カミナシ社の執行役員 CTO に就任しました｜Tori Hara
トリ(@toricls)です。 カミナシに入社してから早いもので3ヶ月 + α が経ちましたが、さすがのアーリーステージなスタートアップという感じです。前職では想像もしなかったようなスピード感で激☆動イベントがポコポコ発生し、つい先日書いた入社エントリがすでに遠い過去のことのように感じます。 というわけで、本日(2022年7月1日)付けでカミナシの執行役員 CTO に就任しました。 本記事では、あらためてカミナシという会社やサービス、それらを支えるエンジニアリング組織の話とともに、就任にあたっての今後への思いをしたためようと思います。 CTO 就任の経緯これまで公にはしてなかったのですが、実はもともとカミナシからの入社オファーは『CTO 候補』というタイトルでもらっていました。僕はこれまで CTO という役割を経験したことがないため、まずは入社して一緒に働いてみて、僕も会社もお互いに期待に
人と組織を強くする ─ 不確実性時代の新常識
新型コロナウイルスの感染拡大が続いており、ビジネス環境の不確実性や曖昧（あいまい）さが増大している。先が読めない時代の到来だ。こうした環境の激変に打ち勝つには、個人が自律性を発揮し、組織の一体感を醸成する必要がある。 ただ、「上司が言う自律性」や「いま話題の自律性」「ありふれた自律性」では人が育たず、組織が崩壊する恐れがある。コロナ前の“常識”は通用しなくなっている。今後の人材・組織開発のあるべき姿はどのようなものか。今回の連載コラムでは、その処方箋について考える。 コロナ禍の中で強い組織をつくる鍵は「場づくり」にある 第6回（最終回） 前回（第5回）のコラムでは、不確実な時代において「ジョブ型雇用」や「管理・報酬」によって組織のパフォーマンスを向上させることが難しいこと、創造性こそが企業価値を上げる鍵であり、その創造性は自律性の高い人間から生み出されることについて述べた。今回は「自律性の
マネジメントは経験でもセンスでもない。「型」を学んで実行するのみ。｜長村禎庸@EVeM
はじめにベンチャー企業でのマネージャー歴約10年ですが、10年経ってベンチャー企業に必要なマネジメントノウハウを体系化して、その体系化したものを人に教える仕事をしてます。 体系的にマネジメントを教わることなく、何かが起こるたびに都度経験から学んだり、上司から薫陶を得たり、書籍で学んだりしながら10年掛けて学びました。そして、それら断片的な学びをつなげて体系化しました。 体系化してみたら何のことはない、これが実行できれば必ず成果は出ます。 そして、経験が浅い新米マネージャーであっても、本マニュアルを元に徹底的にトレーニングされれば実行できるようになります。 マネジメントは経験でもセンスでもなく、業務マニュアルとして「型」化し実行可能です。 (本マニュアルはベンチャーに特化しています。ベンチャーという特殊なシチュエーションにフォーカスしなければ業務マニュアルのような各論ではなく一般論に終始して
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