サマリー：最大限の努力が最大限の結果につながると、信じてきたマネジャーは少なくないだろう。しかし、この手の古いマインドセットは、実際、高いパフォーマンスにつながらないだけでなく、バーンアウト（燃え尽き症候群）を...　もっと見る生む。代わりに必要なのは、従業員の能力を最大限に引き出す新たなマネジメント・マインドセット「85％ルール」だ。つまり、最大限の努力を控えるという方法である。　閉じる 旧来のマネジメント・マインドセット バーンアウト（燃え尽き症候群）という昨今の問題を、ウェルネスアプリで解決しようという試みが一部の企業で行われている。しかし、それだけでこの問題を解決することなど、とうていできない。代わりに必要なのは、あらゆるマネジャーや組織がマインドセットと文化を変えることである。 「最大限の努力＝最大限の結果」という等式は、パフォーマンスのピークをめぐる古い考え方だ。実際はそうなら

アジャイルソフトウェア開発宣言では、 よりよい開発方法を見つけだそうとしている とあり、またこれに付随する「アジャイルソフトウェアの12の原則」では 最良のアーキテクチャ・要求・設計は、自己組織的なチームから生み出されますチームがもっと効率を高めることができるかを定期的に振り返り、それに基づいて自分たちのやり方を最適に調整しますとあります。 これらが意味するのは、どんな形で開発するといいのかはチームごとに違うこと、それぞれのチームが自分たちの状況にあわせて改善していくことに価値があるということです。 つまり、アジャイル開発標準を作って、それを強制することは、アジャイルの価値観そのものを毀損することになります。 誤解を避けるために繰り返しますが、アジャイル開発の標準を作ること自体は役に立つ可能性はあります。 ですが、この利用や遵守を強制してはいけません。強制したところで標準化自体が生産性や成

サマリー：市場や顧客ニーズの変化に応じて会社の重点領域が変われば、特定の部署の影響力が高まると同時に、主流から外される部署が出てくる。自分の部署が脇に追いやられると、今後のキャリアが不安になり、もはや社内で影響...　もっと見る力を発揮できないと落ち込むこともあるかもしれない。リーダーならば、チームのモチベーションや有効性に与える影響も心配なはずだ。しかし、手をこまねいて待つばかりではいけない。本稿では、自分の部署が主流から外されたと感じた時に講じるべき5つの戦略を紹介する。　閉じる ただぼんやりと待っていてはいけない 成功している企業の内部構造を見ると、多くの部署が複雑に絡み合っていることがわかるだろう。マーケティング、IT、HR、エンジニアリング、法務といった部門が、それぞれ支援する部署とギブ・アンド・テイクを繰り返している。 会社の重点領域が変わると、必然的にある部署の影響力が高まり

はじめに こんにちは。 メーカー系企業でプロダクトマネージャーをしているtkchyです。 2児の父である私ですが、最近はまだまだ落ち着く気配もない2歳半年の長男と、どんどんと手がかかるようになっている生後6ヶ月の次男の育児で、過去最高にプライベート（家庭）が大変で忙しくなりつつある一方で、負けじと習慣化などで自分を奮い立たせている今日この頃です。 それでは本題に入りますが、最近は、主に以下二つの理由から、人生史上最多のペースで本を読んでいます。 昨年の後半頃から、自組織のプロダクト戦略的なことを考えることが多くなったこともあり、「センスは知識から始まる」という本のタイトルの通り、まずは普通を知るためにたくさんのことをインプットする必要があったこと。 仕事とプライベート（家庭）を両立させていくために、QoLやシンプルライフをより向上していきたい気持ちがあり、認知行動学や心理学についての興味が

サマリー：不確実な時代において、少しでも正確に未来を予測するためには、確実に起こると考えられている将来の変化を把握することだ。世界的な人口の増加と、高齢化はその一つであるというのが、本稿の指摘である。ビジネスリ...　もっと見るーダーは、いかに高齢化をとらえ、新たな事業機会に結びつけるべきか。そのための基本となる4つの視点を提示する。　閉じる 高齢化はビジネスにどのような影響を与えるのか 国連の最新の報告によると、全世界の人口の3分の2にあたる人々は、平均寿命が伸び続けている。同時に出生率が人口置換水準を下回る国々で暮らしている。人口置換水準とは人口が長期的に増えも減りもせずに一定となることを示している。つまり、多くの国で高齢化が急速に進んでおり、（まだ人口が減少に転じていない国も）まもなく減少に転じるだろう。今世紀初頭には32カ国で、年齢の中央値が35歳を超えていた。2020年代の終わり

岩手県北上市の「保育園DX」プロジェクト。連絡帳などをデジタル化したが、その効果は業務効率化にとどまらない。現場の意識改革や市の他部門への広がりにもつながっている。民間出身のDX推進リーダーは、子育て世代から“常識”を変えていくことが狙いだと話す。 企業だけでなく、自治体の行政サービスでもDX推進が求められるようになり、業務のデジタル化やオンライン手続きの導入が進んでいる。一方、デジタルツールを導入するだけでなく、職員や住民が変化を実感し、その変化を“新しい常識”として根付かせていくことが長期的には必要だ。 「保育園DX」をきっかけに、その課題に取り組んでいるのが、岩手県の内陸中部に位置する北上市。北上市では2022年、公立保育園6カ所と療育センター（児童発達支援施設）に、保護者とアプリでやりとりできるシステムを導入。職員や保護者の負担軽減にとどまらず、現場の意識改革や市の他部門への波及効

「実現したい100のリスト」を作ったら、人生が楽しくなった：仕事が「つまんない」ままでいいの？（97）（1/3 ページ） 50代で書き出した「実現したい100のリスト」は、「これを絶対実現するぜ！」というよりも、「そうそう、こういうことを実現したいし、こういう気持ちでいたいんだよな」みたいな「人生で大切にしたい100のリスト」になりました。 「1年の計は元旦にあり」といいます。毎年この季節に1年の目標を立てたり、「2023年はどんな1年にしようかな」と考えたりする方も多いのではないでしょうか。 でも、1月も半ばにもなるとその気持ちは少しずつ薄れていき、年末には「そういえば、1月に立てた目標、何だっけ？」と記憶にすらない……という経験をされた方も多いのではないかと思います。 安心してください。ボクもそのタイプです（笑）。というより、目標を立てて、スケジュール通りに計画をこなしていくことが苦手

テクノロジーの進化、文化の変容、パンデミック、世界的な紛争……劇的なスピードで世界が姿を変える一方、それらの要因によって消費者の価値観や優先順位も激しく揺れ動いている。不確実で混沌とした外部要因に左右される状況で、企業が従来の「カスタマーセントリシティ」（顧客中心主義）に留まっていては、その変化に対応できない。そこで、筆者らが推奨するのが「ライフセントリシティ」（生活中心主義）への移行だ。本稿では、顧客を「予測不可能な外的要因によって深く影響を受け、常に変化し続ける複雑な人々」だと理解する必要性を説き、変化し続ける顧客ニーズに適応するための3つのアプローチを論じる。 外部要因の激変がもたらす「矛盾した判断」 ほんの20年前まで、ある曲がビルボードのチャートで20週にわたってトップ100にランクインするのは、よくあることだった。しかし、いまはそれも2週間程度だ。同様に、かつてはキャリア全体を

日本の企業が世界に出るときに足りないものは何か。そのひとつが“クリエイティビティ”だとしたら、どうしたら乗り越えていけるのか。 Kitchen & Companyの中道大輔がナビゲートするPodcast「VISION TO THE FUTURE」とForbes JAPANがコラボレート。国内外で活躍する“視点”のあるゲストとともに、考え、発信していく。 10月31日配信は、TeaRoom代表取締役で裏千家茶道家の岩本涼がゲスト。裏千家での茶歴は16年を超え、岩本宗涼という茶名も持つ岩本は、いかにして茶道の道に踏み入ったのかなどを聞いた。 中道：今回はTeaRoom代表取締役、そして茶道家でもある岩本涼さんをお迎えしてお届けします。 岩本さんは1997年生まれで、幼少期より裏千家で茶道経験を積まれ、21歳でTeaRoomを創業。静岡県本山地域に日本茶工場を承継し、農地所有適格法人THE CR

リーダーの資質を持っていても、リーダーになることを避ける人は少なくない。では、リーダーになることを避けるのはなぜなのだろうか。筆者らの研究によると、3つの「評判への不安」に起因していることが明らかになった。マネジャーの重要な任務の一つに、部下のリーダーシップ育成がある。これに取り組む際、マネジャーはリーダーになることを回避したいという部下の心理を認識し、原因となっている不安を取り除くことが必要となる。 リーダーを避ける要因は「評判への不安」 ある人がリーダーシップを発揮する時、みずからをリーダーと認識しているかどうかが大きな意味を持つ。研究によると、そのような自己認識を抱くことは、人がリーダーになるプロセスの重要な最初の一歩だ。逆に、自分がリーダーであると認識したくない人は、能力を持っていても、リーダーとしての責任を果たせない場合がある。 そこで浮かび上がってくる疑問がある。なぜ人は、しば

コーチズクリニックとは？ こちらのスライドが詳しい。 speakerdeck.com Regional Scrum Gatheringや、スクラムフェスなどのカンファレンスで設けられる相談の場 カンファレンス参加者が、同じくカンファレンスに参加しているアジャイルコーチに個別相談ができる アジャイルコーチは、自分の得意分野と、カンファレンスのセッションなどに参加していない時間を表明しておく 相談者はそれを見て、自分の相談内容に答えてくれそうなコーチを指名して相談する これを社内でもはじめてみた ぼくの勤める会社にスクラムマスターギルドという集まりがある。毎週1回、30分程度集まって、各チームのスクラムマスターやアジャイルコーチが知見を交換したり、悩みを相談したりする場がある。気軽に相談ができて良い場なのだが、もう少し踏み込んだがっつりした相談をしたいときがある、と意見があった。 そこで、社内

ビジネスを取り巻く環境が激しく変化し続ける中、企業が競争力を維持するには「資本対応力」を身につける必要がある。すなわち、価値の低い用途から価値の高い用途へと素早く資本を移動し、その配分を大幅に変える能力だ。そのためには、キャピタルアクティビズムの実践が欠かせないと、筆者らは主張する。これは、最も生産性の高いアクティビスト投資家やプライベートエクイティファームの行動を、社内の資金やリソースのマネジメントに応用することを指す。本稿では、リーダーがキャピタルアクティビズムを実践するための3つの戦略を論じる。 常に変化する環境下で、競争力を維持する ほとんどの企業では、自社の事業分野やイニシアティブに対する資金レベルが、毎年のように大きく変化することはない。とはいえ、ビジネス環境は常に変化している。企業は現在、差し迫った収益の減少やディスラプティブな競争相手、顧客や消費者行動の根本的変化に直面して

「わたしの取扱説明書」で、弱みを見える化してみたら……：仕事が「つまんない」ままでいいの？（94）（1/3 ページ） 「弱みを見せてはいけない」「弱みは克服するものだ」――このような考えも一理あります。でも、弱みを克服するよりも強みを生かした方が、才能が生かせて楽に生きられるのかもしれません。 皆さんは自分の「弱み」をさらけ出すこと、できますか？　結構難しいですよね。 エンジニアの仕事だったら、コードを書くことは得意だけれど、自分の意見を主張することが苦手、とか。 ビジネスの世界、あるいは社会人の世界では、「何でも万能にできなければいけない」みたいなイメージがどこかにあるから、なかなか自分の弱みを見せられませんよね。 また、ビジネスの世界では競争だったり評価だったりもあるから、弱みはなかなか見せられないし、見せようものなら、評価が下がったり「甘いこと言ってんじゃねぇよ」なんて言われてしまい

いまの会社であと何年ぐらい働くと思いますか？　この春就職した新入社員に聞いたところ「3年以内」と答えたのは28.3％、「10年以内」は51.0％であることが、マイナビの調査で分かった。 いまの会社で働き続ける予定はないという人に、その理由を尋ねたところ、男女で違いがうかがえた。男性の上位3つは「転職でキャリアアップしていきたいから」（33.9％）、「いろいろな会社で経験を積んでいきたいから」（31.7％）、「給料がいまいちだから」（29.4％）と自身のステップアップに関係する理由が上位に。 一方、女性の上位は「ライフステージに合わせて働き方を変えたいから」（43.6％）、「給料がいまいちだから」（26.0％）、「いろいろな会社で経験を積んでいきたいから」（22.9％）という結果に。「女性は働き続けたいという意向だが、“いまの職場で”仕事と結婚・子育てのベストバランスを実現させるのは難しいと

ガートナージャパン（以下、ガートナー）は2022年6月17日、データドリブンな組織に共通する7つの特性を発表した。データドリブンとは、データに基づいて戦略策定や計画立案、ビジネスの意思決定などを行うことを指す。ガートナーは、こうした行動が広く定着している組織を「データドリブンな組織」と定義している。 データドリブン組織づくり　「データを集める」より重要なのは？ ガートナーは「データに基づく意思決定を組織に定着させるには、日々のビジネスでデータ活用を実践することが重要で、データを積極的に使えるように継続的に支援する必要がある」と指摘する。 同社によれば、こうした支援は、IT部門などがユーザーを支援する一方向の「実務や標準的なツールの利用に関する直接的な支援」と、ユーザーによる自発的な情報発信や事例共有、悩み相談など、問題意識を持った参加者による「コミュニティーによる支援」の2つに分けられる。

部下の仕事に対するエンゲージメントや組織に対するコミットメントを高めるために、あなたは思いやりのあるマネジメントを心がけているかもしれない。しかし、上層部の理解がなかった場合、どう対応すればよいのか。実際、従業員に過重労働を強いたり、非現実な成果を求めたりする組織はあまりに多い。本稿では、組織の理解が得られない中で、思いやりのあるマネジメントを実現するための6つの戦略を紹介する。 思いやりのあるマネジャーの下で働く従業員は、仕事に対するエンゲージメントが25％高く、組織へのコミットメントが20％高く、燃え尽きる可能性が11％低いことが、調査によって示された。 しかし、あまりにも多くの組織が、まだその効果を理解していないようだ。いまだに硬直したヒエラルキーの中で、従業員を人間というより単なるリソースとして扱っている。過度の長時間労働を強いて、非現実的な成果を求め、個性を無視して全員がまったく

リーダーが感謝を表明することで、組織はさまざまな恩恵が得られる。にもかかわらず、リーダーになって大きな権限を持つようになると、それを過小評価し、部下や同僚に感謝を示す機会が減少しがちだ。心の中でどれほど相手の貢献を評価し、感謝していたとしても、表現しなくては伝わらない。本稿では、リーダーが意図的に感謝を表現すべき理由を論じたうえで、組織に感謝のエコシステムを構築し、リーダー自身が模範となることで、組織やチームにその恩恵を循環させる方法を説く。 自分の仕事が正当に評価されていない――。そのように感じているのは、あなただけではない。 ある調査では、従業員の59％が、自分のことを「本当に評価してくれる」上司がいたことはこれまで一度もないと答えている。別の調査では、自分の仕事が評価されているといま以上に感じられれば、現在の会社にもっと長く留まる、と答えた人が53％に上った。 感謝を専門とするコンサ

インクルーシブリーダーとして、メンバー全員を公平に扱おうと心がけるのは重要だ。しかし、実際には正反対の行動を取っていることがあまりに多い。多様性の価値を頭では理解していても、自分とは異なるタイプの従業員から距離を置こうとする社会的・心理的メカニズムが働くからだ。筆者らは「マントラ」の活用を提唱する。本稿では、自分の意図に沿った行動を起こすために、心の中でマントラを唱えることがなぜ有効かを論じたうえで、自分のマントラを考案するための具体的なステップと実践例を紹介する。 チームの結束力は、組織の成功、イノベーション、そして帰属意識を醸成するために不可欠だ。現代のリーダーがいまなお直面している最大の課題の一つは、メンバー全員が公平に扱われ、同じように大切にされていると感じられるインクルーシブ（包摂的）な文化を構築することだ。 筆者らは、多様なチームをリードすることに関して、数多くの経営幹部と学生

「決められない」は人間にとってストレスの種 アムステルダム大学の研究により、決めるべき内容が複雑であるほど、最初の直感に従ったほうがいいことがわかっています。 「どのタオルを買うか」などの、比較的やさしい選択であれば、メリットとデメリットを秤にかければ決められます。一方、「どの家具や車を買うか」のような複雑な判断では、意外にも、無意識の脳に従うほうが良い選択ができるといいます。 直感を信じることで、より良い決断を下せるのです（＊1、2）。 決められないと、人間はイライラします。そのうえ、日ごろから迷いがちなら、それは大きな足かせとなって、肝心なときにあなたに二の足を踏ませるおそれがあります。 決めるまでに長いあいだ迷う人もいます。最良の製品を見つけようとして、メールの文面を完璧にしようとして、何を注文するか決めようとして、何時間も費やす。そうしてようやく決めても、自分の選択にやっぱり満足で

キャリアの初期は、周囲に助言やサポートを求めることを躊躇しなかったはずだ。ただし、目標を達成するために支援を受ければ、サポートしてくれた人たちにアカウンタビリティ（結果に対する責任）を負うことになる。そしてキャリアで成功を収めるほど、自分の能力不足を露呈することを恐れて、この責任を回避するようになる。これは個人の成長を妨げ、キャリアプラトー（キャリアの停滞）を招く要因になりかねない。本稿では、アカウンタビリティから逃げることなく、目標達成を最優先する仕組みを構築するために、3つの戦略を紹介する。 キャリアの初期、あなたは生きいきと仕事に向き合っていたことだろう。メンターや上司に助言を求めて、彼らの知恵を吸収することで手ごわい山を登ろうとしていた。 しかし、仕事で成功を収めると下を見ることが怖くなる。山の頂上に立つのは、恐怖を伴う体験だ。そこから転げ落ちれば、失うものがあまりに多い。この段階