最初の100日で何をすべきで何をすべきではないか？｜miyasaka
人は無能に到達するまで昇進するという「ピーターの法則」というのがある。 「階層型の組織においては、どんな人も、昇進を繰り返すことでいずれは能力の限界に達し、十分に職責を果たせなくなって無能化する。その結果、「あらゆるポストは、職責を果たせない無能な人間によって占められる」という。 https://mba.globis.ac.jp/about_mba/glossary/detail-20919.html グロービスとくにリーダーが劇的な環境変化に異動、転職、抜擢で放り込まれるとこの法則が強烈に作用する。なぜなら周りの方が知識や経験があり自分がその組織内で最もそれがない人になってしまうからだ。一方で、この人は何かしてくれるのでは？という期待を関係者からは持たれる。「組織内で最も無能なのに最も期待される」という特殊状態を過ごすことになる。 12年ほど前に突然、社長をというキャリアチェンジを経験を
全力でオペレーション改善をしたら、人材紹介事業の売上がたった１年で６倍になった話｜黒崎 俊 / プレックス代表取締役
このnoteでは、僕らが2021年から2022年にかけておこなった「オペレーション改善」についてまとめています。 当時は１年間かけて、とにかく全力でオペレーションを作り込みました。そのときあった仕組みやルールのほぼすべてを、ゼロベースで見直して変えていきました。 その結果、単月の売上を１年で「6.75倍」まで伸ばすことができたのです。 数千万円だった売上は、数億円規模になりました。 なぜ、短期間でそれほどの成果を出すことができたのか？ 今回はノウハウの棚卸しも兼ねて、オペレーション改善のポイントを振り返ってみたいと思います。当社のメンバーはもちろん、事業責任者やマネジメント職の方にとっても役に立つ内容になっていればうれしいです！ なお、ここから書く内容はオペレーション改善にフォーカスしていますが、6倍という期待以上の結果を残せたのはそこに「メンバーの頑張り」がかけ合わさったからだと思ってい
中途採用者を安易に「即戦力」と呼ぶな。前職のスキルが活かせない本当の理由【立教大学・中原淳教授インタビュー】
立教大学経営学部教授。立教大学大学院経営学研究科リーダーシップ開発コース主査、立教大学経営学部リーダーシップ研究所副所長などを兼任。博士（人間科学）。1998年東京大学教育学部卒業。大阪大学大学院人間科学研究科で学び、米マサチューセッツ工科大学客員研究員、東京大学准教授などを経て現職。「大人の学びを科学する」をテーマに、企業・組織における人材開発・組織開発・リーダーシップ開発について研究している。著書に『M&A後の組織・職場づくり入門』『組織開発の探究』（共著、HRアワード2019書籍部門・最優秀賞受賞）、『研修開発入門』（以上、ダイヤモンド社）、『職場学習論』『経営学習論』（以上、東京大学出版会）ほか多数。 いちばんやさしい「組織開発」のはじめ方 「不満が蔓延している」、「なぜか人が辞めていく」、「社員にモチベーションがない」など 職場のモヤモヤを解決する「組織開発」のいちばんやさしい入
スタートアップが組織崩壊するたったひとつの理由。｜Kenji Tomita / 冨田憲二
スタートアップの急成長過程でよく耳にする「組織崩壊」というワード。実際の「崩壊」における程度はそれぞれだとは思いますが、要はスタートアップにおける重要リソースあり、全ての土台である"チーム"が機能不全に陥る状態を指しているのだと思います。 当然、100社あればそんな崩壊の程度は100通りあるとは思いますが、個別事象の地雷とも言える特殊解が、他社における学びにはならないのは自明なので、それぞれ紐解いて紹介する価値は低いです。であれば、多くの"崩壊"事例に共通する「最大公約数的な罠」を明確にし、事前にスタートアップの経営者がインストールしておくこと自体は、大変意義のあることだと思います。 そこで、実体験と多くの並走体験を通じて、現時点で私があくまで個人的に考察する「スタートアップが組織崩壊する最大公約数的な罠」が何なのか、自戒の意味を強く込めつつ、なるべく簡潔に書き起こしておきたいと思います。
人事制度ハンドブック - kaneda blog
2022年5月6日 人事制度 人事制度ハンドブック 22年1月から開始したブログ。 人事制度の設計・運用に関する記事のまとめです。 今後、人事制度を設計する際のハンドブックとして、随時更新していきます。 ■書籍：スタートアップのための人事制度の作り方 ■ブログ本体：https://kaneda3.com/ Pickup スタートアップにおける組織づくりの鉄則 今年、何パーセント昇給しましたか？(昇給率の話) 「売上が上がらないことよりも、人が辞める方がつらい」という本音 人事制度を使って、入社時に「期待」を伝える方法 等級の中に「サブグレード」をつくってはいけない 等級制度と評価制度の違い 降格・降給は、「カルチャー」である 【スライド公開】スタートアップにおける等級別の報酬レンジ 報酬水準に関する公開資料_ver5.0 昇格に、メリットはあるのか？ 急成長できるスタートアップの組織文化と
ドラッカーによる日本型経営の意外な評価｜shinshinohara
ドラッカーの「マネジメント」、確かエッセンシャル版だったと思うけど、日本型経営で面白い指摘が有った。 欧米企業はトップの決断が速く、すぐに契約に至れる。ところが日本企業はなかなか契約に至らず、イライラするという。いろんな部局の人間が話を聞きに来、「持ち帰って検討します」ばかり。 それも、一度で済まず、違う部局の人間が一から話を聞きたがるので、何度も説明しなきゃいけない。なかなか契約に至らない中、一通りの部局が話を聞いた後、ようやく社長がお出ましになり、契約。ともかく契約までに時間がかかる。これがいわゆる「決断が遅い」という話。 ところが。ドラッカーは意外な評価を与えている。確かに契約に至るまではどえらく時間がかかるのだけど、各部署の疑問が全部解けているので迷いがなく、企業全体が有機的に動き、不測の事態も織り込んでいるので臨機応変に問題に対処でき、納期を確実に守る仕事の速さ、確実さがあるとい
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