たしか林達夫の西洋史に関する論考だったと思うのだが、「古代ギリシャは豊かなイメージがあるが、社会的な生産性はじつはかなり低かった。ギリシャ社会を支えていたのが、奴隷労働だったからだ」という説明を読んだことがある。林達夫はわたしの尊敬する思想家で、平凡社の『世界大百科事典』の編集長をやった博学の人だ。 人を動かすということが、技術リーダーとして面白い仕事をする必要条件だと、前回書いた。では、具体的に、人は何で動くのだろうか？ 一番すぐに思いつくのは、給料などのお金だろう。お金という報酬で、人を動かす。会社というのは、そうなっている。業務上の命令通りに働けば、給料がもらえる。上司の覚えも良くなる。そむけば、叱責されて給料が下がったり、首になったりするかもしれない。つまりアメ（給料・昇進）と、ムチ（罰則・失職）で動かす訳だ。 ここで人を動かすために使われているのは、「強制力」（権力）である。強制

指揮者というのは、自分の才能だけあっても上手くいきません。奏者の実力を十分に引き出せた指揮者だけが、最高の音楽をつくり出すことができます。それは、ビジネスにおけるリーダーにも同じことが言えるのではないでしょうか。 ここでは、イスラエル出身の世界的な指揮者イタイ・タルガム氏がTED Talksで行ったスピーチをご紹介していきます。 タイプの異なる指揮者5人の例をユーモラスに取り上げ、「リーダーシップの在り方」について語ってくれます。人を率いる立場であるすべての人に、素晴らしい教訓を教えてくれています。 彼のスピーチを簡単にまとめると、 1．人がついて来ない「命令型」 リーダー自身に才能があっても、一人一人を駒のように扱っていては誰もついてこなくなる。 2．やる気が感じられない「放置型」 全く干渉せず、自分からは何も発信しないのでは、ビジョンも共有されず素晴らしい結果は生み出せない。 3．不安

司馬遼太郎さんの発見者であった海音寺潮五郎さん（昭和52年歿）は私の大好きな作家の一人で、いまでも「武将列伝」とか「悪人列伝」など、同氏の史伝をことあるごとに読み返しています。 この海音寺潮五郎さんの唯一（？）のファンサイトではないかと思うのですが、「海音寺潮五郎 私設情報局 ～ 塵壺(ちりつぼ)」というサイトを運営されておられる方がおられます。そのブログに「海音寺潮五郎記念館誌」のバックナンバーをアップされるなど、地道な活動をされていますが、最近では文藝春秋社で海音寺作品が復刊するなどしていますので、それなりの成果を収めていると言っていいのではないかと思います。 先日、このブログにアップロードされた記念館誌の第27号（2007年4月22日発行）を斜め読みしていたのですが、そこに掲載されていた海音寺氏没後三十年記念講演で話された半藤一利さんの講演録が面白かったので、この場を借りてご紹介させ

なぜChatGPTの情報を熱心に集めているのに使えないのか　プロンプト知識が少なくても、AIを有効活用している人の特徴

年末、友人に誘われてコンサートを聴きに行った。曲目はバッハの「クリスマス・オラトリオ」。気鋭の指揮者の元、オケと合唱団が一丸となり、複雑な後期バロックの音楽をきびきびとリズミカルに歌いこなしていく。友人はその合唱団でバスを歌っているのだった。長大な曲なのに長さを感じさせない、良い演奏だった。会場を埋め尽くした聴衆も、音の響きに満足しているようだった。 ところで聴いている内に、ちょっと妙な感想が心に浮かんだ。この演奏会は、たしかに指揮者がリードしている。だが、指揮者が主人なのだろうか、それとも合唱団が主人なのだろうか？ 指揮者は、プロの音楽家だ。対する合唱団は70人以上いたが、アマチュアだ。舞台に乗れるかどうかは、オーディションをして、指揮者が決めているという。だが、会場の聴衆のほとんどは、この合唱団員の人たちが知り合いなどに声をかけて集めたはずだ。わたしもその一人だった。その動員力はさすが

2,000 US troops told to prepare to deploy in response to Israel-Hamas war: Updates 2 Swedes shot dead in Brussels, Belgium raises terror alert to top level

皆さんは「リーダーシップ」という言葉を聞いて、何を思い浮かべますか？　「みんなを引っ張っていく存在」「まとめ役」「大勢の上に立つ人」など様々なイメージがあると思います。しかし、「真のリーダーシップ」とは皆さんのイメージを覆すものかもしれません。これを機に「本当のリーダーシップ」とは何か、考え直してみましょう。 都合の悪い問題から逃げず、声をあげる第一人者。 荒波は、リーダーシップを試す本物のテストである。 穏やかな波では、どんな船長もいい船長だろう。 出典： 荒波にむかえ！ - SugawaraGoGlobal 上の名言はスウェーデンのことわざです。船長はいわば船上のリーダーです。通常時に通常通りのことをするのは普通の船長ですよね。しかし、なにかトラブルが起きたときや荒波が起きたとき、いかに冷静に適切な対応ができるかで、船長の真のリーダーシップ力が試されます。そう、真のリーダーシップとは逆

組織の中で部下は、時に頭を悩ませる存在であり、時に良きパートナーとなります。部下がどのように育つかは、上司の力量が問われるところです。でも、仕事が出来る人が、必ずしも部下を育てるのが上手いとは限りません。むしろ、仕事が出来るがゆえに部下の成長を止めてしまっている可能性もあります。仕事が出来る人ほど、上手く部下に仕事を任せられず、部下を成長させられない上に一人で仕事を抱え込んでしまうようです。 一番の理由として挙げられるのは、 「他人から認められたい」という思い、”承認欲求”です。仕事が出来る人の中には、この承認欲求をモチベーションにしている人も多いです。承認欲求自体は、少なからず誰にでもあるものですし、一社員として仕事をする上では良い方向に働くこともたくさんあります。しかし、チームをまとめたり、部下の教育に関わる立場であれば、少し注意が必要です。チームの中でどんなに多くの仕事をこなせても、

皆さんはリーダーシップという言葉を聞いてどんなイメージを思い浮かべるでしょうか？　"周囲の人々を巻き込みながら引っ張っていく"といったイメージを持たれる方も多いかもしれません。 しかし、上記のようないわゆるリーダー的性格ではなく、陰で他人を支える方が性に合っているという方も多いはず。また、リーダーシップなんて自分には関係ないと思っている方もいるかと思います。そんな方におすすめしたいのが、「サーバントリーダーシップ」という考え方。

第8回で、「体調が悪いときには、そのことをチームメンバーに知らせたほうがよい。そして、そういった話をしやすい状態を作ることも大切」と書きました。そこで、今回は、周囲から敬遠されてしまう女性マネジメントのための“親近感の操作法”を紹介します。 女性の場合は、昇進した後、なんとなく周囲から浮いてしまい、周囲との接触頻度が減る傾向にあるようです。それが、「相談しづらい」と周囲から思われる要因の1つになっています。一度そう見られると、相手も敬遠しますし、本人もそれを意識して接触を避けようとするので、ますます浮いてしまうという悪循環に陥ってしまいます。 私もかつてそういう時期がありました。特に課長時代は、人に仕事を振ることもままならず、山のような仕事を抱え、ドタバタしていた時期があり、部下から「話しかけにくい」と言われました。 この傾向が進むと、女性マネジメントに情報が入ってこなくなり、ビジネスの判

対立を避けて和を重んじる「いい人」は、むしろチームに機能不全をもたらしているかもしれない。チームワークを専門にコンサルティングを行うリアン・デイビーが、意見の不一致にうまく対処する5つのヒントを紹介する。 あなたにとって、同僚との良好な人間関係は大切だろうか。争いから距離を置き「いい人」でいる自分を、誇りに思っていないだろうか。そうであれば、残念ながらあなたは――好戦的なメンバーと同じくらい――チームの機能不全の一因となっているかもしれない。オープンで健全な対立から逃げることは問題だ。波風を立てないことでチームに貢献していると思うのなら、それは大きな勘違いである。 対立は、チームがうまく機能するために必要なものだ。対立を通してチームは困難な状況を受け入れ、多様な見解を取りまとめ、熟慮された解決策を生むことができる。あまり気分のよいものでなくとも、対立は大いなる革新のきっかけとなる。そしてリ

グロービス代表・堀義人が、個人・家族人・組織人・日本人・アジア人・地球人という異なる視野角、人生の座標軸から綴るブログ「起業家の風景／冒言」。今回は、2014年7月8日にLinkedInに寄稿した英文を和訳したものをお届けする。Tweet 数年前、アスペン研究所で行われたリーダーシップをテーマとするカンファレンスに参加した。その際、偉人の格言に基づいてディスカッションを行うというイベントがあった。僕はそのイベントで、「最高のリーダーとは何もしないリーダーである」という旨の孔子の言葉を持ち出し、ちょっとした物議を醸した。 もちろん、孔子はわざと挑発的な言い方をしたのだろう。優れたリーダーはまったく何もすべきではないというのが真意ではない。僕が思うに、孔子の真意はこうだ。リーダーにとって最善の行動とは、適切な組織化と訓練がなされた完全に機能する組織を生み出すこと。そのうえで道を示し、部下にそ

Inc.：上司が部下の仕事に強く干渉する「マイクロマネジメント」。いけないことであると分かっていながらも、多くの人がその状態を特定・改善するための方法を理解していません。 今回は、マイクロマネジメントの具体例とそれを避けるための対策を5つ挙げてみます。 1．あらゆることを数値で測る テクノロジーがもたらした利点は、仕事の状態を以前よりも正確に測定できるようになったことです。一方で、過剰に多くのことを簡単に測れるようになってしまいました。あらゆる指標を数字で測りながらも、そのデータ自体が意味することが明確でないという状況は、典型的なマイクロマネジメントの例です。 対策：各職種について、成功を定義する1つか2つの評価指標を設定しましょう。それ以外の指標は無視してください。 2．あまりに細かく監視する 監視と管理が混同されることがありますが、この2つは別物です。データを測定することは良いのですが

日本でしか出版されていないリーダーシップに関する本が、グーグル本社で注目の的になった。これは弊社の木蔵シャフェ君子が、グーグルが会場を提供して開かれた、あるセッションに参加したときのこと。集まったのは組織開発の専門家や精神面の指導者、研究者など多彩な顔ぶれ(もちろんグーグルの社員たちも)。

多くの企業が陥る、リーダー不足という“勘違い”：時代が求める「少人数チーム」の作りかた（1/2 ページ） 先が読めない今のような時代には“1人で何もかもこなせる”ことより“仲間と協力して物事を進める”ことのほうが重視されます。その方法さえ分かっていれば、チームリーダーの役割を担うことができるのです。 前回の記事で、メンバーの数はチームをうまく機能させるための重要な要素であり、昔とは仕事の質が変わり始めている今、チームに最適な人数は「リーダーを除いて5人程度」ということをお話ししました。 しかし、多人数だったチームを少人数チームにすると、ある問題が起こります。そう、リーダー不足です。10人だったチームを5人にすれば、これまで1人でよかったリーダーが2人必要になるわけです。 しかし、会社の中にリーダーの役割を担える人が、そう何人もいるのでしょうか。 これでは5人1チームを作るのは難しい。しかし

人は得意なことで失敗する――この洞察をリーダーシップ支援に活かす筆者らは、今回はリンカーンの例を取りあげる。対人スキルに長けた者ほど、断固たる措置が取れない傾向があるという。寛大さをもって人々の忠誠を得たリンカーンもまた、人事の難題に直面した。 我々はリーダーの「強み」が度を超えてしまう現象について研究し支援を提供しているが、「どんな強みも行きすぎれば、弱みとなる」という考え方に対して、時に反対意見が寄せられる。たとえば、ある学術誌の編集者はこのことを示した研究論文の掲載を見送ったことがある。「リーダーが、部下の支えとなり、深い思いやりや誠実さを示すことにおいて“行きすぎる”ことなどありえない」と断言したのだ。 この編集者の判断は妥当だったのだろうか？ 近頃、アメリカの最も偉大な大統領の1人に人々の関心が寄せられているが、この人物こそ恰好の例を示してくれる。大きく分裂していたこの国を活気づ

『リーダーシップのなかった僕がチームで結果を出すためにした44のこと』（佐藤達郎著、実務教育出版）の著者は、大手広告代理店のクリエイティブ・ディレクターとしてコンペ連戦連勝、世界3大広告賞受賞（カンヌ国際広告祭、クリオ賞、One Show）などの実積を残した人物。しかしその裏側では、チームリーダーとしての自分自身のあり方に苦悩したことがあるのだそうです。 リーダーシップというと、多くの人がスティーブ・ジョブズやオバマ大統領のようなカリスマを連想します。（中略）そういう意味ではあなたも僕も凡人であり、普通の人です。そんな普通の人もチームを動かさなければならない。（「はじめに」より） つまり本書で展開されているのは、苦い経験を踏まえたうえでの実践的なリーダーシップ論。第2章「部下の力を最大限に引き出すための思考法」から、いくつかを引き出してみましょう。 押しつけと感じさせない チーム運営におい

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