI Tech Blog
カケハシでVP of Engineeringをやっています、ゆのん(id:yunon_phys)です。僕はEngineering Manager(EM)とは何かについて、かれこれ5年ぐらいEM.FMというPodcastや、ブログを通じていろんな発信をしてきました。そうすると色んな質問を各所から受けるわけなんですが、一番聞かれる質問第一位は、「結局EMって何する人なんですか？」 です。一口にEMって言っても、なんか人によって得意な領域が違っていたり、大事だと思うポイントがバラバラなので、この疑問を持つのはそりゃそうだよなあ、とは思います。というわけで、このエントリーではEMは何する人なのかを明らかに・・・と思ったのですが、一言で語るのはやっぱり難しいなと思っています。なので、なぜ僕がEMという役割を説明するのが難しいと思っているのか、を書いていきます。 マネージャーの本質はチームの足りてない
私は，あるスタートアップ企業でエンジニアリングマネージャー（の，1人）をしている。toB向けSaaSを提供している数百名規模の会社で，社名が少しずつ世の中に知られるようになってきたくらいのフェーズ。会社からはDirectorという肩書をもらっていて，トラディショナルな日本企業だといわゆる部門長の層にあたる。中間管理職の中では上のほうで，執行役員の下あたり，というと伝わりやすいだろうか。 様々な事情（会社が大きくなった，比較的社歴が長い，そこそこの業界経験値がある，自分の専門領域(*1)に社内のフォーカスがあたるようになり，チームをスケールする必要が出てきた，etc.）から，半ば必要にかられて，重い腰を上げてエンジニアリングマネージャーとして活動を始めたのがちょうど1年ほど前。 決してマネージャーとして早咲きのほうではなく，IT業界でのキャリアは15年くらいで，これまではずっとプレイヤー，ま
こんにちは、ログラスでエンジニアをやっている飯田 / @ysk_118と申します。2020年10月にjoinし現在2ヶ月ほど経ったところです。 優秀なメンバーに囲まれて毎日焦りを感じながら開発をしています。 私はこの2年ほど開発組織のマネジメント業に専念しており、現場でコードを書くのはかなり久しぶりでした。 このエントリではそんな元マネージャーがなぜ社員数人のどスタートアップに行こうと思ったのか？マネジメントから現場に戻ると何がどうなるのか？について書きたいと思います。 Generalistなマネージャー歴前職は株式会社クラウドワークスで5年勤務していました。クラウドワークスには第二新卒的な若手枠で転職し、現場の一エンジニアから始まり、スクラムマスターやプロダクトオーナーなど様々なロールを経て2018年から開発組織のマネジメントに関わるようになりました。最終的には執行役員という形で開発組織
もしもエンジニアリングマネージャーが妻のアメリカ留学に遭遇したら / Scrum Fest Osaka 2021
20210626_Scrum Fest Osaka 2021での高橋の講演資料になります
Engineering Managerをやっていた間の振り返りとまとめ - masartz->log(type=>'hatenablog')
TL;DR; Engineering Managerを降りることになりましたので、振り返りとまとめです。 ※会社は辞めませんので、退職エントリではございません（別チームへの異動です） 時系列 2017/10頃: SREのチーム内において会社のReport Line上にはプロットされないリーダー的なポジションをやりはじめる この時はまだManagerではない。採用や評価に対するResponsibilityがないのがマネージャとリーダーの簡単な違い 2018/04: SREのEngineering Managerに登用される 当時 Microservices PlatformはReport Line上はまだSRE内に包含されていた気がする どこかのタイミングで Report Lineとしても独立して、2チームを兼任する形で引き続き担当していた 2018/10: 2チーム兼任からMicroser
実践 Engineering Manager / practice engineering manager
Developers Summit 2019 Summer での発表資料です。
EOF2019にて 2018年10月からの1年間のDMMにおける改革の話です。
「1プロダクトをみんなで作る！」Rettyでの大規模スクラム(LeSS)導入記 - Retty Tech Blog
この記事は Retty Advent Calendar 2019 8日目の記事です。 qiita.com はじめに LeSSを選択した背景 LeSS展開のプロセス 1チームスクラム期(4月〜6月) テスト導入期 (7月〜9月) 全社展開期 (10月〜12月) 導入後の状況と今後の課題 おわりに はじめに マネージャーの常松です。 6月に入社して以来、開発プロセスの改善に携わってきました。 今年は大規模スクラム Large-Scale Scrum(LeSS) アジャイルとスクラムを大規模に実装する方法が刊行され、アジャイル開発・マネジメントの勉強会でも大規模スクラム(LeSS : Large Scale Scrum、以降LeSSと表記)の名前を聞くことが増えたように感じています。 しかし本だけを参考に自分の組織で大規模スクラムを導入していくのはまだまだ難しいのではないでしょうか? スクラム開
PR TIMES、新たに執行役員CTOと事業部長2名が参画。Tayori事業部化、新卒2年目抜擢、顧問招聘で体制強化 プレスリリース配信サービス「PR TIMES」等を運営する株式会社PR TIMES（本社：東京都港区、代表取締役：山口 拓己、東証一部：3922）は、2021年4月13日付で下記のとおり組織変更および人事異動を行います。 PR… 今までソフトウェアエンジニアとして働いてきて、マネージャー経験もない人間が突然「執行役員CTO」という役職についたので、色んな人に驚かれ、今でも色んな人に理由を聞かれます。そういえば個人のブログなどで何も発信してこなかったので、理由を公開しておきます。 実は社内向けにCTO通信というのを書いているのですが、そちらの内容の抜粋です。社内ではもう少し赤裸々なエントリーになっているので、読みたい方は入社してください。 それとこちらのエントリーは主に私とこ
Hiroyuki Ito2019-07-30LINE株式会社のSET（Software Engineer in Test）です。「SETタスクフォース」（以下「SETチーム」と表記）のリーダーとして、主にLINEプラットフォームのサーバーサイドで、テスト自動化を活用したプロダクト開発ライフサイクルの改善を立案・実施・主導しています。また、アジャイルコーチも兼務しています。 はじめに こんにちは。LINE株式会社のSET（Software Engineer in Test）の伊藤 宏幸（Hiroyuki Ito）です。 皆さんのチームでは、タスクの引き継ぎに際して、どのような準備をされていますか？ また、onboarding（新しいメンバーをチームに慣れさせ、成果を出せるよう導くこと）で、どのような工夫をされていますか？ さらに、チーム・メンバーの成長のために、どのような仕組みを取り入れてい
Engineering Career Ladderを作るときに気をつけたこと 其の一 - LayerX エンジニアブログ
この記事はLayerXテックアドカレ2023の4日目の記事です。 昨日は@shun_takさんが「バクラクのデータは難しくて面白い」を書いてくれました。 明日は機械学習チームのyakipuさんの記事が公開予定となっています。楽しみですね！ こんにちは、すべての経済活動をデジタル化し、ハタラクをバクラクにしたいmakogaです。 私のチームであるEngineering Officeは「人とチームの観点からエンジニアリング組織のパフォーマンスを最大化する」というミッションを持ち、組織の仕組みの設計や運用改善を行っています。その1つにEngineering Career Ladder*1の策定があり、10月から一部のRoleで仮運用を開始しています。 Engineering Career Ladderは上手に運用すれば強力なツールとなりますが、下手をすると生産性の悪化や成長の妨げになる可能性があ
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新任エンジニアリングマネージャーのための「ぼうけんのしょ」
間違った採用サイトの特徴と改善方法
どこまでも奥が深いエンジニア採用。意外と見落としがちなActionとは？｜Ayumi Houta
どのようにPlatformチームの組織変更をしたか | メルカリエンジニアリング
開発チームのマネージャーとして意識しているチームのCapability - LayerX エンジニアブログ
Engineering Manager になってから身に沁みた12のアイデアと言葉 - これはただの日記
エンジニアリングマネージャーとしての開発力向上の取り組みついて - Qiita
退職の作法、あるいはオフボーディング実践入門 - スタディサプリ Product Team Blog
GMOペパボ柴田博志が教える。経営者も理解しておくべき「技術的負債」 - FLEXY（フレキシー）
はじめての「簡単なお仕事」は簡単ではない。 - MonotaRO Tech Blog
何故エンジニアの上司はエンジニアである必要があるのか？｜えふしん
A Senior Engineer's CheckList
エンジニアリングマネージャーのやるべきこと！ - estie inside blog
人事評価は不毛？〜評価なしで100名の壁を超えたUbieの事例〜｜sonopy@Ubie
エンジニア評価制度の取り組みを振り返ってみた - Retty Tech Blog
エンジニアリングマネージャーになって1年がたった
マネージャーはエンジニアに戻れるのか？元執行役員が今現場に戻る理由｜Yoshiki Iida
A year of DMM reformation
ソフトウェアエンジニアが執行役員CTOになった理由
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