サイボウズはなぜ、“社員が会社を辞めやすい”人事制度を作ったのか？ | CAREER HACK
▼サイボウズ社長・青野氏へのインタビュー第1弾 サイボウズ青野社長に聞く、離職率を28％から4％に下げる方法。 退職後、6年間復帰可能な制度 様々な人事制度を整えることで、社員個人個人の求めるワークスタイルを実現し、一時は28％まで高まった離職率を4％まで低下させたサイボウズ。 しかしサイボウズは昨年、一風変わった「育自分休暇」という制度を整えている。35歳以下のエンジニアやスタッフを対象とした、転職や留学など、環境を変えて自分を成長させるために利用できる制度で、利用者には「再入社パスポート」が交付され、退職後6年間は復帰が可能というものだ。 「人事制度は常に変わっていくもの」と語るのはサイボウズの人事制度改革を推進してきた青野慶久社長。 離職率の大幅な改善に成功したサイボウズはなぜ「育自分休暇」という一見、退職を促進する制度を作ったのだろうか？その背景と活用のされ方、そしてサイボウズが目
カプコンに学ぶデスマーチにならない仕事術 - teruyastarはかく語りき
ほんとにヤバくなってギリギリになるまで相談しない人々: 切込隊長BLOG（ブログ） Lead‐off man's Blog http://kirik.tea-nifty.com/diary/2010/03/post-1da9.html いつも予防線が突破されるので、いずれにせよ年がら年中修羅場になってるわけだが、 修羅場をこなしているうちに、常在戦場みたいな組織が出来上がって、 毎日ラットレースをしている敗戦処理のエキスパート軍団ができちゃう。 戦況だけ見ると実に見事に負けてるんだけど、 担当した局地戦だけはどうにかなっちゃってるというような。 そういう組織は、人が内部から壊れていく。鬱になったり、病気になったりする。 まあ、発展性のない業務に長時間据えられて、 強いストレスに晒されながら安い給料で働くわけだからねえ。 一個一個のデスマーチは、マーチである限り終わりはあるわけだけど、 デス
優秀な技術者が「無能化」していく悲劇 日本半導体が陥った「組織のジレンマ」とは | JBpress (ジェイビープレス)
前回、日本半導体が、韓国、台湾のメーカーや米マイクロンテクノロジーの「高度な破壊的技術」に駆逐されたことを論じた。 日本メーカーは、25年もの長期保証を付けた高品質な半導体を作り続けたが、 韓国、台湾メーカーや米マイクロンテクノロジーは、そんな長期保証を必要としないPC用DRAMを安価に大量生産した。つまり、日本半導体は、クレイトン・クリステンセンが言うところの「イノベーションのジレンマ」に陥ったのである。 そして、1980年前後に形成された、極限技術・極限品質を追求する日本の技術文化、すなわち過剰技術で過剰品質な製品を作る技術文化は、DRAMで手痛い敗戦を経験したにもかかわらず、30年以上経過した現在も変わっていない。 なぜ、変わることができないのか？ その原因の1つには、DRAMでシェア世界一になったという過去の成功体験があるものと考えられる。 社長会見に垣間見えたトヨタの傲岸不遜 こ
会社が壊れ社員が折れる、その前に…：日経ビジネスオンライン
「まさか自分がなるなんて……、最初は驚きました。でも、仕事がはかどらなかったのが病気のせいと思ったら、ホッとした部分もあったんです」 そう語るのは、今から1年ほど前にパニック障害（医師からの診断名）を患い、3カ月前に復職したA氏。知人から、「メンタルを低下させて仕事を休んでいたヤツがいるから、会って相談にのってやって欲しい」と紹介された人物である。 広告会社に勤めるA氏は48歳。第一印象は、バリバリ元気な営業マン。彼が休職を強いられるほどメンタルを低下させていたとは、外見からは全く想像できない。どちらかと言えば、ストレスに強い人、と分類される雰囲気をもつ人物だった。 「突然でした。毎朝9時過ぎの電車に乗って会社に行くのですが、その日もいつも通り乗りました。ところが電車が動き出した途端、急に息ができなくなり、慌てて次の駅で降りたんです。少しベンチに座って休み、30分ほどで落ち着いてきたから電
飲みニケーションに代わるモノ。 ニートの海外就職日記
軽い組織では会議や正式な場における指示、報告など公式的な指揮・命令系統を通じたコミュニケーションが活発であるが、重い組織ほど、これら「タテ」の公式ルートではなく、インフォーマルなコミュニケーションを通じて仕事を進めようという力が常に働くことが明らかになった。 たとえば、喫煙所や給湯室などでの会話を通じて補完しないと、仕事に必要な情報が十分に得られない。あるいは飲み会に参加した人だけが常に重要な情報を得ている──。このように、公式の会議やメールでは全体像がわからず、周辺から情報をかき集めてやっと合点がいくような組織ほど劣化が進み、きわめて重くなっているといえる。社内で個人的なネットワークや情報源が増えることは一見メリットに思える。しかし調査によると、実はそれ以上のデメリットがつきまとうという意外な結果が出た。 「飲み会に参加した人だけが常に重要な情報を得ている──。」これは身に覚えがあるw
「もう覚悟はしております」とパイロットは言った - リアリズムと防衛を学ぶ
スクランブル、というものをご存知でしょうか。航空自衛隊の戦闘機が緊急発進することです。日本に対する領空侵犯を防ぐためです。領空侵犯とは許可無く日本の空に押し入ってくることです。 未確認機接近の知らせが入ると、空自の基地からただちに戦闘機が飛び立ちます。パイロットがただちに戦闘機に飛び乗り、すぐさま離陸するのです。 飛び立った日本の戦闘機は未確認機に近づき、領空侵犯を防ぎます。このまま進むと領空侵犯にあたるぞと注意し、誘導します。相手機がそれに従わなければさまざまに警告し、それでも駄目なら機関銃の威嚇射撃をおこないます。 このような領空侵犯対処のスクランブルは１年に３００回近く行われています。 このため航空自衛隊は２４時間、即応できるよう常に備えています。夜中だろうと、盆や正月だろうと、いまこの時も例外はありません。パイロットは待機し、戦闘機にはミサイルを装着して、いつでも出られるようにして
和魂と洋才と残業したい人々(上) - マーケットの馬車馬
筆者が海外のオフィスにお邪魔した時、最初に違和感を感じたのは電話だった。オフィス中に反響しそうな勢いでビービー鳴っているにもかかわらず、誰もその電話を取ろうとしないのである。こちとら「誰の電話が鳴っていようと、3コール以上通話相手を待たせるべからず」という鉄則を叩き込まれてきたクチだから、これはどうにも落ち着かない。3コール目くらいからソワソワし始め、5回、6回、と心の中で指折り数えてしまう。集中力もへったくらもあったものではない。7コール目くらいになると救いを求めて秘書の方を見るのだが、これまた泰然と無視なさっておられる。どれだけ大物なんだ。さぞかし名のある家の出に違いない。次からはマダムと呼ぼう。 そういう益体もないことを考えている間に、電話のコールは十を数える。こちらは何もしていないのに既に疲労困憊である。流石にこのころになると、周囲も電話のことを気にかけ始めるのだが、その態度は明確
IT業界の裏話: 組織が150人を超えると仕事の質は劣化する
前回、『世界最大のコンサル会社が最低の仕事をする理由』というエントリーで、小さい規模で機能していた優れたアプローチを大規模な形にスケールさせることで硬直化してしまうという話をしました。 → http://it-ura.seesaa.net/article/114822601.html どんなに優れた人材や組織であっても規模の拡大によって生じる品質の低下（劣化）を生じてしまうということなのですが、10人や20人くらいの組織であれば個々人の連携によってそれなりのパフォーマンスは期待できます。 「我々の間には、チームプレーなどという都合のよい言い訳は存在せん。有るとすればスタンドプレーから生じるチームワークだけだ。」 と言ったのは攻殻機動隊の荒巻さんですが、では、一体何人を超えると組織のチームワークを期待することが難しくなってくるのでしょうか？ これについて、とても興味深い数字を発見しました。そ
あるエンジニア
その人は、高校卒業して最初は自動車整備のお仕事をされていましたが 現場ではなく営業に配置換えがあり(リストラ目的の異動でもあったらしい) 退職されて関西のとある家電メーカーに中途入社されたそうです。 最初はブラウン管テレビの生産ラインの組立て工程での採用でしたが 自動車会社で培われた技術でもって機械の修理・メンテナンスが得意ということで 海外工場を建てる時のライン設計も任されるようになり その後、開発部門の所属になられたそうです。 とはいえ、ブラウン管テレビの中身は組立ててたけど改めてじっくりみる機会は初めて。 と、いうわけで見てたらエンジニアの血が騒いだ。 「…ここのスペースって、こうしたらもうちょっと小さくていいんちゃう？」 それを聞いた周りの人は有名な大学・院を卒業した専門家ばかり。 みんな口々に、「それでは熱が逃げなくてダメになっちゃうんですよ」と言う。 最初は頭いい人等がそう言う
cpainvestor.com | 超長時間労働を厭わない組織風土をいかにして変えていくべきか
現役会計士が語るビジネス・会計・投資コラム このWebサイトに記載された事項は執筆者の私見であり、執筆者の所属ないし関係する機関・組織の見解ではないことをお断りしておきます。 1年半ほど前、今の主だったメンバーと仕事をするようになって、心に誓ったことが一つあります。「どんなにつらい状況に追い込まれたとしても、絶対に徹夜だけはするまい！」という信念です。 私が来る前の今のメンバーの組織は、「クライアントの期待に応える報告をするためには、何日か連続の徹夜も辞さない！」という方々が集まっていました。というか、そういう方しか残れない組織になっていました。「いくら日程的にタイトな状況に追い込まれることが多いM&A関連業務とはいえ、この状況は酷すぎる。体力的、精神的につらいからと言って反発して逃げるのではなく、自分が絶対にこの組織風土を変えてやる！」そう固く誓って、今のメンバーに合流しました。 それか
関係が変化した相互に依存する組織と知識労働者｜３分間ドラッカー 「経営学の巨人」の名言・至言｜ダイヤモンド・オンライン
上田惇生（立命館大学客員教授 ドラッカー学会代表） 【第46回】 2008年03月25日 関係が変化した相互に依存する組織と知識労働者 「知識社会では、従業員すなわち知識労働者が生産手段を所有する」（『未来への決断』） 働く者と組織の関係が変わった。われわれはまだ、この関係を表現するための適切な言葉を持たない。 両者の関係は、一方において知識労働者が組織のニーズを学び、他方において組織が知識労働者のニーズ、期待を学ぶという相互依存関係である。 組織は知識労働者を必要とする。それは、知識労働者が組織を必要とするよりも、はるかに必要とする。 ドラッカーは、卓越した知識労働者を必要な数だけ確保するために、知識労働についてマーケティングを行なわなければならないのは、組織のほうだという。 組織と知識労働者は互いを必要とする。この新しい関係、新しい緊張関係の存在は、もはや忠誠心は報酬だけでは
【第5回】世にもおかしな日本のIT組織（5）～社長が海外出張、決裁書止まります
【第5回】世にもおかしな日本のIT組織（5）～社長が海外出張、決裁書止まります：三方一両得のIT論 IT部門がもう一度「力」をつける時（1/2 ページ） どうして決裁書、報告書は紙のままで回付され続けるのか。承認されるまで通常で2週間、長いものでは2カ月も掛かる。ビジネススピードが勝敗を分ける時代に、本当に「紙と判子」で世界と戦えというのか。 判子好きな日本人 日本は「判子」「印鑑」の国である。確認、承認、合意、契約などの意思表示は押印によって行われ、それがないと契約が成立しない。なぜサインじゃダメなんだろうか、といつも疑問に思うが、これが標準的な日本の商習慣なのだ。 だから、私たちが会社に入ると、すぐに「印鑑」が必要になる。届出や申請書に判子を押して提出しなければならないからだ。この判子文化とも呼べる習慣は日本人の仕事スタイルに大きな影響を与えている。電子化が進んだ現在も書類が主要な意思
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