謙虚なリーダーのもとで心理的安全性が高まりメンバーが本領発揮しやすくなる―職場においてリーダーの謙虚さと心理的安全性が果たす役割― | 東京大学 先端科学技術研究センター
ホーム ニュース プレスリリース 謙虚なリーダーのもとで心理的安全性が高まりメンバーが本領発揮しやすくなる―職場においてリーダーの謙虚さと心理的安全性が果たす役割― 東京大学 発表のポイント 日本の企業において、リーダーの謙虚さが心理的安全性を介してプレゼンティーズムに影響することがわかりました。 チーム単位で働く職場において、リーダーの謙虚さ、心理的安全性、そしてプレゼンティーズムの3変数がどのように関係しているか初めて明らかにしました。 メンバーが活躍できる職場の人的環境や文化的条件を考え、介入をデザインする上で示唆に富む結果といえます。 謙虚なリーダーシップは、心理的安全性を介してプレゼンティーズムと関連する 発表概要 東京大学先端科学技術研究センターの松尾朗子特任助教、熊谷晋一郎准教授らの研究グループは、複数の業種の日本企業を対象に調査を実施し、リーダーの謙虚さが高まると心理的安全
最初の100日で何をすべきで何をすべきではないか？｜miyasaka
人は無能に到達するまで昇進するという「ピーターの法則」というのがある。 「階層型の組織においては、どんな人も、昇進を繰り返すことでいずれは能力の限界に達し、十分に職責を果たせなくなって無能化する。その結果、「あらゆるポストは、職責を果たせない無能な人間によって占められる」という。 https://mba.globis.ac.jp/about_mba/glossary/detail-20919.html グロービスとくにリーダーが劇的な環境変化に異動、転職、抜擢で放り込まれるとこの法則が強烈に作用する。なぜなら周りの方が知識や経験があり自分がその組織内で最もそれがない人になってしまうからだ。一方で、この人は何かしてくれるのでは？という期待を関係者からは持たれる。「組織内で最も無能なのに最も期待される」という特殊状態を過ごすことになる。 12年ほど前に突然、社長をというキャリアチェンジを経験を
SmartHRで初めて「セールス」→「PMM」に社内異動してみました｜Shoto KURISU
こんにちは。SmartHRでプロダクトマーケティングマネージャー（PMM）をやっている栗栖です。 昨年7月にセールスからPMMに社内異動しました。弊社としては初の試みでしたので、どなたかの参考になるかもと思い、異動前後での学びを率直に共有します。 セールス時代主に従業員規模が2000名までの企業さま向けのセールスとして、プレイヤー/マネジメントの両ポジションを経験しました。基本的に予算は達成していました。 新しいことや難しいことにチャレンジするのが好きで、自発的にアウトバウンドセールス専属チームを立ち上げて受注率を5倍以上引き上げたりしておりました。 セールスの時に書いたnote： PMM異動のきっかけSmartHRで定期的に行われる「キャリア会議」で、当時PMMの責任者だった佐々木さんに偶然見つけてもらい、声をかけられたのがきっかけでした。 私としてはPMMという職種は想像もしていなかっ
プロダクトマネジメントプロセス概要
より価値を届けていくためにどのようにプロダクトマネジメントをすればよいのか？をまとめてみました。
中心メンバーしゃべりすぎ問題と、その手当て | Coral Capital
スタートアップ創業者やCxOで、強いリーダーシップをもって事業や会社を立ち上げて大きくするような人は、外向的で話し上手な人が多いように思います。ストーリーを語ることで人を巻き込み、ビジョンによってメンバーを鼓舞し、逆境にあっても明るく未来を語り続けて前進する―、そんな快活で話し上手な人はスタートアップのリーダーに向いていると思います。 一方で「社長とCxOがしゃべりすぎてしまって、特に若手メンバーは聞いているだけになってしまいがち」という問題を耳にすることもあります。CEOがいちばん話し上手で、しゃべるべきこともあるので良いことなのでしょうが、もしマイナス面があるのであれば、何か手当てがあっていいのかもしれません。 マイナス面として考えられるのは、組織内から多様な意見やアイデアがすくい上げられていない可能性があることと、メンバーに当事者意識が芽生えないことの2つです。 Tシャツたたみ競争で
品質保証部門の陳腐化。そして陳腐化した品質保証は品質を悪化させる - 千里霧中
※品質保証のエンジニアである筆者が自省・戒めのために書いた記事になります 品質管理（Quality Control）、品質マネジメントは国内では製造業を中心に発展し、プロダクトの競争力向上に貢献してきました。 JTCと呼ばれる旧来からのメーカーでは、その実績・年功の蓄積に応じて、独立性を保った品質管理・品質保証部門が権威を獲得し、今でもソフトウェア開発に強い影響力を保持するようになっています。筆者は複数のメーカーを転職やコンサルで巡って来ましたが、例えば品質保証部門が承認しないとマイルストーンで開発がブロックされる、プロダクトがリリースできないといった権限を持つ体制が、今なお普遍的に見受けられます。 この品質保証部門が権力を持ち、品質ゲートの門番として振る舞う体制は、今であっても、ある面で恩恵を提供しています。例えば次のようなものです： 法規制対応、標準化対応、その他公的なガバナンス要求へ
ミスを責めるとミスが増え、自己正当化がミスを再発する『失敗の科学』
人はミスをする。これは当たり前のことだ。 だからミスしないように準備をするし、仮にミスしたとしても、トラブルにならないように防護策を立てておく。人命に関わるような重大なトラブルになるのであれば、対策は何重にもなるだろう。 個人的なミスが、ただ一つの「原因→結果」として重大な事故に直結したなら分かりやすいが、現実としてありえない。ミスを事故に至らしめた連鎖や、それを生み出した背景を無視して、「個人」を糾弾することは公正なのか？ 例えば、米国における医療ミスによる死亡者数は、年間40万人以上と推計されている（※1）。イギリスでは年間3万4千人もの患者がヒューマンエラーによって死亡している(※2）。 回避できたにもかかわらず死亡させた原因として、誤診や投薬ミス、手術中の外傷、手術部位の取り違え、輸血ミス、術後合併症など多岐にわたる。数字だけで見るならば、米国の三大死因は、「心疾患」「がん」そして
チームの生産性が高いと感じているリーダーの約4割は、部下の「ほぼ全員と毎日話す」
チームの生産性が高いと感じているリーダーの約4割は、部下の「ほぼ全員と毎日話す」部下との会話により、会議の効率化や相互理解の深まりを実感する一方、「1人だけと話したいときに、他のメンバーの前で呼び出しにくい」「部下からは話しかけづらいのではないか」など、部下に配慮した悩みも浮上。 音声コミュニケーションツール『VOICHAT』を開発・運営するVOICHAT株式会社（本社：愛知県名古屋市、代表者：小路 康丸）は、「チームの生産性が高いと感じており、部下を5人以上もつチームリーダー」111名を対象に、「予定された会議以外での部下との会話」に関する意識調査を実施しました。 本調査は、チームの生産性が高いと感じているリーダーの部下との会話について調査することで、リーダー・部下間での成果の上がる日常のコミュニケーションの実態を明らかにすることを目的としています。 ■調査サマリー 【調査概要】 調査タ
東京大学における性的指向と性自認の多様性に関する学生のための行動ガイドライン | 東京大学
東京大学における性的指向と性自認の多様性に関する学生のための行動ガイドライン 東京大学は、「東京大学憲章」及び「東京大学ダイバーシティ＆インクルージョン宣言」を制定し、構成員の多様性が本質的に重要な意味をもつことを認識に立脚して、すべての構成員が差別されることがないよう保障することを掲げています。東京大学では、こうした理念の実現に向けた取組の一環として、学内意見公募を経て、性的指向と性自認の多様性に焦点を当てた行動ガイドラインを策定しました。 東京大学は、「多様な構成員が相互の交流・対話によって視野を広げ」ることを目指し、「魅力あるインクルーシブキャンパスを実現する」ことによって、「誰もが来たくなる大学」（以上は「UTokyo Compass」より）となることを切に望んでいます。みなさんの全員が、かつその一人ひとりが、どのような性的指向あるいは性自認をもつものであろうとも、東京大学は多様性
全力でオペレーション改善をしたら、人材紹介事業の売上がたった１年で６倍になった話｜黒崎 俊 / プレックス代表取締役
このnoteでは、僕らが2021年から2022年にかけておこなった「オペレーション改善」についてまとめています。 当時は１年間かけて、とにかく全力でオペレーションを作り込みました。そのときあった仕組みやルールのほぼすべてを、ゼロベースで見直して変えていきました。 その結果、単月の売上を１年で「6.75倍」まで伸ばすことができたのです。 数千万円だった売上は、数億円規模になりました。 なぜ、短期間でそれほどの成果を出すことができたのか？ 今回はノウハウの棚卸しも兼ねて、オペレーション改善のポイントを振り返ってみたいと思います。当社のメンバーはもちろん、事業責任者やマネジメント職の方にとっても役に立つ内容になっていればうれしいです！ なお、ここから書く内容はオペレーション改善にフォーカスしていますが、6倍という期待以上の結果を残せたのはそこに「メンバーの頑張り」がかけ合わさったからだと思ってい
中途採用者を安易に「即戦力」と呼ぶな。前職のスキルが活かせない本当の理由【立教大学・中原淳教授インタビュー】
立教大学経営学部教授。立教大学大学院経営学研究科リーダーシップ開発コース主査、立教大学経営学部リーダーシップ研究所副所長などを兼任。博士（人間科学）。1998年東京大学教育学部卒業。大阪大学大学院人間科学研究科で学び、米マサチューセッツ工科大学客員研究員、東京大学准教授などを経て現職。「大人の学びを科学する」をテーマに、企業・組織における人材開発・組織開発・リーダーシップ開発について研究している。著書に『M&A後の組織・職場づくり入門』『組織開発の探究』（共著、HRアワード2019書籍部門・最優秀賞受賞）、『研修開発入門』（以上、ダイヤモンド社）、『職場学習論』『経営学習論』（以上、東京大学出版会）ほか多数。 いちばんやさしい「組織開発」のはじめ方 「不満が蔓延している」、「なぜか人が辞めていく」、「社員にモチベーションがない」など 職場のモヤモヤを解決する「組織開発」のいちばんやさしい入
「影響範囲の考慮漏れ」によるソフトウェアトラブルの多発はビジネス継続性に対する危険信号｜mtx2s
リリースするたびに「影響範囲の考慮漏れ」によるトラブルを起こす。こういう症状は、既存のソフトウェアシステムに追加開発を繰り返す組織によく見られるのではないかと感じます。コードやシステムの変更が影響を及ぼす箇所を見逃してしまい、未修正な箇所が残されたまま本番リリースされたために発生するトラブルです。 このようなトラブルが頻発すれば、関係者らは不満を感じます。エンジニアたちの能力に不信感を抱くかもしれません。 しかし、不満の矛先をエンジニアに向けたところで問題が解決することはありません。そもそも原因を見誤っているからです。根本的な原因は、もっと奥深くにあります。 影響範囲の考慮漏れの多発は、ソフトウェアシステムが大きな問題を抱えていることを知らせるサインです。このサインを見逃して表面的な対策ばかりを続けていると、症状が良くなるどころか、かえって悪化し続けることになるでしょう。 問題/原因の3層
リリース、障害情報などのサービスのお知らせ
最新の人気エントリーの配信
j次のブックマーク
k前のブックマーク
lあとで読む
eコメント一覧を開く
oページを開く
さかいふうた on X: "最近、いわゆる「大企業」とカテゴライズされる企業様からの問い合わせが増えているのですが、出てくる問題の大半が「リーダーがいない」「マネージャーが機能していない」というものになります。… https://t.co/jfs1VMkpea"
管理職が罰ゲームと化している――負担ばかりで新しい仕事もなかなかできない そうなってしまった背景とは？ 管理職を苦しめている構造を変える4つのアプローチとは？
https://twitter.com/seoamigo/status/1760792189893062777?s=43&t=soNcT6O2AeVewuhHm1Gciw
https://twitter.com/nyattx/status/1756071115762655643?s=43&t=soNcT6O2AeVewuhHm1Gciw
独りよがりのプラットフォーム / For Whom that Platform Runs
コルク on X: "【集団を150人以下にすると200人分の力を発揮できるが、200人だと100人分しか発揮できないって話。(1/5)】 https://t.co/ApnxEaRWJ4"
川邊健太郎 on X: "リーダーシップはフォロワーシップ 宮坂さん(現東京都副知事)と私が社長時代のヤフー社では、人事担当役員だった本間浩輔さんの考え方のもと、 「リーダーシップとはフォロワーシップ」 という考え方が徹底されていました。… https://t.co/kthu4NAhw3"
田中大介/チューリング株式会社COO on X: "エムスリーの決算説明資料に毎回出てくるこの図「色々なタイプの事業をやっているので様々な事業間連携があり得る」という極めてシンプルなことを言ってるだけなんだけど、必要以上に頭が良さそうに見えるから大好きです。しかもこの「〇〇件の連携可能性」の〇〇件が毎回少しずつ増えてくのも迫力ある https://t.co/pKqLsRWqQp"