エフィカシーを高め、組織・個人の自走を促す方法とは
心理学用語としても知られているエフィカシー。「効力」や「効能」を示す英単語で、近年は組織開発や人材開発の文脈でも注目されている考え方です。しかし、エフィカシーという言葉は知っていても、その高め方や活用方法などの明確なイメージを持っている方は少ないのではないでしょうか。 そこで今回は、エフィカシーの定義からその高め方、組織に与える影響や取り組みに至るまでを、グロービスや個人事業として組織開発に関わってきたMIKATA BALANCE代表の吉岡 恵さんにお聞きしました。 ＜プロフィール＞ 吉岡 恵（よしおか めぐみ）／MIKATA BALANCE代表、株式会社ヒューマンスキル・アカデミー パートナーコンサルタント／ヒューマンスキル・アカデミー認定ストレスゼロ・トレーナー システムエンジニアでプロジェクトマネージに従事したのち、株式会社グロービスに入社。グロービスでは人材・組織開発コンサルタント
私が 1on1 でしていること - Mobile Factory Tech Blog
言葉の定義 モバファクの 1on1 の目的 1on1 で自分が大事にしていること 1on1 はメンティーの時間である 1on1 はメンターの時間でもある 1on1 初回 今使っている 1on1 のフォーマット 体調 半期目標の進捗振り返り ネクストアクションの振り返り うまくいかなかったこと・もっとよくなりそうなところ・うまくいったこと・その他に話したいこと ネクストアクション 1on1 の中でのやりとり お休みの取り方がわからない 最近見積もりの精度が高くなっている 朝会の議事録をとるようにしたい 最近チームの動きがぎこちないと感じている 1on1 定期的な振り返り まとめ こんにちは。駅メモエンジニアの id:dorapon2000 です。 今回は自分自身がメンター側として実施している 1on1 について、どのように実施しているのかご紹介しようと思います。 1on1 のやり方はメンター
最初の100日で何をすべきで何をすべきではないか？｜miyasaka
人は無能に到達するまで昇進するという「ピーターの法則」というのがある。 「階層型の組織においては、どんな人も、昇進を繰り返すことでいずれは能力の限界に達し、十分に職責を果たせなくなって無能化する。その結果、「あらゆるポストは、職責を果たせない無能な人間によって占められる」という。 https://mba.globis.ac.jp/about_mba/glossary/detail-20919.html グロービスとくにリーダーが劇的な環境変化に異動、転職、抜擢で放り込まれるとこの法則が強烈に作用する。なぜなら周りの方が知識や経験があり自分がその組織内で最もそれがない人になってしまうからだ。一方で、この人は何かしてくれるのでは？という期待を関係者からは持たれる。「組織内で最も無能なのに最も期待される」という特殊状態を過ごすことになる。 12年ほど前に突然、社長をというキャリアチェンジを経験を
急成長企業における「強制的業務棚卸し」の実際 〜82時間/月を捻出する1.5時間のワークショップ〜｜Akira Uehori｜LayerX
こんにちは、LayerX バクラク事業部セールス部 部長の上堀（うえほり）と申します。 「ああこの仕事もしないといけない、ああこの仕事も新しく必要になって...」と業務が溜まり続ける日々を過ごしております。 働く方々で同様の悩みをお持ちの方は多いのではないでしょうか？ 弊社には「マネジメントサポートプログラム」というものがあり、一般的に忙しくなりがちなマネージャーの支援もおこなっています。 今回はセールスマネージャーを対象に、業務棚卸しワークというのをやってみました。 「業務棚卸しはした方がいいかもしれないけど通常業務忙しくてそんな暇ないし...そもそも意味ある...？」という考えの方も多いと思います。（私もそちら側です笑） ただ、時間を確保して強制的に業務棚卸しをすると、 他の人が近しい業務をどのように実施しているか ここに効率化ポイントがあるぞ この会議はもう施策がうまくまわり始めたか
役員の思考って何が必要？｜Akira Uehori｜LayerX
こんにちは、LayerX バクラク事業部の上堀（うえほり）と申します。 2024/4/1付にて、セールス担当の部門執行役員に選任いただきました。 選任とは直接的には関係がないものの、「部長から役員になるための考え方」を理解するということで、代表の福島さんから直接全8回のプログラムを去年から行なってもらっており、その内容についての概略を共有します。 一般的に新しく入社した方や新任マネージャー向けの研修はありますが、「役員ってそもそもどういう考え方をするの？」ということをプログラムとして用意しているスタートアップは多くはないのではと思っております。 かつ2on1での少人数の実施だったので、リアルなことや率直な悩みをぶつけることができたので非常にいい機会でした。 なぜやるのか？LayerXではマネジメントを下記に区分しています。 戦略マネジメント 組織戦略策定・浸透支援と、戦略実現に向けた自組織
謙虚なリーダーのもとで心理的安全性が高まりメンバーが本領発揮しやすくなる―職場においてリーダーの謙虚さと心理的安全性が果たす役割― | 東京大学 先端科学技術研究センター
ホーム ニュース プレスリリース 謙虚なリーダーのもとで心理的安全性が高まりメンバーが本領発揮しやすくなる―職場においてリーダーの謙虚さと心理的安全性が果たす役割― 東京大学 発表のポイント 日本の企業において、リーダーの謙虚さが心理的安全性を介してプレゼンティーズムに影響することがわかりました。 チーム単位で働く職場において、リーダーの謙虚さ、心理的安全性、そしてプレゼンティーズムの3変数がどのように関係しているか初めて明らかにしました。 メンバーが活躍できる職場の人的環境や文化的条件を考え、介入をデザインする上で示唆に富む結果といえます。 謙虚なリーダーシップは、心理的安全性を介してプレゼンティーズムと関連する 発表概要 東京大学先端科学技術研究センターの松尾朗子特任助教、熊谷晋一郎准教授らの研究グループは、複数の業種の日本企業を対象に調査を実施し、リーダーの謙虚さが高まると心理的安全
ウクライナ軍に入隊したアジャイルコーチが、さまざまなメソッドを駆使して中隊長としてのリーダーシップを実現した話（前編）
ウクライナ軍に入隊したアジャイルコーチが、さまざまなメソッドを駆使して中隊長としてのリーダーシップを実現した話（前編） アジャイル開発の代表的な方法論であるスクラムをテーマに、都内で1月に開催されたイベント「Regional Scrum Gathering Tokyo 2024」で、経験豊富なアジャイル開発のエキスパートとしてウクライナを拠点にアジャイルコンサルタントをしていたドミトロ・ヤーマク（Dmytro Yarmak）氏が、ロシア軍の侵攻後にウクライナ軍に入隊し、中隊長としてリーダーシップを発揮するためにさまざまなメソッドを駆使して軍隊の組織を変革していった経験を語ったセッション「A True Story of Agile Coaching in Ukrainian Armed Forces」が行われました。 軍隊という、企業とは異なる構造や目的を備えた組織で、しかも多くの民間人が入
1on1を13年間やり続けてみてわかった、1on1のベストプラクティスをチェックシート化してみた｜上林かずえ
こんにちは。株式会社fruor COO（Cheif One on one Officer）の上林かずえと申します。 ここ数年で急速に広まった1on1ミーティング。あなたは、実施したこと・されたこと、ありますか？ わたしが初めて1on1を行ったのは、星野リゾートで人事をしていた13年前（当時は1on1という呼び方もなかったけれど）。わたしがいた施設は再建真っ只中の大変な時期で、わたしはぴよぴよの新米人事で、従業員のみなさんのしんどい思いをとにかく一生懸命聴いていたのを、よく覚えています。 その後、現場のマネージャーとして、時には社外のキャリアコンサルタントとして、1on1を実施し続けること13年。最初は口が重かったり自信なさそうにしていた人が、花開くように生き生きと活躍していく変貌のさまを、何百人と見てきました。 この13年を経てわたしが言えることは、「1on1はセンスではなくスキル」だとい
プリウス開発に見るアジャイル開発要素と今時の進め方：続編 / The Agile Development Elements and Current Approach as Seen in Prius Development: Sequel
弊社の伝説の開発のひとつ、スクラムの源流でもある、初代プリウスについて、当時の開発者たちが語る熱く、時には洩れる本音のトークを紹介します。また日本を代表するアジャイルコーチの皆さんと、温故知新の心構えでこれらを分析しました。開発者たちのトークに、いくつかの共通ワードが存在し、それがスクラムの源流と繋がっている所まで整理できたので解説します。更に、変化の時代、環境変化に対し、ハードウェア開発をどう進めるべきか？ いまどきの取り組みを現場の開発者たちの声と共にお届けいたします。本内容は、スクフェス三河「初代プリウスにみるアジャイル開発の要素と現代の環境での進め方について」の続編という位置付けになります。 / We will introduce passionate and occasionally candid discussions by the developers of our lege
【ビジョンを描く】具体的にビジョンをどうまとめるか ビジョンマトリクスについて｜Go Shintaku
先日、バックキャスティングの力ということで、将来像を描いて逆算してアクションをとっていくことの大切さを記事にしました。 現状の成り行きではなく、将来像を描いてそこから逆算することの経営と人生における効果を記載しました。「描いた将来像の通りになるわけではないが、目指す将来を見据えた行動の積み重ねが成り行きの経営と人生に負けるわけがない」という考えを私は持っています。 今回は、経営においてバックキャスティングの起点になる将来像をまとめるフォーマットとして「ビジョンマトリクス」というものをご紹介したいと思います。（別途、人生版のビジョンについても記事にしたいと思います。ただ、人生は価値観が多様なので、一つのフォーマットにはなかなかまとめづらいものがあります。） 私がコンサルティングの際にビジョンをまとめる方法として提供しているフォーマットです。 今回はその内容についてと因果関係について簡単に説明
「何をやっても駄目だった」ポンコツの自分を救ってくれたマインドセット - メソッド屋のブログ
先日 エンジニアType さんから取材『牛尾剛さん、『世界一流エンジニアの思考法』って本当に日本でも実行できますか？(仮）』を受けました。私は「日本で出来ないことは何一つありません」と回答しました。私が日本にいるときに実際に実施したアクションや、実際にやってみた事例などをご紹介しました。 それは、私が自信に満ち溢れた人物だからではなく、幼少のころから自己肯定感も低く、何をやっても上手くいかなかった自分を救ってくれたちいさな「マインドセット」があったおかげです。 「何をやっても駄目だった」ポンコツの自分を 救ってくれたマインドセット このマインドセットは『日本では一見難しそうな何かを実現すること』に対しても過去の人生でとても有効でした。同じような悩みを持つ人のために、エンジニアTypeさんの記事のフォローアップとしてこちらにも書いてみることにしました。それは小さなマインドセットのチェンジなの
目標管理と評価制度の考え方 - KAKEHASHI Tech Blog
本エントリはカケハシ Advent Calendar 2023 の 11日目の記事です。 今年はPart2もあるのでぜひそちらもご覧ください！ カケハシのVP of Engineeringの湯前（@yunon_phys）です。皆さん、目標設定と評価は順調ですか？私はこれまで何年にも渡って、様々なメンバーの目標設定や評価をしてきました。残念ながら、こうすれば良い目標設定や評価が出来る！という銀の弾丸は無さそうです。でも、こう考えたら目標設定はやりやすいかも、こうすると評価はより納得感のあるものになるかも、というのはあります。 そこで今回は制度を施行・運用していく立場の人間として、目標管理と評価制度の考え方について、私の意見を述べていきます。 目標管理 目標はそもそも変わるものである みなさんこんなことありませんか？ やる気満々であんなことやこんなことを色々考えて、壮大な目標を期初にがんばって
中途入社や部署異動で来た新メンバーを活躍しづらくするアンチパターン - Qiita
1. はじめに ソフトウェア開発のチームに、新しいメンバーが入ってくることはよくあります。 以前に新卒社員がチーム入ってきた場合の育成方法を紹介しました(こちら)。 今回は、新卒社員ではなく、他の会社から中途入社か同じ会社の部署異動で来る新メンバーの話です。 (エンジニアが数百人などで規模が大きい会社の場合、部署が違うと仕事のやり方が全く変わる場合があるので、今回は中途入社と他の部署からの異動を同じように「新メンバー」として扱います) 会社や部署が変わると仕事のやり方が大きく変わるため、仕事のやり方に戸惑うことが多いと思います。 本稿では、そのような「新メンバー」を活躍しづらくしてしまうアンチパターンとその対策を紹介します。 2. 中途入社や部署異動で来た新メンバーが適応することの困難さを理解する 中途入社や部署異動で来た新メンバーが組織に適応することは、新卒社員のそれとは別の難しさがあり
モチベーションには興味がない。だが成長にコミットする。｜鎌田 洋介/GAPRISE｜note
皆さんこんにちは。 ギャプライズ鎌田(@kamatec)と申します。 以下記事の通り、令和元年10月より新米部長としてマネジメントに携わっている者です。 今日は今まで言語化してお伝えできていなかった、自身の「マネジメントスタンス」についてお伝えしておこうと思います。 ※本記事はほぼ100%社内のメンバー及びこれからチームに入社される可能性のある方向けに書きました。社内向けということでテンション的に以下常体（だ、である調）で書いています。モチベーションには興味がない冒頭からキツイことをいっているようだが本心である。 もう少し噛み砕くと「瞬間的なモチベーションを上げる」ことはマネジメント業務としては捉えていないということだ。 もし仮に「モチベーションが上がらないので仕事にやる気が起きません」と相談されたとしても、僕はこれでも見てくれとしか言わないだろう。 金本である。 動画タイトルにある通りだ
「ドラッカー風エクササイズ」で期待をすりあわせて安全なチームに - Pepabo Tech Portal
EC事業部チーフテクニカルリードのけんちゃんくんさんです。 GMOペパボでは、新しいプロジェクトが始まるときや何かの節目に、チームビルディングの手法としてドラッカー風エクササイズや、それをカスタマイズしたワークショップを実施しています。今回は、そのワークショップの中身と、ファシリテーターとして気をつけていることをお伝えします。 ドラッカー風エクササイズとは ドラッカー風エクササイズは、アジャイルサムライの著者であるJonathan Rasmusson氏が書籍やブログで紹介しているチームビルディングの手法です。4つの質問に全員が答えることで、相互理解の促進と期待のすりあわせという効果があり、特にプロジェクトの開始時や新メンバーを迎えるときに効果的であると言われています。 4つの質問 「4つの質問に答えるだけ」と書きましたが、質問の内容はなかなかハードです。 自分は何が得意なのか？ どういうふ
新人を潰す上司・伸ばす上司の差は“指導の順番”にある 社員の4タイプ別の特徴と、適切な指導のポイント
人材育成で悩んでいる人事担当者、部下指導を「なんとなく」で行っている管理職が、感覚的な指導から脱却し、部下の活躍を促すために有効な打ち手について、株式会社PDCAの学校 代表取締役の浅井隆志氏が解説。本記事では、社員を4つのタイプに分類しながら、タイプ別の適切な指導方法について語っています。 忙しい上司を見て「ああはなりたくない」と思う部下 浅井隆志氏：これは、繰り返しウェビナーでお話しさせていただいておりますが、特に最近の若手は自己成長、スキルアップ、キャリアアップを図りたいというニーズがあります。ただ一方で、管理職にはなりたくない。 「管理職になりたくない」という割合が、過去20年ずっと遡っても右肩上がりで増えてるんです。なんでかというと、責任を負いたくない。理由はここだけなんですね。自分の会社の課長や部署を見ると、大変そうだからなりたくない。 もう1つ余談になりますが、以前、千葉に十
経営者というモンスターのエクスペリエンスをハックする | knowledge / baigie
国税庁「会社標本調査（2019年度）」によると、日本国内の法人の数は約275万社あるとされています。この統計から単純計算すると、日本には約275万人の「社長」がいることになります。 さらに「経営者」となると「企業の経営方針や経営計画を立案・決定し、経営に関するすべての責任を持つ人の総称」となって対象が拡がります。ザックリ500-1000万人くらいの規模感になるのではないでしょうか。 これを正とするなら、15歳以上の就業者と完全失業者を合わせた日本の労働力人口は2022年で 6902万人（総務省）なので、全労働者に対して7-14%くらいの数の経営者が日本国内に存在することになります。大雑把に言えば、仕事の中で出会う10人に1人は経営者ということです。 そんな経営者、一般的に取り扱いが難しい人材という印象があります。 気分屋で我儘。人に従うのが嫌い。一貫性がなく意見がコロコロ変わる。思い込みが
リモートワークで新人が楽しく効率的に成長できたプラクティス - Qiita
はじめに 私のチームは、リモートワーク中心の開発チームです。 そのチームに新人が配属された時に、私のチームで行っている新人育成のプラクティスのうち、比較的ユニーク(だと思っている)プラクティスを抜粋して紹介します。 少しでも参考になれば幸いです。 リモートワークの知見を説明 新人に対して、チームで行っているリモートワークを快適に行うための知見を紹介しています。 特に、「今から通話いいですか」をすっ飛ばしてビデオ通話を開始する文化であることを共有します。 詳細は以下を参照ください。 インセプションデッキの説明 インセプションデッキとは、プロダクトづくりに関わるメンバーが各々の意見を持ち寄って共通認識をつくり出すための大事な質問に対してメンバー皆で議論して決めた回答です。 詳細は以下を参照ください。 インセプションデッキ | Agile Studio 私のチームでは、以下のテンプレートを利用し
管理職は｢人を管理する仕事｣という残念な勘違い
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私たちは心理的安全性を誤解していたかもしれない。 - Qiita
はじめに 最近、新入社員の方が毎月のように入社されていて、うちの部署もにぎわってきたなーと感じています。 やっぱり、人が増えてくるといろんな方がいてコミュニケーションの大切さを実感しています。 うちの部署では、事業部で大切にしていることの一つに心理的安全性があるので、それについて考えてみたいと思います。 心理的安全性とは？ 心理的安全性とは何でしょうか？ググってみると 「心理的安全性とは、職場で誰に何を言っても、人間関係が壊れることなく、罰を受ける心配もない状態のこと。」と出てきます。 これだけだと抽象的で、よくわかりませんね そこで心理的安全性を提唱したエイミー・C・エドモンドソン先生の「恐れのない組織」を読んでみました。 本書では様々なケーススタディから組織での心理的安全性について書かれています。 心理的安全性の高い組織はどういうものかざっくり要約すると 「このままではまずいのでは？」
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