人材育成の重要性が叫ばれるのに、なぜ人材育成が進まないのか | 人材採用・育成｜DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー
企業にとって人材が大切なことは言うまでもない。しかし、人材育成が経営課題の中心に据えられにくい現実もある。重要性が理解されながら、なぜ進まないのか。 人材育成は目的ではなく、手段である 企業にとって「人」が重要な資産である−—。これに反論する人は恐らくいないでしょう。そして人材育成の重要性もみな認識している。人が育つことほど、経営にとって心強いことはありません。 ところがその重要性が十二分に認識されていても、実践が盛んになっているとは言いがたいのが現状です。それは「人材育成」という言葉の語感がもつ問題もあるような気がします。 人が育つのは、企業にとって目的にはならず手段にすぎません。目的はあくまでも事業の成長であり、業績の向上です。そのために人材の育成は不可欠であっても、企業は教育機関ではないので、それはあくまで手段となります。企業が株主に約束するものではありません。 それでも人材の育成が
身体の健康が心も健康にし、書の常識を覆す発想を生む ——書家・紫舟 | 戦略｜DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー
現代社会は、日々、生産性の向上が求められている。しかし同時に、新しい何かを生み出す「創造性」もビジネスパーソンには不可欠である。本連載は、新たな価値を提供し続けるトップクリエイターに、創作の過程で不変とするルールを語ってもらうことで、その源泉を探る。第6回は書家の紫舟氏が登場。（写真／鈴木愛子、編集協力／加藤年男） 連載「ひらめきのしくみ〜これだけは変わらない私のルール〜」の記事一覧はこちら。 心の弱さを乗り越えて 自分にとっての正しい道を選ぶ 紫舟（シシュー） 書家 日本の伝統的な書を、書画・メディアアート・彫刻へと昇華させ、世界に日本を発信している。作品は、世界から高い評価を受け、フランスの国民美術協会から日本代表アーティストに選出、ルーブル美術館 Carrousel Du Louvreでの展示全作品（書画・彫刻）で金賞受賞。またフランスを代表する美術館や博物館の審査員による最高位金賞
超高齢化社会の課題を設定する 課題設定とは何か〈5〉 | 政治・経済｜DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー
人生3回リセットのすすめ ――人生90年時代のライフスタイルについて、これから私たちはどのように考えていったらいいのでしょうか。 日本の社会が迎えつつある、生物学的にもうまく説明できない、人類未踏の超高齢化社会の意味を、これまでの思考の踏襲ではなく、大胆な仮説を立てること でとらえ直すことが必要です。いま起こっていることの本質は何か、何が中核課題なのかをみなうまく説明できていないと思います。 社会保障が破たんするとか、医療費が膨大に膨れ上がるとか、現象面ばかりで大騒ぎをして、なぜそういうような、社会のつじつまが合わなくなることが起きるかについて、議論がまったく深まっていません。 ――現象を見るのではなく、中核課題をとらえよ。社会システム・デザインの鉄則ですね。 最大の問題は、定年を迎える年齢と死までの時間のバランスが崩れたことです。昔は、55歳で定年になったら65歳までにはほとんどの人が死
AIとは何か。人間とは何か | 駒澤大学経済学部准教授の井上智洋氏に聞く｜DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー
人工知能（ＡＩ）が近年、急激に進化しているが、今後どこまで進化するのだろうか。人間の脳を超えることはあるのだろうか。ＡＩ研究の経験があり、現在は経済学者として『人工知能と経済の未来』、『ヘリコプターマネー』など話題の著書を相次いで上梓した井上智洋駒澤大学准教授にインタビューした。最新刊の『人工超知能』では人間とＡＩの違いについて哲学の領域に分け入り、根源的な考察の糸口を提示している。（構成／奥田由意） ロジック（20世紀）から 知覚（21世紀）へ 編集部（以下、色文字）：人工知能の研究は、ご著書によれば17世紀から行われてきたとのことですが、今世紀に入って爆発的な進化を遂げているように見えます。20世紀と21世紀の人工知能（ＡＩ）の研究にはどういう違いがあるのでしょうか。 井上 智洋 駒澤大学経済学部准教授 東京都生まれ。1997 年慶應義塾大学環境情報学部卒業。早稲田大学経済学研究科 博
多くの企業が軽視しがちな3つの重要な役割を担う人材 | 人材採用・育成｜DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー
優秀な人材には、事業の中核となる仕事を担当させるべきである。筆者らの研究によって、彼らに任せるべき6つの重要な役割がわかった。同時に、その中の3つについて、多くの企業が軽視しがちな事実も判明した。本記事では、事業の成功に不可欠だが重視されていない3つの役割に焦点をあて、それを担える人材を引き留める方法が示される。 過去10年以上にわたり、第一級の人材戦略の専門家は、繰り返しこう主張してきた。「とびきり優秀な社員には、事業にとって最も重要な仕事をさせよ」 たとえば2009年には、ブライアン・ベッカーとマーク・フセリド、リチャード・ビーティーの教授チームが、ほとんどの会社において、いわゆる戦略的ポジションの仕事は15%未満であると推計し、経営陣はそれらの仕事をこなせる第一級の社員を見つけるのに、「多大なる投資」をすべきだと述べている。南カリフォルニア大学教授のジョン・ブードローも、ＣＥＯアドバ
フェイスブックの人事リーダーが明かす、社員が離職する真の理由と対処法 | リーダーシップ｜DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー
上司への不満がなくても、社員が離職に至るのはなぜか。フェイスブックが自社を対象に行った調査から、人が仕事に何を求めているのかが判明した。本記事では、有能な人材を会社に留めるべく、彼らの要望に沿った職務設計を実現するための3つの方法が示される。 人は仕事がイヤで会社を辞めるのではなく、上司に愛想をつかして去るのだ、という格言がある。 筆者ら（フェイスブックのマネジャーを含む）も、この言葉を幾度となく耳にしてきた。ゆえに、フェイスブック従業員の離職理由を追跡し始めた当初は、まず間違いなく上司が原因であろうと考えていた。 だが、従業員エンゲージメントに関するアンケート調査の結果は、それとは異なる実情を物語っていた。会社側が留めたい人材が結局辞めてしまう場合、その原因は上司ではなかった――少なくとも、我々が想定していたような理由ではなかったのである。 もちろん、人は悪しき上司の下にいれば会社を辞め
フィードバックをうまく機能させる4つの要締 | 戦略｜DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー
フィードバックとは簡潔にいえば、「評価結果を評価された本人に伝えること」だ。学習機会や改善につながる有益な手段だが、感情がからむものでもあり、なかなか思うようにはいかない。効果的なフィードバックを職場でうまく機能させるための、4つのポイントを紹介する。 私はエグゼクティブ・コーチングおよび体験教育の実践者として、職場におけるフィードバックの必要性を強く支持している。仕事でより多くの力を発揮し、充実感を得るためには、自分が職場でどう周囲に影響を及ぼし、目標をどの程度達成しているのかを正しく知らねばならない。その情報を集め、そこから学び取るための最も効果的なツールが、直接的なフィードバックなのだ。 フィードバックは1対1の対話形式ゆえに、人間関係の産物と誤解されがちだ。しかし実際は人間関係と同じくらい（もしくはそれ以上に）、「職場の文化」がフィードバックの充実度を左右する。たとえばフィードバッ
欧米企業はいまなぜ、企業内の信頼関係に注目するのか | 戦略｜DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー
個々の役割が厳密に定められている欧米企業において、とりわけ業績好調なグローバル企業でなぜいま、垣根を越えた協力関係が求められているのか。翻って日本は、かつてのような阿吽の呼吸を失った後で、どのように信頼関係を根づかせていくべきか。新刊『組織が動くシンプルな6つの原則』（ダイヤモンド社）を著したボストン コンサルティング グループに聞いた。 日本企業は欧米企業よりも信頼関係が薄い？ 編集部（以下色文字）：欧米企業の間でいま、協力関係の大切さに改めて注目が集まっていると聞きました。とりわけグローバル・エクセレント・カンパニーが、あえて「協働」に舵を切ったのはなぜでしょうか。 写真を拡大 重竹 尚基（しげたけ・なおき） BCG東京オフィス シニア・パートナー＆マネージング・ディレクター。早稲田大学政治経済学部卒業。米シカゴ大学経営学修士（MBA）。三井物産、BCGロンドン・オフィスを経て現在に至
成長する人はフィードバックを上手に受け止める 価値を引き出す6つのステップ | シーラ・ヒーン,ダグラス・ストーン | ["2014年11"]月号｜DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー
フィードバックがうまく機能していない 評価のフィードバックはきわめて重要である。それは明らかだ。パフォーマンスを改善し人材を育成するにも、期待値をすり合わせ、問題を解決するにも、昇進と報酬に関する指針を与え、さらには収益を押し上げるためにも、フィードバックがカギとなる。 しかし、多くの組織でフィードバックが機能していないということも、同様に明らかである。統計を一目見れば実情がわかる。期日までに査定を完了するマネジャーは36％しかいない。最近のある調査では、従業員の55％が前回の人事考課について不公平あるいは不正確であったと言い、4人に1人が、働くうえでそのような評価を何よりも恐れていると述べている。 人事部の上級幹部に、人事管理で最大の課題は何かと尋ねたところ、そのうち63％が、マネジャーたちがフィードバックに際して面倒な話し合いをする能力がないこと、あるいはしたがらないことを挙げている。
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フィードバックにつきまとう「5つの脅威」を和らげる方法 | ビジネススキル｜DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー
フィードバックは個人と組織の成長に欠かせない。しかしその対人力学によって、受け手は多大なストレスにさらされるのも事実だ。フィードバックの円滑な受容を促すために個人と組織が実践できる、3つの方法を紹介する。 企業の管理職にコーチングを行い、スタンフォード大学経営大学院でも講師を務める私は、仕事柄「フィードバックを効果的に提供するスキル」の向上を支援する機会が多い。これは命令型の伝達が逆効果となるフラットな組織でも、あるいは上層部や同僚に影響を及ぼして好ましい関係を築くことが求められる階層型組織においても、等しくリーダーにとって必須のスキルだ。このテーマについて私は自分のサイト、HBR.orgの記事（「フィードバックをうまく機能させる4つの要締」）、そしてHBR発行のアンソロジー（HBR Guide to Coaching Your Employees）の中で詳述してきた。 しかし最近、スタン
チームで成果を上げるうえで不可欠な、「安心感」を生み出す6つのステップ | チームマネジメント｜DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー
1. 対立は敵ではなく味方ととらえる 私たち人間は勝つのが好きだが、それ以上に負けるのが嫌いだ。負けたと感じると、競争や批判、離脱といった姿勢でバランスを取り戻そうとする。これは、職場で身に付ける無力感の一種だ。サンタガタは、成功は全員にとってウィンウィンの成果であることを熟知している。そのため対立が生じると、闘争・逃走反応を回避するためにこう問いかける。「どうすれば互いに望ましい結果が得られるだろうか」 2. 「同じ人間同士」という思いで話す 「誰のせいで、どうなった」という対立の根底には、敬意や有能さ、社会的地位、自立などへの普遍的な欲求がある。人間のこうした深い欲求を認識することで、自然に信頼感が引き出され、ポジティブな言動が促される。 サンタガタはチームのメンバーたちに、どんなに厳しい交渉の場でも、相手チームが自分たちと同様に最後は笑顔で締めくくりたいと願っていることを思い出させた
チームで成果を上げるうえで不可欠な、「安心感」を生み出す6つのステップ | チームマネジメント｜DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー
グーグルの2年間にわたる調査により、高いパフォーマンスを上げるチームには、ある1つの共通点があることが判明した。それは、「安心感」である。やりがいはあっても脅威は感じない。こうした安心感に満ちた職場をつくるうえで、リーダーは何をすべきか。本記事では、そのために有効な6つのステップが紹介される。 「信頼なくしてチームなし」 グーグルで産業部門長を務めるポール・サンタガタは、このように言う。彼の言葉を裏付けているのは、ＩＴ界の巨人グーグルがチームのパフォーマンスを調査した、2年間におよぶ大規模調査の研究結果である。この研究によって、高パフォーマンスのチームには1つの共通点があることがわかった。それは「安心感」、すなわち、もし間違ったことをしても罰を受けることはないという確信である。 安心感があると、適度なリスクを取ったり、思っていることを正直に明かしたりできる。創造性が高まり、安心して何にでも
複雑化の波を乗り越え、シンプルを追求する――書評『最強のシンプル思考』 | 戦略｜DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー
ハーバード・ビジネス・レビュー編集部がおすすめの経営書を紹介する本連載。第50回はスティーブ・ジョブズとともに12年間働き、アップルの復活を支えたクリエイティブ・ディレクターのケン・シーガル氏の著作『最強のシンプル思考』を紹介する。 複雑な企業からシンプルな企業へ 多くの企業は複雑化の流れに飲み込まれてしまう。会社の成長に伴い、組織が複雑化したり、製品ラインが多様化したり、情報伝達や意思決定の経路が煩雑になったりと、その例は枚挙に暇がない。複雑化することは組織が成長する上で避けて通れない道であると諦めてしまいそうになる。しかし、本書で述べられるシンプルな企業が持つパワーを知れば、シンプルさを追求したくなるはずだ。 著者であるケン・シーガル氏は1997年に倒産の危機にあったアップルに復帰したジョブズに起用され、Think Differentのマーケティングキャンペーンに参画した。「iMac」
人材育成の「常識」を、いま見直す理由 ハーバード大学教育大学院のロバート・キーガン教授に聞く | 人材採用・育成｜DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー
発達心理学の権威であるハーバード大のロバート・キーガン氏は、人は大人になっても成長可能であると述べ、職場を大人の成長を支援する場へと変えることを提案する。企業が一部の社員だけでなく、全員の成長を支援するメリットはどこにあるのか、キーガン氏に伺った。 大人の成長を 強力に支援する仕組みは何か 編集部（以下、色文字）：成人の成長についての研究を続けていらっしゃいますが、どのような問題意識から『なぜ弱さを見せあえる組織が強いのか』をご執筆されたのでしょうか。 ロバート・キーガン（Robert Kegan） ハーバード大学 教育学大学院 教授（成人学習・職業発達論） リーダーシップ学習の専門サービス会社「マインズ・アット・ワーク」の共同創設者。リサ・レイヒーと30年にわたって一緒に研究と実践に取り組んできた。二人の共著に、『なぜ弱さを見せあえる組織が強いのか』、『なぜ人と組織は変われないのか』（と
「友人の友人」に頼るやり方は最善の求職方法ではなくなった | ビジネススキル｜DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー
米国の就活・転職では人脈が重要だと言われる。これまでの定説では、「友人の友人」のような「弱い結びつき」の他者が就職機会をもたらしてくれるとされていたが、現在はそうではないという調査結果が示された。 「最近、あなたはどうやって仕事を見つけていますか」――この答えとして、しばしば「人のつて」が挙げられる。問われるのは「何を知っているか」ではなく、「誰を知っているか」というわけだ。 だが、それはどういう意味なのだろうか。結局のところ、我々は多くの人と、数えきれないほどの方法でつながっている。では、実際に助けてくれる人は誰なのか。仕事を探しているときには、どのような関係を活用すべきなのだろうか。 私は2013年と2014年に、現在の雇用状況を調査する過程で、50を超える求職ワークショップに行った。こうした場所で告げられるのは、「弱い結びつきがカギ」ということだ。弱い結びつきとは、知り合いではあるが
個人を尊重する「ほぼ日」が、組織として機能する3つの仕組み | 組織文化/組織開発｜DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー
「ほぼ日」の社内調査を担った社会学者が、組織らしくない「ほぼ日」の組織の謎に迫る連載の3回目。今回は、個々を重視する「ほぼ日」が組織としての力をどのように活用しているかを探る（調査は2015年6月から2016年3月までの10ヵ月間にわたって行われた。連載で描かれるエピソードは特に断りがない限り、上記期間中のものである）。 今回は、個人の能力が阻害されない組織を目指す「ほぼ日」が、どのように社員同士で協働したり、組織全体で良いパフォーマンスを出す仕組みを可能にしているのかを見ていこう。 これは主に3つの側面から垣間見ることができる。 1つ目に「ほぼ日」が求める正社員の条件、2つ目にチームプレーの推奨とそれを支える人事制度、そして3つ目に、規則による一般化を避けて常に個別具体の事例に対応しようと姿勢である。 「ほぼ日」が求める正社員の条件 「ほぼ日」は、現在は定期的な採用は行っておらず、必要に
強調される個人・見えない組織――「ほぼ日」の組織としての特徴 | 組織文化/組織開発｜DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー
「ほぼ日」の社内調査を担った社会学者が、組織らしくない「ほぼ日」の組織の謎に迫る連載の２回目。今回は、個々の動機を重視する「ほぼ日」の意思決定のメカニズムを解き明かす（調査は2015年6月から2016年3月までの10ヵ月間にわたって行われた。連載で描かれるエピソードは特に断りがない限り、上記期間中のものである）。 「ほぼ日」の一番大きな特徴は、組織の制度があるにもかかわらず、運営ではあたかもそれらがないかのように社員が振る舞うことだ。 「ほぼ日」＝糸井重里と考えている人にとっては少し意外なくらい制度の形を整えている一方で、一人ひとりの行為が、役職ではなく個人の動機や個性と紐づけて理解されていく。制度面を見れば組織だが、社員の話を聞けば聞くほど「個人」が際立ってくる。まるでフリーランスの集まりではないか……と一瞬錯覚してしまうほど、「組織」は会話の過程で消されていく。 今回は、この「見えない
ＨＲは「経験と直観」の時代から「データ活用」の時代へ 「ピープルアナリティクス・カンファレンス2017」 レポート | データ経営｜DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー
先日、フィラデルフィアで開催されたペンシルベニア大学ウォートンスクールが主催する「ピープル・アナリティクス・カンファレンス」（People Analytics Conference 2017）に参加してきた。その名の通り、ヒトに関するデータをどう活用していくのか、多くの企業や教授が最先端の事例を議論するカンファレンスである。ここで感じた人事領域の大きな潮流を踏まえて、日本の人事にも訪れる大きな変化についてまとめたい。 人事のデータはどこまで定量化できるか 「ピープル・アナリティクス・カンファレンス」（以下ＰＡＣ）が初めて開催されたのは2014年で、今年で4回目である。ＨＲ領域における大きなイノベーションであるリンクトインが上場したのが2011年、ＨＲテックのスタートアップで初のユニコーンであるZenefitsが5億ドルを調達したのが2015年。グーグルの働き方をまとめた『Work Rule
イノベーションは技術以外でも生み出すもの 特別対談：高岡浩三×伊賀泰代【第1回】 | イノベーション｜DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー
『採用基準』『生産性』の著者であり、人材育成や組織課題の解決が専門のコンサルタント伊賀泰代氏と、外資系優良企業をトップとして率い、変革者としても名高いネスレ日本の高岡浩三社長との異色対談が実現。グローバル企業での経験の長いお二人に、日本企業での働き方の問題点を語っていただいた。1回目は、日本企業の課題からマーケティング経営を提唱する。（構成／田原寛、撮影／鈴木愛子） 一にも二にもリーダーシップ 伊賀泰代（以下、伊賀）：ネスレは日本だとマーケティングの会社というイメージが強いですけど、グローバルな評判としてはむしろ人材育成とか、生産性も含めた組織マネジメントに優れた企業というイメージのほうが強いですよね。 高岡 浩三（たかおか・こうぞう） ネスレ日本 代表取締役社長兼CEO 1983年、神戸大学経営学部卒。同年、ネスレ日本入社（営業本部東京支店）。2005年、ネスレコンフェクショナリー代表取
鈴木竜太氏セミナー：「他者への関心がなければ自分らしさは生まれない」 DHBR勉強会レポート | ビジネススキル｜DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー
ハーバード・ビジネス・レビューでは、本誌に寄稿いただいた方を講師にお迎えして勉強会を開催している。少人数によるディスカッションを中心とした勉強会は、議論の濃さと活気で好評だ。今回は『関わり合う職場のマネジメント』 （有斐閣、2013年）で第56回日経・経済図書文化賞を受賞された、神戸大学大学院教授の鈴木竜太氏を講師に迎え、「関わり合う職場が生み出す力」 というテーマで、プレゼンテーションを行っていただいた。 【テーマ】「関わり合う職場」が生み出す力 【 講師 】鈴木 竜太氏（神戸大学大学院 経営学研究科 教授） 【 日時 】2014年5月28日（水） 19時～20時30分 【 場所 】d-labo コミュニケーションスペース（ミッドタウン・タワー7階） DHBR勉強会について ハーバード・ビジネス・レビュー（DHBR）では、本誌に寄稿いただいた方を講師にお迎えして勉強会を開催しています。テ
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