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人事制度ハンドブック - kaneda blog
2022年5月6日 人事制度 人事制度ハンドブック 22年1月から開始したブログ。 人事制度の設計・運用に関する記事のまとめです。 今後、人事制度を設計する際のハンドブックとして、随時更新していきます。 ■書籍：スタートアップのための人事制度の作り方 ■ブログ本体：https://kaneda3.com/ Pickup スタートアップにおける組織づくりの鉄則 今年、何パーセント昇給しましたか？(昇給率の話) 「売上が上がらないことよりも、人が辞める方がつらい」という本音 人事制度を使って、入社時に「期待」を伝える方法 等級の中に「サブグレード」をつくってはいけない 等級制度と評価制度の違い 降格・降給は、「カルチャー」である 【スライド公開】スタートアップにおける等級別の報酬レンジ 報酬水準に関する公開資料_ver5.0 昇格に、メリットはあるのか？ 急成長できるスタートアップの組織文化と
【速報】NTT島田社長「GAFA予備校と言ってる方もいるが別に行けばいい。それで帰ってくればいい」 専門人材の流動性はキャリア形成上重要…4月からは新人事制度に | TBS NEWS DIG
【速報】NTT島田社長「GAFA予備校と言ってる方もいるが別に行けばいい。それで帰ってくればいい」 専門人材の流動性はキャリア形成上重要…4月からは新人事制度に
株式会社経営共創基盤(IGPI)共同経営者(パートナー)、IGPIシンガポール取締役CEO。 早稲田大学政治経済学部卒、IEビジネススクール経営学修士(MBA)。大学卒業後、キャップジェミニ・アーンスト&ヤングに入社。日本コカ・コーラを経て、創業期のリヴァンプ入社。アパレル企業、ファストフードチェーン、システム会社などへのハンズオン支援(事業計画立案・実行、M&A、資金調達など)に従事。 その後、支援先のシステム会社にリヴァンプから転籍して代表取締役に就任。 退任後、経営共創基盤(IGPI)に入社。2013年にIGPIシンガポールを立ち上げるためシンガポールに拠点を移す。 現在は3拠点、8国籍のチームで日本企業や現地企業、政府機関向けのプロジェクトに従事。 IGPIグループを日本発のグローバルファームにすることが人生の目標。 共著書に『アーキテクト思考』(ダイヤモンド社)がある。 アジャイ
NIKKEI Primeについて 朝夕刊や電子版ではお伝えしきれない情報をお届けします。今後も様々な切り口でサービスを開始予定です。
「他社の人事制度をそのまま導入しても意味がない」とはよく言われます。とはいえ、イケてる会社の人事制度は参考にしたいもの。ネット界隈の経営者や人事担当者が制度設計をするとき、いま最も参考にするであろう、フェーズの違う３社の人事制度を中心にまとめてみました。 １．サイバーエージェント（メガベンチャー） ２．メルカリ（上場後スタートアップ） ３．SmartHR（未上場スタートアップ） 各社いろいろな人事制度を設計されています。珍しいものとしては、メルカリが導入している恋愛・婚活マッチングサービス「pairs」が無料で利用できる制度です。これは、育児をしている社員ばかりに福利厚生が偏らないよう、未婚者にも配慮した制度だと考えられます。他にも不妊治療の支援制度を導入していることから、全社員にとって公平な制度設計を意識していることがわかります。 今回は３社の人事制度を中心に、業界問わず広く一般的に導入
NTTコミュニケーションズは2019年7月から専門職を対象にした新しい人事制度「アドバンスド・スペシャリスト制度」を開始する。従来の一般的な職能型の人事制度に対し、ジョブディスクリプションに基づく職務型人事制度になる。 背景にあるのは、IT分野での米グーグル（Google）や米アマゾン・ドット・コム（Amazon.com）などの「GAFA」、米マイクロソフト（Microsoft）などとの激しい競合だ。企業間の人材の交流や引き抜きが激しくなり、人材の流動化が進んでいる。 実際にNTTグループからGAFAに流出した人材も出始めている。例えば、現在はグーグルのエンジニアである熊崎宏樹氏は、NTT研究所から転職したことを2018年11月にブログで公表。大きな話題になった。 こうした状況の中で「優秀な人材を引き留めなければならないし、外からどんどん確保していかなくてはならない」（同社広報）という課題
【CTO/EM100人に聞いた】約8割がエンジニア採用が難しくなっていると実感。独自性の高い人事制度運用や生産性向上に向けた定量データの利用も増加
【CTO/EM100人に聞いた】約8割がエンジニア採用が難しくなっていると実感。独自性の高い人事制度運用や生産性向上に向けた定量データの利用も増加 Findy代表の山田（@yuichiro826）です。 ハイスキルなエンジニアと企業をマッチングする転職サービス「Findy」、エンジニア組織支援SaaS「Findy Teams」を運営するFindyでは、2022年3月から2022年4月にかけてCTO/VPoE/エンジニアマネージャー向けに「ITエンジニア組織の経営・マネジメントに関する意識調査」を実施しました。 今回、アンケート結果をまとめましたのでご共有いたします。エンジニア組織の運営を担うCTO/VPoE/EM（エンジニアリングマネージャー）にとって参考になる情報となれば幸いです。 ※エンジニア15人以上企業のCTO・EM（n=104）の回答を分析。アンケート実施概要は文末をご参照くださ
海外の子会社で見た、小学生レベルの人事評価 倉重公太朗氏（以下、倉重）：なるほどね。あとグローバル人材の見える化で、グローバル・ジョブ・グレードを導入するとかね。カゴメさんも全世界展開をされていたわけじゃないですか。そうすると、年功制は日本だけの変な制度なんですかね。 有沢正人氏（以下、有沢）：いや、以前は海外はもっとひどかった。これはあちこちで話しているんで、耳タコの人がいたら申し訳ないんですけど。僕は2012年に（カゴメに）入ってすぐ社長に連れられて、オーストラリアの子会社に行ったんです。 オーストラリアの子会社には、ジョン（・ブレーディー）というCEOがいまして、すごく良いやつなんですよ。「僕はこれからずっとグローバルのHRをやるのでよろしく。ところでジョン、オーストラリアの営業部長の評価シートの目標設定がどうなっているか、見せてくれ」と言ったら、出し渋るんですよ。 「いいから出せよ
みずほの人事制度改定は一般職廃止に加え大量採用世代の処遇問題も - 銀行員のための教科書
みずほFGが総合職と一般職を統合（一般職の廃止）すると報道されています。 この一般職の廃止は、RPAの導入等デジタル化の進展により事務や窓口業務が減少してきたことが背景にあると指摘されています。 今回はみずほFGの一般職廃止および人事制度の変更について、背景と狙いを考察しましょう。 人事制度の変更はキレイな側面ばかりではありません。 報道内容 一般職廃止 大量採用世代問題 所見 報道内容 まずは日経新聞の記事を引用します。報道されている概要をつかみましょう。 みずほ、総合職・一般職を統合 2019/11/20 日経新聞 みずほフィナンシャルグループは2021年度下期に業務の中枢を担う基幹職と、支店の事務や窓口業務を受け持つ特定職を統合する。基幹職は総合職、特定職は一般職に相当する。店舗事務の効率化で特定職を維持する意義が薄れた。スマートフォンの浸透や高齢化で顧客ニーズは多様化し、行員はより
shodai | NotionとCanvaと京大起業部の人 on Twitter: "これを無料で公開するのはヤバすぎる 人事制度の設計・導入にまつわる等級制度、評価制度、目標設定、報酬制度、制度導入がまとまったハンドブック https://t.co/LJ81KvTId2 https://t.co/HdV09YRkok"
これを無料で公開するのはヤバすぎる 人事制度の設計・導入にまつわる等級制度、評価制度、目標設定、報酬制度、制度導入がまとまったハンドブック https://t.co/LJ81KvTId2 https://t.co/HdV09YRkok
今年1月に退任したNHKの前田晃伸（てるのぶ）前会長が実施した人事制度改革について、現執行部が事実上の「失敗」と位置づけ、大幅修正する方針を固めたことが分かった。前田氏は年功序列や職種間の「縦割り」の解消など新たな施策を導入したが、局内から「制度の急激な変更で退職者が次々に出ている」といった不満が噴出。そのため「（制度を）土台ごと取り換えなければならない」として、修正を決断した。人事制度を巡っては、外部とのコンサルティング契約が2020年度に1億円以上になったことも分かっており、NHKは経費の是非についても検証が求められる。 前田氏は20年1月の会長就任後、「スリムで強靱（きょうじん）な新しいNHK」を掲げ、局内の制度改革に着手。その目玉の一つが人事制度改革だったが、退任から約半年で路線転換が図られるのは異例だ。 …
コロナが収束しても、就職氷河期は続くワケ コロナ禍の長期化で新卒採用を見送ったり、採用人数を大幅に縮小する企業が増えている。感染拡大の直撃で苦境が続く観光業や運輸業などは採用マインドが完全に凍てついて、旅行業界トップのJTBは社員の2割に当たる6500人の人員整理、国内店舗の4分の1に相当する115店舗を閉鎖するとともに、2022年度入社の新卒採用を見合わせると発表して、就活戦線に激震を与えた。HISや近畿日本ツーリストも、22年度新卒採用の中止を発表している。 就活生に人気の航空業界も採用を大幅に絞り込んでいる。ANAは毎年約3000人前後を新卒採用してきたが、21年度入社は600人程度の採用に抑え、22年度はさらに大幅に縮小して200人程度を予定している。JALは22年度の新卒採用の見送りを決めた。 JRと私鉄大手主要18社すべてが21年3月期決算で最終赤字になった鉄道各社も、新卒採用
ＮＴＴは１０月から、主要グループ会社の大半において、職務の内容に応じて従業員を処遇する「ジョブ型」の人事制度の適用範囲を全管理職に拡大する。従来は部長級以上を対象としていたが、課長級以上に改める。終身雇用は維持しつつも、外部環境の変化や社員の実力に応じ、柔軟に登用や降格といった人事を行う。ＮＴＴは新規事業の加速や海外売上高の拡大が課題。人事制度の改定がこうした課題解決に寄与するかが焦点となる。 ＮＴＴは自社および、ＮＴＴ東日本やＮＴＴドコモといった主要子会社の大半で、２０２０年７月から部長級以上にジョブ型人事制度を導入した。大きな混乱もなく定着しつつあると判断し、２１年１０月以降、対象を管理職全体へ広げる。 会社ごとに若干の差異はあるが、主要子会社では管理職における部長級以上の割合は４分の１程度。残りの約４分の３を占める課長級が、新たにジョブ型の適用対象となる。 ジョブ型は「ポストに給料を
いわば「正社員」と「非正規社員」…旧日本海軍の「面倒極まりない人事制度」が戦後に残したもの（神立 尚紀） @moneygendai
多くの戦争体験者へのインタビューを重ねてきた筆者は時おり、ドラマやドキュメンタリーなど、テレビ番組の考証にも携わることがある。軍人が登場する場合、その人物の背景や人事制度を踏まえなければ衣装も決められないからだ。何気ないシーンの裏に隠された面倒極まりない海軍の人事制度とは――。 ＜【前編】「大佐」の読み方は「たいさ」ではなく…旧日本海軍の「不思議な慣習」＞に引き続き、海軍の人事制度と制度がもたらした弊害について語る。 騙されたと気づいても、ときすでに遅く… 昭和12（1937）年、予科練の受験資格を中学4年1学期修了程度に引き上げ、基礎教育期間を短縮して進級も早め、短期間に小隊長クラスの特務士官に任用する「甲種予科練習生（甲飛）」が発足した。 このとき海軍は、「航空士官募集」と大々的に宣伝、甲飛に入れば海軍兵学校に準じた扱いを受け、短剣を吊ったスマートな海軍士官になれると勘違いした少年たち
富士通は2022年4月21日、ジョブ型人事制度を一般社員向けに導入したと発表した。一部を除く国内グループの一般社員4万5000人が対象となる。同社は2020年4月に幹部社員にジョブ型人事制度を先行導入しており、対象を拡大した。 狙いについて、富士通は「事業戦略に応じた組織設計や人員計画をしやすくするため」（広報）とする。ジョブごとの職務内容を明確にすることで、社員が自らやりたい仕事を選び市場価値を高めることも期待するという。 導入後は「FUJITSU Level」という富士通のグローバル共通の職責指標を取り入れる。一般社員5段階、幹部社員6段階の計11段階の職責に応じた報酬水準となる。「ポスティング」というグループ内の求人に応募できる制度と併せて、より高い職責への挑戦を促す。
国内7社統合を機に、1.6万人で新しい働き方を推進 -多様な人材が、より柔軟に、創造性を発揮して働くための人事制度改訂- | Recruit - リクルートグループ
国内7社統合を機に、1.6万人で新しい働き方を推進 -多様な人材が、より柔軟に、創造性を発揮して働くための人事制度改訂- 株式会社リクルートホールディングスの中間持株会社である株式会社リクルート（本社：東京都千代田区、代表取締役社長：北村吉弘、以下リクルート）は、2021年4月1日の国内7社統合*1を機に、国内約1.6万人を対象に、新しい働き方を支える人事制度を導入します。 2015年から一部の組織で導入を進めてきた、理由・回数を問わないリモートワークを、一部の職種を除き、全社に導入します。また、年間所定労働時間や給与は変えず取得日を自由に決められる休日を増やします。これにより、年間平均で週休約3日となります。 リクルートが大切にしてきた価値観「個の尊重」に基づき、これまで以上に、一人ひとりが働き方を自律的に選べること、働く・休むのメリハリをつけやすいことが特徴です。統合後の1.6万人で新
ペパボ新人事制度について - ペパボHRブログ
こんにちは。GMOペパボHR統括部の前田です。 2020年1月よりペパボの人事制度が新しくなりました！ そこで人事制度改定の背景やどこがどんな風に変わったのかについてご紹介します。 制度改定の背景 今回改定を行った制度は、①等級制度、②評価制度、③報酬制度の３つです。 これらはパートナーにも会社にも大きな影響を与える制度なので、HR統括部に加え、執行役員VPoEの柴田さんとデザイングループマネージャーのこたろっくさんの両名にも協力を仰ぎ2018年末頃から改定準備をはじめました。 このタイミングで制度の改定を行った背景は、3つあります。 1つ目は「ペパボ及びペパボで必要な人材像の変化」です。以前の人事制度が導入された2008年当時は、少人数で多くのサービスを運営していたため、ペパボでは、ジェネラリストが求められていましたが、サービス規模が拡大し技術やテクノロジーがより高度化する中で、求める人
創業25周年のZOZO、人事制度や手当、働き方をアップデートした 新たな「ZOZO WORKSTYLE」を始動 - 株式会社ZOZO
ニュース 創業25周年のZOZO、人事制度や手当、働き方をアップデートした 新たな「ZOZO WORKSTYLE」を始動 ～ 社員一人ひとりの多様なライフスタイルとキャリア形成を支援し「ZOZOらしさ」の進化を目指す ～ ファッションEC「ZOZOTOWN」を運営する株式会社ZOZO（本社：千葉県千葉市 代表取締役社長兼CEO：澤田 宏太郎）は、人事制度や手当、働き方をアップデートした「ZOZO WORKSTYLE」を、2023年4月3日（月）より始動しました。社員一人ひとりがさらに可能性を発揮できる環境の整備を通じて「ZOZOらしさ」（※1）を進化させることにより、当社の持続的な成長を目指します。 新たに「ZOZO WORKSTYLE」を始動した背景 ネットで服は売れないと言われた時代から「ZOZOTOWN」の年間購入者数が1,100万人を超えた現在に至るまで、当社の持続的な成長を支えて
Ubie社の人事制度をリサーチする - kaneda blog
とある会社で「Ubie社の人事制度に興味がある」といった声が挙がり、リサーチしました。 ネット上の記事からの考察なので限界はありますが、大枠は掴めたと思います。 参考にした記事に基づいて、情報をまとめていきます。 Research 1 【2021年3月の記事より】 人事評価は不毛？〜評価なしで100名の壁を超えたUbieの事例〜 まずこちらの記事をクライアントに教えていただきました。 刺激的なタイトルで、非常に興味深いです。 ざっとまとめると、 2021年3月なので、約2年半前の記事 100名ぐらいの組織規模 「評価はしない」という明確な方針がある 評価なし、役職なし(ホラクラシー)、昇給あり 昇給は「業績連動昇給」、MRRが指標 全員がストックオプション(SO)を持っている オファー時に、給与重視・SO重視・バランス型の3つから本人が選べる報酬制度 目標設定はOKRで、チーム目標からボト
【マネジメント】チームワークと人事制度 - クマ坊の日記
職場のチームワークについて、先週から4回に分けて考えてきました。まずは信頼が土台として築けており、その上で生産的な意見の衝突を歓迎し、意思決定を恐れず、メンバー間で高い水準での行動基準を要求し合う。最後のワンピースは、チームの結果への責任感です。ここは、実はかなり難しいハードルです。 個人の利益に注目しがち 評価制度を再設計する 個人の利益に注目しがち 私が好きなプロサッカーチームを想像すると、その難しさがよくイメージできると思います。サッカー選手は個々がプロフェッショナルな存在です。チームのタイトルに貢献することが、自分の価値に繋がることを最初は理解、合意できています。しかし、リーグ戦も終盤になると優勝争いしているチーム、残留争いしているチーム、どちらも関係ないチームと取り巻く環境は変わってきます。チームワークは大事なことは理解していますが、同じように個人キャリアを高めたいと考えるのも当
人事制度の改訂や、人事評価に関わる研修のご依頼を沢山頂いています。いくら素晴らしい戦略を描いても、それを実現できる人材や企業風土がなければ絵に描いた餅に終わります。そのため、人材や企業風土に大きな影響を与える人事制度に関心が高まるのは当たり前でもあります。しかし、人事制度は毎回ご支援しながらも悩ましいなと感じます。今日は人事制度に関わるお話です。 経営戦略がまずありき 人事制度だけを見ると見誤る いまだに有効な人事制度は何か 経営戦略がまずありき 人事制度とは、社員にどのように働いてほしいかを明示するものです。長く働いてもらいたいのか、ある一定期間に高いパフォーマンスを発揮してもらいたいのか、決められた範囲の仕事で成果をあげて欲しいのか。勿論、大企業になれば多様な事業、職種があるので、そんな単純な話ではありませんが、それでも方向性を示せないと人事制度は設計することができません。これは経営者
絶対に希望勤務地にいける、カゴメの「地域カード」 倉重公太朗氏（以下、倉重）：次の話ともつながるので、この「これからの理想の働き方」をお出ししていいですか。 有沢正人氏（以下、有沢）：理想の働き方は、先ほどからお話ししているように、「働き方のオプション」を自分で持つということです。例えばどの時間で働くか、どの地域で働くか、どういうキャリアを歩むか。 自分の価値観で決まるというのが私の考え方で、うちは「地域カード」というのがあります。例えば奥さんと旦那さんが両方とも東京で働いてらっしゃって、お子さんがやっと待機児童から保育園に入ったと。 「私は東京から動きたくありません」という地域カードを出すと、3年間は絶対に東京地域に居させなきゃいけないんですよ。 それで逆に、例えば旦那さんは別の会社にいて、奥さんはうちの会社で働いていて、旦那さんが大阪に異動になりましたと。子どもが小さいから、できれば一
回答者からは、転職を考えたきっかけとして、「結果を出しても称賛はなく、報酬も変わらない」「朝から夕方まで飲まず食わずで働かされる」「会社の利益は上がっているのに、給与体系の改善や昇級は行われない」といった声も出ている。 あしたのチームは「残業が多い、休みが取れないなど、忙しくハードであるにも関わらず、評価や報酬が連動していないときに転職を考える人が多い」と分析している。 転職先の企業を選ぶポイントについては、「給与」が90.6％でトップ。2位は「労働時間（残業の多さ）」（84.3％）で、その後「自身が成長できる環境かどうか」（82.3%）、「人事評価制度」（78.0%）と続いた。 あしたのチームは「どれも転職活動時にしっかり確認する必要があるが、人事評価制度は給与と直結する。人事評価制度を注視することが、入社後のミスマッチを防ぐことにつながる」と指摘している。
【経営】ジョブ型人事制度と青い鳥 - クマ坊の日記
コロナ禍になる少し前からジョブ型人事制度と言うワードが企業では注目され始めました。企業の人事に長年携わってきた立場の者としては20年前に一世風靡した成果主義導入の時と似たような雰囲気を感じています。今日はジョブ型人事制度について考えてみたいと思います。 ジョブ型とメンバーシップ型 ジョブ型が注目される理由 ジョブ型のメリットとデメリット 成果主義とのデジャブを感じる 青い鳥は幻想 ジョブ型とメンバーシップ型 ジョブ型人事制度を凄く乱暴に一言で申し上げれば、「座るイス（ポスト）に給料を払いますよ」一方、メンバーシップ型とは 「座ってるヒトに給料払いますよ」と言う人事制度です。 これまではメンバーシップ型の人事制度が日本企業では圧倒的に多数を占めていました。多数を占めているのには理由があります。経済合理性がメンバーシップ型の方が高かったわけです。新卒の可能性のある新入社員を大量に一括採用し、ジ
人事制度を変更する企業が増えています。我が社もそれで仕事が忙しいので有難いことです。しかし、人事制度に対して過度な期待をかけている経営者や人事責任者に会うこともあります。今日は人事制度について考えてみたいと思います。 人事制度改定が何故流行っているのか？ 役割等級制度が流行ってる 見方はなかなか変えられない どんな人事制度もマネジメントレベルに制約される 人事制度改定が何故流行っているのか？ 冒頭、人事制度を変更する会社が増えていると書きました。変更の理由は従来の制度が維持できない。新たな環境変化に適応できないためです。多くの日本企業は職能資格制度を導入してきました。これは職務遂行に必要な能力を洗い出し、その能力の保有に応じて処遇される仕組みです。能力に応じてとありますが、実質は年功です。環境変化が少なく仕事が安定している時代は、経験を積むほど腕前はあがります。つまり年齢が上がるに連れ賃金
ステルスリストラ 気付けばあなたも 早期・希望退職者募集のように表面化するものとは別に、こっそり行われる「ステルスリストラ」なるものが存在する。経営側があの手この手で人事制度に盛り込み、雇用の流動化は加速。気付けばあなたもステルスリストラのターゲットになっている。巧妙化したそのカラクリに迫る。 バックナンバー一覧 事務機器大手のリコーで4月、「リコー式ジョブ型人事制度」なるものが導入された。特集『ステルスリストラ 気付けばあなたも』（全10回）の＃1では、ダイヤモンド編集部が入手した内部資料を基に、管理職最下層が非管理職へ落ちていく衝撃のスキームを明らかにする。（ダイヤモンド編集部 土本匡孝） 中途半端なジョブ型人事制度 専らの関心は管理職最下層の処遇 事務機器大手のリコーは4月、「リコー式ジョブ型人事制度」なるものを導入した。ダイヤモンド編集部はその詳細を記した社員向けの内部資料を入手し
富士通の時田隆仁社長は８日、産経新聞などのインタビューに応じ、職務を限定する「ジョブ型」雇用と高度人材処遇を柱とする新人事制度を導入する方針を明らかにした。デジタル技術で新事業を生み出す「デジタルトランスフォーメーション（ＤＸ）」のコンサルティング子会社を今年度後半に設立することも表明。時田氏自身が最高ＤＸ責任者（ＣＤＸＯ）に就任し、陣頭指揮を執る。 新人事制度をめぐり、時田氏は「一層の人材力の強化を目指し、制度を全て一から見直す」と強調。「ジョブ型」雇用では、年齢に関係なく個々の職務や役割に応じて市場価値を反映させた報酬を支払う。 今年度中に本部長級以上で先行導入し、来年度以降、順次対象を拡大する。人工知能（ＡＩ）やセキュリティーといった分野で高い能力を持つデジタル人材には、３０代でも３千万～４千万円程度までの報酬を支給する。今年度中に導入し、市場価値が極めて高い人材には役員レベルで処遇
イケアでは、産休や育休がキャリア形成の妨げになってはならないという考えから、復帰時は原則として休み前のポジションが用意される。あえて「降格」を選んだ谷川さんに対し、当時の上司は「決断は尊重したい。いつでもマネジャーに戻るチャンスはあるから」と伝えた。 不安を抱えながらもいざ仕事に復帰すると、谷川さんはすぐに仕事の感覚を取り戻すことができた。仕事と子育てとの両立にも慣れ、上司と相談して4カ月でマネジャーに戻った。 一般的な日本企業では、自ら降格を名乗り出ることも、すぐさま管理職に戻ることも決して簡単ではないだろう。イケアで柔軟な人材配置が可能なのは、社内公募制度「オープン・イケア」が機能しているためだ。 これは、世界中の空いているポジションに誰でも立候補でき、国や部署、階級をまたいだ異動を可能にする制度。谷川さんの店舗の異動やマネジャーに戻る選択は、同制度を活用することが前提となっていた。
松本後半では、ラクスルの採用についてお話しします。私ははかねがね「経営者にとって、一番重要な仕事は採用」と言っています。その背景には、手痛い失敗体験があります。 我々は創業から数年後、資金調達のシリーズA、Bのタイミングで、一気に大量の人材を採用しました。当時の正社員が15名ぐらいだったところに、一気に5名を採用したのです。 しかし、そこから半年も経たないうちに、もともといた社員を含む、7名が退社してしまったのです。じつに離職率40パーセント。起業して一番辛かったのはその時期でした。 松本恭攝／ラクスル株式会社 CEO & Founder なぜそのような事態が起きたかというと、レジュメに書かれていた経歴だけを見て、ビジョンに共感がない人を採用してしまったからです。その経験から、人材採用は最も重要な仕事だと痛感しました。 以前、シリコンバレーの投資家から、「Aクラスの人材はAクラスを採用して
ＮＴＴは通信関連技術の基礎研究を担う従業員の人事制度を改定する検討に入った。世界で評価されている研究者に「特別研究員」などの称号を与える枠組みを、２０２２年度にも拡充する見通し。優秀な人材を厚く処遇し、研究開発力の向上につなげる。称号を持たない管理職については、職能資格制度の要素を残しつつ、ＮＴＴグループの主要事業会社で導入されている「ジョブ型」との整合性に配慮した新制度を模索するとみられる。 現在の称号には、特別研究員のほかに「上席特別研究員」「フェロー」がある。この称号制度を２２年度にも拡充する方針。具体策は検討中だが、特別研究員の対象を広げて人数も増やしたり、新たな称号をつくったりする案が浮上している。優秀な人材の処遇を改善してトップ級の研究員の層を厚くし、研究開発力の向上を図る。 称号を持たない研究所の管理職についても人事制度を見直す。ＮＴＴグループの主要事業会社では、職務内容に応
【人材育成】ジョブ型人事制度とキャリア開発 - クマ坊の日記
前回の記事ではジョブ型人事制度が企業経営者界隈で注目されていることをお伝えしました。今日はビジネスパーソンのキャリア開発にどんな影響を与えるかを考えていきたいと思います。 自由と自己責任 当時と違うのは企業側の危機感 専門能力に加えてマネジメントとリーダーシップ 自由と自己責任 ジョブ型人事制度への熱狂は、2000年代初頭の成果主義を導入した際とデジャブすると前回の記事で書きました。人事教育の世界では時を同じくして流行ったキーワードがあります。それが「自由と自己責任」です。従来型の企業が社員教育を手厚く実施する時代は終わり、社員1人ひとりが自らのキャリアを自らで築く時代だ！と言われました。私自身もそのキーワードに共感し自己研鑽に励みました。若い頃に自己投資したことはとても役立ちました。 一方、企業側の人材育成の視点で見ると「自由と自己責任」は混乱をもたらしました。なぜなら、現場の仕事の仕方
「12年間も続けた制度が、一番のしくじりでした」（サイバーエージェント人事制度のしくじりランキング・後編）@SOYAMA
前編はこちら https://youtu.be/kDov4nepbRY サイバーエージェント人事統括・曽山哲人が明かす「サイバーエージェント人事制度のしくじりランキングTop5」。後編では、15年の人事キャリアのなかで「もっとも大きな失敗だった」と語る制度について振り返っていただきました。 ■曽山さんの情報をチェック！ 曽山さんのYouTubeチャンネルはこちら https://www.youtube.com/channel/UCXNdhMaVY8wp06UaMCYiv_g 曽山さんのブログはこちら https://ameblo.jp/dekitan/ 曽山さんのTwitterはこちら https://twitter.com/SOYAMA 曽山さんの著書『クリエイティブ人事』はこちら https://www.amazon.co.jp/dp/B00MP8VCX4 ■新R25の情
「管理職業務から解放されたのが何よりうれしい。専門性を高めて社外から評価される人材であり続けたかった」 このように話すのは、NTTが新たに導入した一般社員向け新人事制度の目玉、専門人材グレード「SG1」に異動したNTTコミュニケーションズの林雅之エバンジェリストだ。 林氏は、社外にその名を知られる存在。法人営業畑を歩みながらも、クラウドやIT（情報技術）に関連する書籍を多数執筆。大学講師など複数の副業にも携わる。現在は次世代情報通信技術「IOWN（アイオン）」のマーケティングを担当する。管理職だった林氏は、専門人材グレードであるSG1への異動を自ら希望。2023年秋、SG1第1号の一人となった。 「管理職は社内調整が多い。自ら手を動かす時間が少なくなり、自分のスキルが落ちたと感じていた。専門性を持って自ら行動するキャリアパスのほうが後々有利だし、SG1には役職定年がない点も魅力的だった」（
さとう・まさゆき／セガ・エンタープライゼスを経て、アマゾンジャパンの立ち上げメンバーとして2000年7月に入社。サプライチェーン、書籍仕入れ部門を経て、2005年よりオペレーション部門にてディレクターとして国内最大級の物流ネットワークの発展に寄与。2016年、同社退社。現在は鮨職人として日本の食文化の発展に携わるとともに、成長企業での15年超の経験を生かし、経営コンサルタントとして企業の成長支援を中心に活動中。著書に『アマゾンのすごいルール』『アマゾンのすごい問題解決』（宝島社）、『1日のタスクが1時間で片づくアマゾンのスピード仕事術』（KADOKAWA）、『amazonのすごい会議』（東洋経済新報社）などがある。 ニュースな本 ビジネス・経済から、エンタメに教育、政治まで…。世の中には山のように書籍が存在する。その中から「読んでためになる」「成長できる」「思わずうなる」ような書籍を厳選し
上司よりも信頼できるが、活用はまだこれから――。日本企業のAI（人工知能）活用実態の一端が明らかになった。 日本オラクルは2019年11月13日、オフィスのAI活用に関するグローバル調査の結果を発表した。調査から日本企業のAI導入を阻む本当の理由が見えてきた。職場に根付いた長年の人事制度が背景にある。 「職場でAIを利用」、日本企業は3割 日本において「職場でなんらかの形でAIを利用している」と回答した人の割合は29％と、調査対象の10カ国・地域の中で最下位だった。一方で「マネジャーよりも（AIなどを使った）ロボットを信頼する」と答えた人は76％と、全体平均の64％よりも10ポイント以上高かった。 AIを利用していると答えた人の割合が最も多かったのはインドで78％だった。次いで多いのは中国で77％。全体の平均は50％だった。AIの定義は回答者に依存するという。 調査は米オラクルと調査会社の
ベルフェイス株式会社 経営企画室長兼組織改善責任者 吉本猛さん ベルフェイス株式会社 経営企画室人事チーム 猿川道代さん 「営業は足で稼げ！」 そんな旧来の価値観を皮肉ったCMでインサイドセールスの認知度を大きく高めたベルフェイス。今、ベルフェイスはセールスの「常識」だけでなく、人事評価制度の「常識」も変えようとしているのかもしれません。 それが「ベルフェイス式人事制度」。この制度の特徴は、「社員が毎年キャリアシートを作成し、市場価値で評価を行い、業界最高水準の給与を支払う」というものです。しかも、キャリアシートは複数社の外部パートナーによって客観的に評価されます。 「市場価値で評価されるべき」という一種の理想論を本当に実現してしまった点には驚かされますが、どう考えてみても、その裏側には並々ならぬ苦労があったはず…。そこで今回は、実際に導入と運用に携わった吉本さんと猿川さんに話を伺うことに
ＮＴＴドコモは人工知能（ＡＩ）などで高い専門性を持つ技術者や、金融・決済などの成長領域を先導する人材を市場価値に応じた報酬で採用する人事制度を新設した。完全年俸制で成果に応じて賞与が大きく変動する仕組み。年俸３０００万円超での処遇もあり得る。国際規模でＡＩ技術者の獲得競争が激化する中、社外だけでなく社内人材も対象とし、優秀な人材の引き抜きを防ぐ。 ４月に導入した「シニア・プロフェッショナル制度」は、ドコモが新たな成長領域に定めたＡＩ・ビッグデータ（大量データ）に特化した技術者として高い専門性を発揮する研究開発分野の３職種が対象。映像コンテンツなどのエンターテインメントや、医療・健康、金融・決済、ライフスタイルのスマートライフ領域４分野に精通した人材、同領域のデジタルマーケティングや戦略的連携担当者など４職種の人材も募る。 すでに社内４人、社外１人を新制度で採用した。過去の実績や入社後の成果
人事制度改定 加速する成果主義について
こんばんは。 青森県八戸市内の最高気温は１度で、最低気温はマイナスになる予報です。 外は、寒いを超えて痛いと言う表現が適切なほど、冬が近づいて来ています。 ご存知ない方も多いのですが、青森県全域が雪深いかと言うと、実態は異なり、太平洋に面している八戸市では雪は余り降らず、その代わり寒さが厳しいのが特徴です。 たまに雪が降ると、溶けた水が夜間に凍ってしまい、朝方に交通事故（ブラックアイスバーン）が発生します。 インフルエンザ罹患者も増えて来ているようですので、体調管理には気を付けたいと思います。 さて、最近考えていることを今日はブログへ記録します。 私はサラリーマンをしているのですが現在入社２０年目（１９年８ヶ月）です。 不動産投資も行い、その他の収入源も色々と準備し出来ればサラリーマンを早期にリタイアして、自分の好きなことをやりたいと考えています。 ようやっと、経済的にはかなり安定し、セミ
この話は新卒採用だけに留まらない。コロナ対策として在宅勤務をやり始めて、満員電車で通勤しなくてよくなったと喜んでいる人は、これから仕事を失うかもしれない。会社に出社しなくてもできる仕事というのは、大抵は能力とスキルのある人なら誰でもできる仕事だということだからだ。テレワークが普及すればするほど、誰にも負けないスキルがないか、実績を残しているのか、といった点がますます求められるのだ。 新卒採用の場面でも、「自分はこれができます」という売り込みがさらに必要になってくる。しかし、日本の大学はすぐに使える実用的な知識を教えていないから、大卒人材は「使えない人材」だと評価され、採用を見送られ始めるだろう。もっと言えば、大卒よりも、高専や専門学校で使えるスキルを身に付けた人のほうが、企業から声がかかりやすくなっていくだろう。 大前研一が実践した、人材インキュベート法 最新の新卒採用に関するデータを見る
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ネット界隈の人事制度をまとめてみた｜みやもとかずのり
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社員が一斉に驚きの声を上げた「社長の年収大公開！」の社内報 カゴメ・有沢正人氏が実施した、トップ層から始める人事制度改革
NHK人事制度改革、「失敗」で異例の大幅修正へ 局内から不満噴出 | 毎日新聞
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女性管理職50％、イケアの超オープン人事制度 異動・昇格も公募で
採用ができないリーダーは評価しない。ラクスルの「強い組織を作る人事制度」 - THE ACADEMIA
トップ級研究員の層厚く。NTTが検討する新人事制度の中身 ニュースイッチ by 日刊工業新聞社
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アマゾンを世界最強にした「14箇条の理念」、ベゾス考案の究極の人事制度とは
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大前研一｢テレワークの普及で日本の人事制度が激変する｣ 在宅勤務になり喜んでいる暇はない (3ページ目)
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