車を売る際に必要な手続きと書類まとめ
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リーダーがチームの力を活かして育てるためにやるべき5つのこと - My Life After MIT Sloan
チームを率いるリーダーにとって、チームメンバーを活用して、仕事そのものを成功に導くことは最も大切なことだ。 加えて、チームの人の力を最大限に活かして、長期的視点で育てていくことも大切だと思う。 特に性格的にENFJ(=teacher,memtor)の私は、どうしても後者の方に関心が行ってしまうらしい。 チームを任されるようになって半年程度の私自身が出来てるとは限らないけれど、 後者のポイントでこれが出来ると人の力を活かせるなあと常々思っているポイントを5つ、自戒をこめて書いてみるです。 （個人的には4と5が大切だと思うです） 1．動きやすいように、見通し・段取りをつけてあげること これは単にプロジェクトを成功させるためだけでなく、人を活かすという観点でも重要だと思う。 ある仕事を達成するために、どの時点でどのようなことが出来ていなければならないのかを明確にし、合意する。 そうすれば、チーム
この国のリーダー - 空の近く。こころ高く。 ― ブータンてきとう日記
昨日ティンプーの本屋さんで、素敵な本に出会いました。 「Gross Nartional Happiness of Bhutan」 ブータンの写真集なのですが、Happinessにまつわる、この国のキーパーソンたちの言葉が紹介されています。 Happinessといっても、いまいち何を目指しているのかわからないなぁ、と正直思うところもあったのですが、 GNHを提唱した先代国王や、いまの国王、それにダライラマやそのほか高僧などが語る、Happinessにまつわる考え方をみていると、 そうか、自分はこの国の幸せにまつわる考え方について、本当に浅はかな理解しかないんだなぁ、と感じさせられます。 短い言葉たちなのですが、身に染みるので、折に触れてご紹介したいと思います。 で、今日は、いまの国王の言葉をご紹介。 でもこれは、Happinessについてというより、この王様の、リーダーとしてのあり方について
すぐやるリーダーになるための5つの習慣 - ライフハックブログKo's Style
「俺もこのアイデアやろうと思ってたのに先を越された！」などと言う人がいます。 これについて、本『すぐやるリーダーの仕事術』には、成功者とそうでない人との違いは、やったかやらなかったか、だと書かれています。 実際、先にやったもの勝ち、ということは多いと思います。 成功するためには、実行することが必須であり、しかもすぐやることが重要というわけです。 今日は、本『すぐやるリーダーの仕事術』から、私が個人的に気になった、すぐやるリーダーになるための5つの習慣を抜粋して紹介します。 すぐやる力を着手力と名づけ、これが成功、そして生産性をあげるために大切だと言います。 課題を放置せずにとにかく少しでもまず手をつける。 これによって以下のようなメリットがあるとのこと。段取りの目安が立つ他の人へ依頼すべきことが見え、早く手が打てる頭に課題がインプットされ、熟成し、アイデアが浮かぶことがある そういえば以前
悩み多きリーダーが次世代のリーダーを育てる（第9回） | IT Leaders
部下を操り人形にしない 自分のマネジメント哲学のよき理解者でありつつ、暴走をいさめてくれる人材をどう育てるか。組織を率いるリーダーにとって、非常に重要であると同時に頭の痛い課題だろう。今回は、ナンバー2育成のヒントを解説する。自分の価値観を強要するリーダーの下には、すぐれたナンバー2は生まれない。 「あなたには、マネジメントの意思を共有してそれに率先して垂範しながらも、時にはあなたに苦言を投げかけるナンバー2はいますか？」。これは、私が取締役として経営メンバーに加わったばかりころ、取引先の社長に投げかけられた質問である。その社長は、「成長を続ける組織には強いメッセージを持ったリーダーと、そのリーダーを支えるナンバー2が必ずいる」と話していた。 この社長の言ったことは、規模の大小にかかわらずあらゆる組織に当てはまる法則だろう。50人を擁するシステム部門であってもメンバー5人からなるプロジェク
あなたはリーダーに相応しいか--資質の有無を判断するための7つの問いかけ
筆者のもとに最近、以下のような質問が届いた。 ライフコーチであるJohnへ リーダーとしての仕事を引き受けるという決断を下す前に、自分がリーダーに向いているかどうかを知ることは可能でしょうか？実は上司から、他部門のチームを率いてみる気はないかと打診されそうなのです。こういったことが自分の身に起こるなんて、これまで考えたこともありませんでした。今回のチャンスについてワクワクした思いを抱く一方で、自分はリーダーに向いていないのではないかという不安を頭からぬぐい去ることができません。何らかのアドバイスをいただけないでしょうか？ バッファロー在住のBarryより 上司に認められ、新たなキャリアが見えてきたBarryに、まずはお祝いの言葉を贈りたい。また、新たなキャリアに進むという決定を下す前に、そのことについて真剣に考えようとする姿勢にも拍手を送りたい。重要な決断を下すにあたり、その決断が100％
プロフェッショナル・マインド : リーダーシップ論 高橋俊介 - livedoor Blog（ブログ）
2008年06月19日09:03 カテゴリ リーダーシップ論 高橋俊介 新しい環境において求められるリーダーシップ 高橋俊介 （6/18'08Foliage） Knowledge/Skill（体系化された専門知識）⇒短期的に習得可能 LeaderShip(習慣化した思考パターン)⇒習得に時間がかかる 環境の変化 かつての3倍〜4倍のｽﾋﾟｰﾄﾞ感が要求される(四半期決算、CSR経営等） ⇒短期的環境志向⇒Product Cycle短期化、ﾏﾈｼﾞﾒﾝﾄｽﾀｲﾙ寿命も短期化 ⇒SMARTな目標 Specific（特定できる）で Measurable（計測可能）で Achievable（達成可能）で Relevant（適切）で Time-Bounded(締切がある） 目標 未来予測性が低くなる⇒短期的目的達成を優先する傾向(目的合理性） これに対して、価値合理性(何か大切なのか？）という考え方
「リーダーシップ」≠「マネジメント」
リーダーシップとマネジメントは、「＝」ではありません。環境や経営状態が厳しい今こそ真の「リーダーシップ」を発揮しなくてはなりません。 環境の変化に対応することが、「リーダーシップ」の最も重要なミッションです。 環境を考えていく時に、マーケティングのフレームワークとして有名なのは、「ＰＥＳＴ分析」、「３Ｃ分析」、そして「ＳＷＯＴ分析」です。 ３Ｃとは、Ｃｕｓｔｏｍｅｒ（顧客）、Ｃｏｍｐｅｔｉｔｏｒ（競合）、Ｃｏｍｐａｎｙ（自社）の３つの観点から考えようということ。 Ｃｕｓｔｏｍｅｒ（顧客）は、「市場」という意味合いも含めて使われているのではないでしょうか。 分析は、先人の考えた、よくできたフレームワークがたくさんあり、それを駆使すればいくらでも立派なレポートができます。 しかし、問題は、それらの分析を元に、どうこれからの方向付けを「決断」するかです。 リーダーシップがなく、目先のマネジメント
リーダーシップに関する問題意識
７ヶ月ばかり続く、ある長期の勉強会に参加することになったのですが、なんと「志願書」なるものの提出が必要だとのこと。 そこには難しいお題が並んでいました。 曰く「リーダーシップに関する問題意識」というテーマで次の内容を盛り込んでレポートを書きなさい、ということでした。 １）リーダーシップを確立するために心掛けていること ２）実行していること ３）実行しようとして未だできていないこと ４）リーダーシップに関する問題意識 せっかく頭を悩ませてレポーティングしましたので、ご参考にお届けしたいと思います。 １．リーダーシップを確立するために心掛けていること 私はリーダーシップの確立に最も大切なものは、まずもってリーダーという立場の役割を明確に認識することだと思っています。 リーダーシップを発揮すべきリーダーの役割は何か？ 第１に、メンバーの才能を引き出す育成者であるということ。 第２に、チームのビジ
People Focus Consulting
組織の中に変革を起こし、成長を実現するにはどうしたらよいのでしょうか。多くの企業がその答えを模索しています。ピープルフォーカス・コンサルティング（PFC）は、組織の構成員の一人ひとりこそが、変革の原動力となるべきだと考えています。私たちは25年以上にわたり、組織の一人ひとりが持つ情熱・夢・想い・アイデアを最大限に引き出し、彼らが主役となり変革を進めるようなソリューションとプログラムを提供し続けてきました。クライアントの多くはフォーチュン500に名を連ねる国内外の一流企業です。国内においても大手100社の半数を超える大企業が私たちのクライアントです。
リーダーシップと英語の授業 | rionaoki.net
Twitterで見つけた次の記事を読んだら昔受けた英語の授業を思い出したので紹介したい。 リーダーを育てる｜傲慢SE日記 ～30歳からの挑戦～ リーダーの仕事は一言で説明する事が難しい。あえて言うなら、目的を達成するためにチームの潤滑油になるというべきだろうか。[…]目的を達成するために何かをすると言う事は様々な事に気を使わなければならない。そのため、状況に応じて様々な仕事の進め方を選択（創造）する必要がある。それこそ想像力 がものを言うと僕は思う。さて、このリーダーをどうやって育てれば良いのだろうか？僕が推測するに、僕がそうだったように、、、自発的に成長して貰うように促すしかないと僕は思う。 この話を読んで思い出したのが大学一年の時に受けた英語のクラスだ。残念ながら教官の名前は忘れてしまった。英語の授業としては微妙だったが、リーダーシップ・チームワークについて非常に勉強になる仕組みだった
リーダーとマネージャーの違い
皆さん、「リーダー」と「マネージャー」はどう違うのでしょうか？ 英語の辞書（岩波英和辞典）には、左記のように書いてありました。 辞書から読んでも、「リーダー」と「マネージャー」はちょっと違うようです。 ｌｅａｄｅｒ ＝ 先導者、指導者、首領、首席弁護士 ｌｅａｄ ＝ 導く、先頭に立つ ｍａｎａｇｅｒ ＝ 支配人、監事、監督 ｍａｎａｇｅ ＝ 操る、経営する、処理する、御す リーダー、リーダーシップについて、議論したり、懇談したりする時に、メンバーの中で、「マネージャー、管理者、監督者、リーダー、指導者、監督、総監督、マネージャー、ディレクターなど」と紛らわしい言葉が並び、「社長、部長、課長、職責者、職長、組長、リーダー、ワーキングリーダー、研究員、技師など」の役職名と混用され、不用意に使われて、話の焦点がボケてしまうことは少なくありません。 私達は、「管理者は・・・
「話し掛けやすい雰囲気作りを意識しています。」 － ＠IT自分戦略研究所
第17回 「話し掛けやすい雰囲気作りを意識しています。」 唐沢正和 岩井玲文（撮影） 2009/6/1 村山さうら （むらやまさうら） アクセンチュア 公共サービス本部 マネジャー 1978年生まれ、京都府出身 京都大学 教育学部卒。2001年アクセンチュア入社。主に、独立行政法人の経理業務改革、財務会計システム構築に携わり、現在に至る。 ■目先のことにとらわれない、数歩先を見る わたしは、アクセンチュアの官公庁部門で、公的機関のお客さまに向けて主に財務会計システムの導入・コンサルティングを手掛けています。現在は、経理・人事などのバックオフィスシステムを総入れ替えするプロジェクトの中で、財務会計システム導入のチームリーダーを担当しています。 このプロジェクトは、非常に大きなもので、全体で約100人、関連業者も含めると数100人規模にふくらみ、わたしのチームもピーク時には50～60人にのぼ
会いたくない人に、会いたくない時に、会いに行ける「体」をつくる：日経ビジネスオンライン
「逃げないこと」は、リーダーのあるべき態度としておそらく衆目の一致するものでしょう。 リーダーと呼ばれる人たちに、「あなたは逃げませんか」と聞けば、「なに言ってるんだ。逃げるわけないだろう」といった答えが返ってきそうです。 ところが、フォロワーの立場の人に「リーダーは逃げませんか」と尋ねると、「責任取らないですよね」「はしご外しますよ」「となりの部にさえ要望を伝えられないんですから」というような発言がけっこう聞かれます。要するに「リーダーは逃げます」と言っているわけです。 自分自身のことはとりあえず置いておき、みなさんの現在の上司やかつての上司の姿を想起してください。どんな任務にも逃げずに立ち向かう人だったでしょうか。 「会いたくないとき、会いに行け」 「逃げる人は最低だ」とか、そういうことが言いたいのではありません。「どんな時にも逃げない」というのは、言うほど簡単ではないと思うのです。
[Think IT] 第3回：ビジョンの共有とリーダーの条件 (1/3)
ここでいうビジョン（vision）とは「企業の将来像、進むべき方向性」という意味で使われる。「企業ビジョン」として使う場合、企業が今後どのような将来像や構想を描いているかを示し、ビジョンを出発点に目標や戦略が立てられ、具体的な行動計画の作成に繋がることになる。 中長期的な課題に対する意思決定においては、「戦略」を策定して、情報技術の業界への影響を含む将来の経営環境を予測し、自社の企業価値の向上を目指すことが重要となる。 ビジネスモデルの全体像と戦略目標を踏まえた上で、さらに必要な要素を詳細にブレークダウンしながら関係者間で議論や検討をしていくことによって、個々の要素との関係がより明確になっていく。 ビジョンと戦略の関係を図1に示す。 例えば企業において、経営者が中長期的なビジョンと戦略を立案したとする。その実現をに向けて、いきなりオペレーション層である現場に落とすことは考えられない。 恐ら
池田貴将公式サイト
内容： この４月に公開される１DAYセミナーはこれまで、どこでも聞いたことがないものだらけで、全てのページで完全に常識外の「衝撃」をお届けすることになります。 これまでのあなたの信じていたものがことごとく崩れ去りますのことを予めご了承ください。
サイボウズの開発部長は、部内で5番目にエラい － ＠IT自分戦略研究所
第11回 サイボウズの開発部長は、部内で5番目にエラい 長谷川玲奈（＠IT自分戦略研究所） 大星直輝（撮影） 2009/4/13 佐藤学（さとうまなぶ） サイボウズ 開発本部 開発部長 1970年7月22日、山形県出身。1994年、都銀関連のノンバンクに入社し、法人営業を経て情報システム部に。システム担当としてサイボウズ製品を使用するうち、サイボウズの社風に引かれるようになり、2006年、プロダクトマネージャとしてサイボウズに入社。 ■プロダクトマネージャのはずが開発部長に 前職のノンバンクでは、先輩についてホスト系の開発を一から教わりました。COBOLですね。2000年問題も経験しました。 サイボウズにはプロダクトマネージャとして入社しましたが、そのころSFAツールであるサイボウズ ドットセールスのプロジェクトがうまくいっていなくて、立て直すために開発部に出向しました。プロダクトマネージ
なぜ社員の意識は変わらないのか: 「勝ち組」企業の現場に学ぶ6つの人材育成法則 | 酒井 英之 |本 | 通販 | Amazon
コメント: ◇◆朝9時までのご注文は当日出荷(日曜日除く)◆主にゆうメールによるポスト投函、サイズにより宅配便になります。◆梱包：完全密封のビニール包装または宅配専用パックにてお届けいたします。◆帯、封入物、及び各種コード等の特典は無い場合もございます◆◇【26550】
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