人事考課で上司に噛み付く部下が急増中！なぜ若手社員は評価に納得しないのか
1964年生まれ。同志社大学卒業後、リクルート入社。リクルートで６年間連続トップセールスに輝き、「伝説のトップセールスマン」として社内外から注目される。そのセールス手法をまとめた『営業マンは心理学者』（PHP研究所）は、10万部を超えるベストセラーとなった。 その後、情報誌『アントレ』の立ち上げに関わり、事業部長、編集長、転職事業の事業部長などを歴任。2005年、リクルート退社。人事戦略コンサルティング会社「セレブレイン」を創業。企業の人事評価制度の構築・人材育成・人材紹介などの事業を展開している。そのなかで、数多くの会社の社内政治の動向や、そのなかで働く管理職の本音を取材してきた。 『上司につける薬』（講談社）、『新しい管理職のルール』（ダイヤモンド社）、『仕事の９割は世間話』（日経プレミアシリーズ）など著書多数。職場での“リアルな悩み”に答える、ダイヤモンド・オンラインの連載「イマドキ
2013卒就活生、エントリー数前年比3割減：IT＆ウェブ業界の転職をサポートする「CAREERzine」（キャリアジン）
メディア部門では、インターネットで加速するメディア環境の中で、翔泳社が得意とするテーマを深掘りしながら様々なドメインで最適化されたメディアビジネスを展開しています。
「人材」と「人財」の違いを考える
「ジンザイ」には２種類ある。事業組織にとってヒトを“材”として扱うか、“財”として扱うかは大きな違いだ。そして働く１人１人にとっても、自分が“材”になるか“財”になるかは人生・キャリアの大きな分かれ目となる。 ◇ ◇ ◇ 考える材料 =1= ダイヤモンド２つの価値 ◇ ◇ ◇ ダイヤモンドには２つの「価値」側面がある。つまり、ダイヤモンドは高価な宝石として取り引きされる一方、研磨材市場においても日々大量に取り引きされている。前者は「財」（たから）としての価値が扱われ、後者は「材」としての価値が扱われているのだ。１粒１粒のダイヤモンドは、産出されるやいなや、「財」商品に回されるか、「材」商品に回されるか決められてしまう。 では、この両者の境界線はどこにあるのか？―――それを一言で表せば「代替がきく」か「きかない」かである。 「財」はその希少性・独自性から代替がきかない。だから大粒のダイヤモン
GLOBIS 知見録
ダイバーシティニュース 政治（11/21）津田大介【12/31までの限定公開】 津田 大介 有限会社ネオローグ 代表取締役／ジャーナリスト／メディア・アクティビスト 田中 泉 キャスター 2023.11.22 インクルージョン＆ダイバーシティ～多様性社会におけるリーダーシップ～越直美×濱口屋有恵×安… 越 直美 三浦法律事務所 弁護士/OnBoard株式会社 CEO 濱口屋 有恵 Kontrapunkt Japan 代表取締役 安渕 聖司 アクサ・ホールディングス・ジャパン株式会社 代表取締役社長兼CEO... 2023.11.22 ダイバーシティニュース 社会（11/20）藻谷浩介【12/31までの限定公開】 藻谷 浩介 地域エコノミスト／日本総合研究所主席研究員 今井 友理恵 フリーアナウンサー / PR TIMES広報 2023.11.21
なぜ30代前半になると、“ゆきづまって”くるのだろうか
30代前半の社員と話すと「この人は優秀だな」と思う一方、「この人はひどい」と感じることはないだろうか。もちろんどの世代にもいえることだが、特に30代前半はその差が大きく感じる。そこで彼らの特徴を調べてみると、ある共通点が浮かび上がった。それは……。 著者プロフィール：吉田典史（よしだ・のりふみ） 1967年、岐阜県大垣市生まれ。2005年よりフリー。主に、経営、経済分野で取材・執筆・編集を続ける。雑誌では『人事マネジメント』（ビジネスパブリッシング社）や『週刊ダイヤモンド』（ダイヤモンド社）、インターネットではNBオンライン（日経BP社）やダイヤモンドオンライン（ダイヤモンド社）で執筆中。このほか日本マンパワーや専門学校で文章指導の講師を務める。 著書に『非正社員から正社員になる！』（光文社）、『年収1000万円！稼ぐ「ライター」の仕事術』（同文舘出版）、『あの日、「負け組社員」になった…
採用するなら新卒より団塊？--中小企業で活躍する大企業OBが急増、年収1400万円の顧問も : SIerブログ
1 ：ライトスタッフ◎φ ★：2010/04/23(金) 12:14:26 団塊世代の大量定年を迎えてから3年が経つ。就職氷河期にあって中小企業で活躍する 大企業ＯＢが急増。 月額十数万円でベテランの力を借りたいニーズは根強い。 「営業は会社の顔だからね。責任は重いけどやりがいはあるよ」 広告代理店の日広ピーアール（東京都千代田区）で顧客開拓に苦戦する新入社員を 励ますのは、同社顧問の永井春夫氏。今年2月から週に1回、若手社員に営業ノウハウや ビジネスマナーを教えている。一昨年までヤマハエレクトロニクスマーケティング （東京都港区）で取締役営業統括部長を務めていた。永井氏は、人材スカウト会社の レイス（東京都港区）が昨年2月に始めた「顧問名鑑」の登録者である。上場企業の 役員、部長経験者を中小企業に顧問として紹介するサービスだ。 日広ピーアールは社員数十人の小所帯ながら、毎年1〜2人の新卒
“裸”になれない上司は、いらない？ 元気な新人が潰れていく理由：日経ビジネスオンライン
ここ数日、今春に企業に入社した新人社員と数回にわたって接する機会があった。 大卒で80.0％という2000年以降では最も低い就職内定率を記録した昨年の就職戦線（厚生労働省・文部科学省調べ、今年2月1日時点）。その激戦を勝ち抜いてきた彼らの様子を伺うために、新卒社会人の研修に参加したり、彼らを集めて話を聞いたりした。 彼らに会って抱いた率直な印象は…。とても「元気」というものだった。 就職先が第1志望ではなかったとする人でさえも、「不安はある」と打ち明ける一方で、非常に前向きな姿勢を示していた。 社会人になって意気揚々としている彼らを「元気」などと形容することに対して、「当たり前だろう」と違和感を持つ人もいるかもしれない。だが、彼らの元気さは、私にはかなり意外だった。なぜなら、これまで講演会や研修、あるいはインタビュー調査などで接してきた新入社員は、概して「元気」がなかったからである。 中堅
2013卒就活生、エントリー数前年比3割減：IT＆ウェブ業界の転職をサポートする「CAREERzine」（キャリアジン）
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「もの凄い履歴書」に対する反応を見て思ったこと
「もの凄い履歴書」 http://anond.hatelabo.jp/20091023113517 この増田とは別人だけど、従業員数名の零細企業の経営者です。 上記エントリに対するブクマやトラバの反応について書かずにいられなくなったので。 この創価出身の彼を採用するかどうかはケースバイケースでいろいろな可能性が考えられるが、いずれも被雇用者としての最低限のスキル・意欲・人柄がすべてこちらの要求基準をクリアしていることを前提にふたつのパターンに絞って考えてみた。 ・同等のスペックの応募者が二人いて、片方は創価出身、もう片方が同程度の偏差値で公立か非宗教系の私立出身の場合 後者を選ぶ。 ・他の応募者がどうであれ、創価出身の彼がものすごく高いスキルを持ち、意欲も高く、人柄もよくて他の社員とも上手にやってくれそうな場合 創価出身の彼を採用する。 このように、明らかに創価出身の彼はかなりのハンデを背
「コンプライアンス礼賛」が招く二つのワナ - PRESIDENT - プレジデント
プレジデント | PRESIDENT STORE (プレジデントストア) 0 items ログイン 新規会員登録 雑誌の予約購読 書籍 雑誌 ムック・別冊 電子書籍 DVD 古典CD ギフトカタログ 料理道具 お買い物ガイド 買い物かご お問い合せ 閉じる 雑誌の予約購読 書籍 雑誌 ムック・別冊 電子書籍 DVD 古典CD ギフトカタログ 料理道具 お買い物ガイド 買い物かご お問い合せ カテゴリ 書籍(1010) DVD(31) ムック・別冊(707) ギフトカタログ(10) 料理道具(13) 古典CD(11) その他(0) プレジデント(281) dancyu(148) ファミリー(55) 七緒(63) ＷＯＭＡＮ(64) ＡＬＢＡ(362) ヨガジャーナル日本版(22) トップ ＞ 雑誌 ＞ プレジデント プレジデント Books 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7
目標管理は「やらされ感」より「やってる感」 ～部下の能力と意欲と伸ばす管理職者教育～ - JAGAT
管理者の役割は、言うまでもなく「自分が任された部下を活用し『人と仕事の管理』を行い、目標を達成すること」である。 一般的には管理職者への昇進は、人事異動を通じ実務担当リーダー層に新たに管理業務を任せることが多いだろう。しかし長年の実務担当者の延長だけではどうしても通用しないのが現実で、教育を施す側、受ける側ともに戸惑いも多いと聞く。 ●管理者の能力不足が及ぼす悪影響 いざ職場を振り返ってみると、自身が率先して実務を行うことで、本来の職務である「人と仕事の管理」を疎かにしていたり、実務の細々とした部分にまで口を挟み、部下の判断力を阻害したりして現場を混乱させる管理職者がいかに多いことだろう。また、部下が目標が達成できないことを「ヤル気がない」「プロ意識がない」などと精神力のせいにしていることはないだろうか。本来、部下の行動力をサポートすること、行動力を持続させる立場である管理職者の能力不足が
成果主義の本質は人材育成にあり：日経ビジネスオンライン
企業ですから、目標があり、その達成に向けてみんなで頑張るのが基本です。ですが、頑張った度合いは社員によって異なる。 だから頑張りの度合いを評価して、それに応じて報酬を支払うわけですが、その一方で、頑張りの度合いを上げていくための仕組みが必要です。 花王では既に1965年頃から、社員の能力開発の支援に力を入れてきました。成果主義の諸悪の根源のように扱われている目標管理についても、その頃から取り組んでいます。ですから当社には、ある時点で年功序列を一気に成果主義に変えたという意識はありません。 目標を共有し、その達成に向けて皆で努力することに加えて、企業という組織を運営するうえでの基本がもう1つあると考えています。それを当社では「人間尊重の原則」と呼んでいます。 組織が成長するためには、個々の社員の成長が欠かせません。当社はメーカーですから、商品開発における創造性を特に重視していますが、創造性を
「仕事の速い人」はなぜすぐ腹を立てるのか | 職場の人間関係学
あなたの周りに優秀で仕事をテキパキとスピーディに片づける人はいないだろうか。仕事が速いことと腹を立てやすいことの間にははたして相関関係があるのだろうか。実は、仕事が速いことの裏側には私たちが陥りやすい深刻な問題が潜んでいるのである。 仕事を早く片づけようとして陥る落とし穴 企業で「切れ者」とか「仕事師」と評判の高い人が、「瞬間湯沸かし器」とか「おこりびと」などの別名でひそかに呼ばれていて、そのような上司の前で、顔がひきつり、体を硬直させた部下が直立不動で立っている場面を目撃したビジネスパーソンは多いのではないだろうか。「切れ者」タイプの人は仕事が速く、どんどん仕事を片づけていくので、経営者の覚えもめでたく（ときには経営者も同じタイプであったりする）、パワハラに近い言動があっても、周囲も遠慮して何も言えない。そのような仕事の速い人には、なぜすぐに腹を立てる人が多いのだろうか。 アリゾナ州立大
人事部が社員の評価をしてはいけない 城繁幸さん(元富士通人事部)：弊社の成果主義『日本の人事部』 - 3時間インタビュー 大企業人事部員が語る「弊社の成果主義」
人事制度面での大改革と言われる「成果主義」。 10年後には日本でも常識になっているかもしれない。 だが、この欧米発のシステムが企業内に混乱をもたらすことはないのか。 成果主義で成功する企業と失敗する企業はどこが違うのだろうか？ 売上高1兆円、経常利益1000億円の絶頂から、わずか十数年で無残な「負け組」へ――。日本を代表するリーディングカンパニーの富士通があっという間に転落したのは、同社が1993年に鳴り物入りで導入し話題になった「成果主義」が一つの原因ではないかと見られている。目標シートも書けない管理職、主導権を握ろうとする人事部、やる気を失っていく社員たち……新しいシステムがいかに会社組織を病んでいったのか、同社の元人事部員で成果主義を推進する立場にあった城繁幸氏が赤裸々に語る。 じょう・しげゆき●1973年山口県生まれ。東京大学法学部卒業後、富士通に入社。当時、富士通は他企
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2024年03月06日 リフレクティブ・インアクション（Reflective Inaction） ～あえて"直ぐに決断しない"ことの意味～
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公平と公正（キャリア開発と人事制度＃０６）
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