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プレックスは先日、メンバーの数が300名を超えました。実はこの1年ほどで、200名近くの人が新しく仲間になってくれたんです。 「そんなに一気に採用したら、組織がめちゃくちゃになるのでは?」と思われるかもしれません。でも今のところ、離職率はかなり低い水準を保っています。直近の3ヶ月でも、離職者はほぼ出ていません。 僕らの会社がこの急拡大になんとかついていけているのは、ちょっと変わった組織運営をしているからなのかなと思います。今回はそれについて書いてみました! 人に何かを強制したり、怒るのが苦手だったそもそも僕は、人に対してなにかを強制したり、怒ったりするのが苦手でした。 自分自身、誰かに「やらされる」のをすごく嫌だと感じるタイプです。だから他の人に対しても「自分のやりたいようにやってほしい」と思っています。もちろん、それ自体は悪いことではありません。 でも、マネジメントにはかなり苦労しました
大企業には優秀な社員が多い。 それ故に今の仕事では物足りず、能力を持て余している社員も多い。 この傾向は若手社員ほど顕著だ。 そんな状況だから、大企業で新規事業なんて募集しようものなら大盛況だ。 たくさんの応募が集まる。 たくさんのビジネスプランが集まる。 しかしその多くが、実現することなく消えていく。 やる気ある優秀な社員たちが考えたアイデアなのに。 本当はそんなに優秀じゃなかったんじゃないか。 大企業の優秀さと新規事業は別だ。 そんな指摘が飛んできそうだが、そうではない。 大企業には、大企業ならではの新規事業が実現しにくい理由がある。 それを例によってパワポで説明してみる。 今日はそんな話。 ◾️やる気はある。時間はない。お金はない。時間はある。 というのはソシャゲ黎明期のCMで有名なコピーだが、大企業の状況はちょっと違う。 やる気はある。時間はない。 という状況だ。 なぜ時間がないの
前回は世界のデジタル関連収支における日本の現在地を確認しました。多くの方に読んで頂き感謝です。これを機にメンバーシップに登録したというお声も沢山頂きました。この場を借りて御礼申し上げます: その際、予告的に「デジタル関連収支を通じて見る国模様」を取り扱うとしました。「次はいつごろになりますか?」というお問合せも頂戴しました。このテーマについてはメディアの取り扱いが増えていることもあって、非常に強い世間の関心を肌で感じます。今週、円安を解説する記事でもデジタル赤字というフレーズが出てきました。「金利差で説明困難」という解釈については計量分析用いずとも結構前から分かっていた話では..と感じますが: さておき、今回はデジタル収支の国模様について、項目ごとに議論を分けた上で、それぞれの項目において存在感を放つ国をピックアップし、その背景を論じてみたいと思います。今回はやや長めのコラムですが、テーマ
iPhoneでヒットを飛ばす「コーヒー店経営ゲーム」iPhone向けの有料ゲームで、米国在住の日本人クリエイターが1人で開発した「Coffee Inc 2」が世界的なヒットを飛ばしている。「アップストア」の有料ゲームアプリランキング1位を獲得し、世界150ヶ国以上で売れている。 開発したのは、野田智博氏だ。18年に「Side Labs」を起業し、ひとりでゲーム開発を始めた。 なぜ、独りで開発したゲームが世界的なヒットにつながったのか。 その理由は様々な要因があるだろう。例えば、デジタル・インフラの発展だ。スマートフォンという世界中で使われるデバイスが普及し、アプリのマーケットは世界中に開かれている。加えて、開発環境も個人でゲーム開発が完結できるほどに整っている。デザインや音楽などはインターネット上に商用利用可能な素材が大量に流通している。つまり、大掛かりな大作ゲームを作りたいと思うのでなけ
最近、仕事でご縁をいただいて「デザイン教育」に関連するリサーチをしている。 「どうすればデザインを教えることができるのか」「子どもや若者、社会人がデザインを学ぶために最適な教材は何か」といった問いをめぐってあれこれ調べながらも、そこには「デザインとは何か」という沼のような問いがある。 今日は、デザインの重要な要素として語られる「デザイン態度」を軸に、『コ・デザイン』『わざ言語』という2冊の本を参照しながら、「物事に対する心的態度を学ぶ場のあり方」を考えてみたい。 デザインとは、問題解決し、意味を与えるもの。上平崇仁著『コ・デザイン デザインすることをみんなの手に』では、デザイン研究者の言葉を引きながら、デザインとは「問題解決」および「意味を与えること」であるとしている。デザインは見た目をいい感じにスタイリングするツールではない。ものごとをより良くしたり、新しいまなざしで捉えることを可能にす
(社内報です) 前提自分のバックグラウンドは機械学習エンジニア。 20代で経営を始めた時は経営のど素人だった。とはいえ学生であっても起業した以上、言い訳できる立場でもないので自分なりに自分のできることから考え始めた。その時の自分の唯一の強みは「機械学習アルゴリズムの改善」だったので、あらゆる問題を機械学習アルゴリズムの改善的にとらえるというアングルで経営をしてみた。正しい方法なのか全くわからなかったけど、振り返るとこのやり方は経営でめちゃくちゃ成果が上がる方法だったと感じる。 それ以来、アルゴリズムの改善だけではなく、営業組織の改善、プロダクトの改善、マーケティングの改善、面接の改善、人事評価の改善etc 会社の経営に関わるすべての問題に対して「機械学習アルゴリズムを改善するように、実験を高速化・並列化し、改善をする」という形を作ることが経営において重要であるというポリシーを持っている。
プレックスは創業6年目で、今期の売上は30億を見込んでいます。おかげさまで、メンバーも250人を超えました! いまは「人材紹介事業」「SaaS」「M&A仲介」の3つの事業を展開しています。 そしてありがたいことに、これらを「ノンエクイティ(株式による資金調達なし)」でやれています。 資金調達をしないメリットは、なんといっても「迅速な意思決定」ができること。たとえば僕らの場合、 ✔︎ステークホルダーが少ないので、会議や報告会が少なくて済む→経営者やマネージャーが事業に集中する時間が増える ✔︎早い段階で「SaaS」「M&A仲介」の2つの新規事業に、同時に挑戦できている ✔︎若いメンバーにどんどん権限委譲ができている こうした「経営上のメリット」を享受できています。これは僕らの大きな強みかもしれません。 「ノンエクイティ」のデメリットをいかに解消するか?一方で、ノンエクイティでの経営にはデメリ
予実管理はなぜ大事か予算(事業計画)とは現在の事業理解を反映したものである。予算は、売上の発生メカニズムやコストの発生メカニズムをモデル化する。モデルの中には変数(パラメータ)があり、基本的にはこの変数を達成していれば、予算が自動的に達成されるという前提で作られる。つまり予算は、その時点での事業の理解そのものを表している。 予算と実績が合わないということは、事業の理解が浅いということである。何かしら前提としていることが間違っている、見落としていることがある、わかっていないことがあるということである。事業の理解が浅いと、どれくらいのリソースを投下するとどれくらいのリターンが得られるかをコントロールできていないことになるため、投資の不確実性が高い状態とみなされる。 投資の不確実性が高い状態だと、資金調達コストが上がる。仮にまったく同じ構造の事業をもつ2社があるとする。コントローラビリティが高い
統計上は経常黒字大国 2月8日、財務省が発表した2023年の国際収支統計は日本経済の現状や展望を議論する上で極めて有用な情報を与えてくれるものでした。過去1年ほど筆者のnoteでは国際収支関連の話題を中心に色々な議論を展開して参りましたから、この統計をもって一旦、総決算的な文章を書いてみたいと思います。 長文となりますが、「国際収支と為替需給」というテーマに関し、筆者の抱く問題意識を知って頂きたいゆえ、備忘録も兼ねて投稿させて頂きます: これまでのnoteをお読み頂いている方であれば「しつこい」と思われるかもしれませが、2022年3月以降、日本が直面している執拗な円安局面を考察するにあたって、国際収支の考察は必須であると筆者は考える立場です。 まず、ヘッドラインとなる経常収支は+20兆6295億円と2年ぶりに+20兆円台に復帰しました。黒字額としては前年比+9兆9151億円の増加であり、そ
リソース配分の前に、リソース獲得。ポートフォリオマネジメントの前に、PMF。制度作りの前に、カルチャー作り (※社内報の公開です。メモ的に書いてあるので、読みにくい部分があるかもしれません。箇条書き的に書いてあります) リソース配分を決める、ポートフォリオマネジメントをする、社内制度をつくる。 これらは非常に重要な仕事であるし、やったあと非常に達成感が得られる。しかし急成長企業ではこれの前に(あるいは同時に)もっとやらねばいけないことがあることに留意しないといけない。 リソース配分の前に、リソース獲得 ポートフォリオマネジメントの前に、PMF 制度作りの前に、カルチャー作り の3つを取り上げる。 リソース配分の前に、リソース獲得急成長企業における意思決定では常に何かを諦める必要がある。事業機会にたいしてリソースが常に足らない。なのでリソース配分はとても重要な意思決定である。 一方その裏で、
企業活動や社会全体のデジタル化に伴い、専門人材の不足が深刻になっている。デジタル人材は現状で100万人程度といわれるものの、政府は26年度までに230万人が不足すると見込む。230万人の不足は日本の労働人口6800万人を土台とし、最低限のデジタルスキルを広げていくためにいくつかの仮説に基づき推計した。 今年40歳を迎える筆者が対外的にどう見えているのか、たまにキャリアに関する相談を頂きます。が、毎回「オレに聞くな」と返します。なぜなら、筆者が抱える最大のコンプレックスは「キャリア」だからです。 部署移動が多かったのと、転職活動も職種・業界に拘っていないので、一貫性がありません。17年間の肩書を振り返ると、営業 ⇒ 開発 ⇒ データサイエンティスト ⇒ 経営企画 ⇒ R&D 兼 リサーチャー ⇒ マーケター ⇒ 事業開発 ⇒ マーケター ⇒ 現職(執行役員)…カタカナと伸ばし棒が多いのです。
今から34年前の1989年。 日本の流行語大賞に「セクハラ」という言葉がノミネートされた。 それから10年後の2000年前後、「パワハラ」という和製英語が誕生。 今では「モラハラ」や「アルハラ」、「カスハラ」などの言葉も一般的になった。 多様なハラスメントが誕生し続ける昨今だが、今日は「ロジックハラスメント(通称:ロジハラ)」について考えてみる。 と言うのも、ロジハラについては私が加害者側の当事者だからだ。 前回の日経COMEMOで書いた内容は反響が大きかった。 当時はロジハラなんて概念はなくて、もちろん私自身もこれがハラスメントに当たるとは思っていなかった。 ただ今になって当時を振り返ると、自分がやったことは「ハラスメント」だったと振り返ることができる。 この十数年で何が変わったのか。 「ロジカルであること」と「ロジカルハラスメント」は何が違うのか。 それをロジカルに考えてみた。 今日は
中間管理職が育つとチームの生産性は爆増する何人かの管理職(マネージャー)を統括する立場のマネージャーを、グループ・マネージャーと言ったりします。課長を統括する部長だったり、さらにその部長を統括する本部長だったりですね。マネージャーの役割は会社から与えられたチームのアウトプットを最大化することですが、グループマネージャーには、そのミッションを達成するためにとりわけ大切な、普通のマネージャーにはできない仕事があります。それはマネージャーを育てることです。 長年グループマネージャーの仕事をする中で、私がしみじみと感じているのは、中間のマネージャーたちのパフォーマンスは、チーム全体のアウトプットを何より大きく左右するということです。これを実感してもらうため、一つ思考実験をしてみましょう。ジャムパン、クリームパン、あんパンをなるべく沢山作る、というのがミッションの、合計9人のチームがあったとします。
マイルド・キャピタルフライト かねて筆者は「家計の円売り」こそ円相場、ひいては日本経済にとって最大のリスクではないかと論じてきました。過去のnoteでもかなり頻繁にそのテーマを取り扱っています。以下は直近の数本です: 周知の通り、この論点について、年初から注目が集まっています。新たな少額投資非課税制度(以下、新NISA)の稼働を契機として日系大手運用会社が運用する海外株式を対象とする投資信託に1日で1000億円を超える流入があったという事実と円相場の軟調地合いをリンクさせる報道も注目を集めています。実際のところ、年初来、米金利が強含む場面もあったため、円安が日米金利差を受けたものなのか、「家計の円売り」圧力によるものなのかは判然としません。鈴木財務相が言う通り、「家計の円売り」が事実として存在するでしょうが、それだけで円安が進むというのは議論の余地があります: ですが、為替市場にとって重要
(※ 社内報なので、社内向けの言葉使いなどわかりづらい点はある等ご了承ください) 急成長フェーズでは、通常の採用ではNGとされるような採用が正解となるケースがある。なんの意識もしないと定石とされる方法をとることでのミスが発生する。本来定石だが、急成長フェーズでは意思決定ミスにつながりうるケースに対して考え方の修正をする必要がある。 前提として、20%成長を目指す会社ではなく、毎年何倍も成長するような急成長を目指す会社の採用の考え方である。 20%成長のような漸近的な成長を志向する場合は、この考え方が逆にアンチパターンになる点は注意して欲しい。 例として、「マッチするジョブがないのだが、非常に優秀な人を採用すべきか」みたいな問いでは、急成長企業では"Yes"だが、安定成長企業では"No"となる。 時間軸の考え方正しい: 「半年後、1年後、1.5年後をみすえて採用する」 間違い: 「今の組織
17年間勤めた電通で、私がトレーナーを担った新入社員は1人だけだ。 何度か打診はあったが、すべて断ってきた。 理由はその1人にある。 その1人を仮に「A君」として話を進める。 私がA君のトレーナーになったのは10年以上前のこと。当時の私は6年目で、A君は新入社員。慶應義塾大学出身で、ピカピカした経歴の男の子だった。 同じ部署に配属された彼の面倒を、私が1年間みることになった。 しかしA君は1年を待たずに休職することになる。 要因の1つは、私の指導だった。 今日はそんな話。 (A君に許可をもらって書いています) ◾️自分と向き合う「10枚の企画書」新入社員はミスをする。 それに寄り添ってフォローするのが、トレーナーの役割だ。 A君も例外ではなく、最初の1ヶ月はあらゆる種類のミスをした。 ・遅刻をする ・課題を持ってこない ・居眠りをする などなど、私も身に覚えがあるミスだ。 「まだ学生気分が
本日の結論 ・「経済効果」を喧伝しすぎると(こういう)痛い目を見るよ ・万博を目の敵にしても土木建設業のリソース不足は解決しないよ ・大阪の人少し怒ったほうがいいよ 震災と万博について,発災直後の1/5に経済同友会の新浪剛史氏の中止への提言が注目を集めました.その後の続報がないため・・・何となく思い付きで発言して(わりと新浪氏はこの手のポロリ多いです),後から落ち着いて考えてみたら筋悪なことに気づいたのではないでしょうか. なお,COMECOでの投稿にしようと...日経新聞の記事を探したのですが,万博中止orその後の自見万博相の否定などについて取り上げていません.経済新聞だけあって上の新浪発言がそれほど真剣な提言ではないことが分かっているのかなぁと.関西の経済団体は万博成功に向けて前のめりです. その一方で,ネット等では「こんなときに万博やっている場合じゃないだろ」といった自粛系,「復興の
新規事業立ち上げのアンチパターンについて考えてみる。 このアンチパターンは、完全な飛地の新規事業だけではなく、複数プロダクトを経営する中での隣接領域の新規プロダクトの立ち上げのときや、あるセグメントにPMFした状態から次のPMFを探すときも同様のアンチパターンが適用されうる。 ここでのアンチパターンは、1つ目の事業立ち上げ・プロダクト立ち上げで起こることはない。2つ目の事業や2つ目のプロダクトを立ち上げる際に留意する点であり、コンパウンドスタートアップを正しく経営するには必ず頭に入れておきたい内容である。 規模からの逆算と顧客インサイトの軽視新規事業における市場選択のアンチパターンである。 例えば、売上の30%成長を続けるための、計画と現実のギャップを埋めるために新規事業を規模から探してしまうみたいなケースで見られる。 大前提として、市場規模の推定は重要である。実際に事業をやっていると、い
このように有言実行してきたのがLayerXの歴史であり、AI-UXとAXに関しても有言実行して実現していきます。 (2024/1/9追記) 偶然ではありますが、2024年1月にGoogle ResearchもAI-UXに関する記事を出していました。 ここではAI-UXの責任性。どうやってバイアスの少ないAI-UXを実現していくのかがメインで紹介されています。 AI-UXとAX(AI Transformation)ChatGPTの衝撃はみなさんの記憶に新しいと思います。技術的な進化の速さはもちろんのこと、スマホ以来、久々に登場したUXの転換点であることも重要です。ChatGPTに刺激されて、今後さまざまなアイデア、UXが実現していくでしょう。 この変化から生まれる体験を、AI-UX(※弊社の造語です)と名付けたいと思います。AI-UXは、「AIを前提とした理想のUX」です。 大事な点は、AI
今年は12月24日に開催・放送される漫才の祭典M-1グランプリ。島田紳助氏と共に企画をゼロから作った生みの親の、M-1立ち上げ物語。人気番組の裏話を超えて、一つのビジネスプロジェクト物語として面白い。 山田かつてない邦ちゃんの「さや香の最後のネタ全然良くなかった」で締まった2023年のM1グランプリ。Wトップバッターで優勝した令和ロマン、皆さま、お疲れさまでした! とくに、令和ロマンは芸歴最年少優勝。歴史の時計が動いた音がしました。 18年は久保田暴言問題、19年は上沼大暴走問題、20年はあれは漫才なのか問題、21年は上沼大暴走問題リターンズ、22年は山田かつてない採点問題…毎年何かしら炎上していたM1は、今年も「M-1八百長ドッキリ」が勃発。弄られる度に、ガチでナイツ塙さんが恐縮する事態でした。 23年のM1は志らく師匠の「勇退」に伴い、「上沼枠」として西の姫・海原ともこ姐さんが審査員と
オミクロン型が状況を変えた。感染力が高い上、潜伏期間が短く、行動制限による抑え込みが難しい。第6波では重点措置の感染抑止効果を疑問視する声もある。デルタ型などと比べて重症化リスクは低い。制限を正当化する根拠は弱くなった。 分科会でも、大阪大特任教授の大竹文雄氏と東大教授の武藤香織氏が社会活動への悪影響を理由に重点措置の延長に反対した。「専門家主導で方向性を決めることに限界が来ている」(分科会メンバー)として複数の選択肢を提示し、政治判断を求める方向にかじを切る。 英国は2月、陽性者の隔離を不要とするなどコロナ関連の行動制限を撤廃した。新型コロナをインフルエンザと同等とみなす。米国でも各州がマスク着用義務を撤廃するなど、リスクに応じた対策へと見直す動きが世界で進んでいる。 2022年4月8日配信2023年5月8日、新型コロナウイルスの感染症法上の位置付けが、季節性インフルエンザなどと同じ「5
※「スキ」してる人はボクも好きです!へんてこなアイコン写真がランダムに出ますので、ぜひポチってみてくださいね! まずはこの記事。 IT人材不足は随分前から叫ばれていますけれど、なんとなく冷めた目で見ちゃうんですよね。 ボクは1993年に経済学部からITエンジニアになりました。 最初は生命保険会社の情報子会社。 COBOLっていう、もはや古文のようなプログラミング言語でプログラムを書いてました。 (この前発生した全銀ネットのトラブルで、なんか脚光浴びちゃってましたね) その当時からずっと肌で感じていたのは、「ITエンジニアの地位は実に低い!」ってことでした。 IT子会社にしているってことは、親会社を超える給料を得る可能性はありません。 そして、親会社から送り込まれる出向者は、IT知識のかけらもなくても同年代のエンジニアの倍は給料をもらっていたのではないかな。 そんな産業構造が、日本中で確立し
仕事柄、学生の方々とお話する機会も多くあります。 最も悲しいのが、「日本は環境後進国なんですよね?」と聞かれること。 この問題に関心を持ち、ニュースなどにも積極的に目を通している学生さんほどそう思う傾向にあるようです。エネルギー政策の議論が報道されれば「再エネで出遅れた」とあり、首相がCOPに参加すれば「岸田首相に対して環境NGOが化石賞を贈って批判」と報じられるとあっては、そう思うのも仕方ないでしょう。 新しい社会インフラとしてのUtility3.0を構築したいと考えている私は、日本がすべきことは山積みだと思っていますが、何が足りないかを明らかにするには、いまできていることをちゃんと評価することも大事だと思っています。ですが、日本のエネルギー・環境に関する報道は極めて自虐的であり、自らの評価を自ら下げているとしか思えないことが多くあります。 「日本は再エネ導入で出遅れた」。よく聞く言葉で
マネージャーとリーダーは別物外資系の航空会社に勤めていたとき、営業・マーケ系の日本人管理職が3人選ばれて、「リーダーシップ・トレーニング」なるものを受けることになりました。本社が選んだ研修会社から講師が日本にやってきて、そこから何日間か、我々は日比谷の帝国ホテルの会議室に文字通り缶詰になります。 講師はオーストラリア出身の女性で、「結局のところ(At the end of the day)」というのが口癖でした。名前は忘れてしまったので仮に「ジエンド先生」としましょう。ジエンド先生は、はじめの自己紹介パートまでは上機嫌でしたが、その後研修が進むにつれだんだん怪訝な顔つきになってきます。様々な質問に対する我々の答えが、どうもどれも腑に落ちないようです。 1時間ほど研修が進んだところで、ジエンド先生は遂に何かに気づいたようです。ユリイカ(発見)! と叫ぶアルキメデスよろしく、目を見開いて手をた
出版市場が縮小する中、「ひとり出版社」など零細版元が台頭している。従来の「売れる本」の常識に縛られない個性的な本作りで10万部単位のヒットを生み出す。紙の書籍・雑誌の販売額は10年で3割減ったが、零細版元の本を扱う小型の「独立系書店」と共に、出版大手や取次による全国一律の大量流通システムに風穴を開けている。 日本経済新聞:売れる本よりとがった本 「ひとり出版社」が常識覆す Inside Out 本離れが進んでいる、出版不況といった言葉を聞くことが増えてきました。 しかし、データをみると、 ・出店数や出版販売額は10年で3割縮小している しかし… ・新しい出版社は増えている とのこと。 ほぉ、と思い軽くリサーチしながら取り組みを整理してみたところ、ひとり出版社や独立系書店の取り組みが、これからのマーケティングを考えるヒントが詰まっていました。 学びをまとめておきたいと思います。 1. 小さな
日経クロストレンドにて「データ分析の誤解」という連載を始めました。編集の方に良いタイトルを付けていただいたおかげで、ありがたいことに多くの反響を頂いています。「データ分析」に興味を持っているマーケターは多いのだ、と改めて実感しています。 その理由として、筆者は2つの背景があると考えます。 1つ目は、オンラインもオフラインも計測できるデジタルな時代のマーケティングにおいて、「データ」への理解が必要不可欠だから。 2つ目は、なるべくリアルタイムにデータを分析し、仮説を得て、次の施策に活かすアジャイルな活動の重要性が高まっているから。 いずれの背景も、ネットもスマホも浸透しきった令和だからこそ起きた「変化」(transformation)だと筆者は考えています。ネットとリアルが分断されて「オフ会」とか言ってた時代が懐かしい。 変化に対応するには、データに強くなければならぬ。データ分析ができなけれ
高齢化になればそれだけ人口に占める高齢者の割合は増えるわけだが、こと経済を回すという意味での消費の観点からいえば好ましくない。なぜなら高齢者は消費しないからだ。 一時、高齢化に伴ってシルバーマーケティングなどが喧伝されたことがあったが、今やすっかりそんな言説は言われない。実際に、シルバー層を対象としてマーケティングしたところで儲からなかったからだ。 高齢者は消費をしなくなるのである。めちゃくちゃ貯金があるにも関わらず、だ。 とはいえ、貯金があるといっても、何歳まで生きるかわからない状況の中で、怖くて使えないという気持ちはわかるのだが、高齢化不可避の中でこれは実は由々しき問題なのである。 もちろん、高齢者となって会社を退職し、給料がなくなったら定期収入がないわけだから、現役と同じような消費はできないという物理的な問題もあるだろう。実際、年金だけになったとすれば、厚生年金がある人であっても月1
現在、日経新聞に掲載されている「ものづくり記 最終章 ホンダ・和光研究所」という連載が面白いです。全10回でちょうど半分まできました。 ぼく自身、日本では(ホンダではない)自動車メーカーで仕事をし、イタリアに来てからも自動車分野に長くかかわってきたので、今でも、なんやかんやいってこの分野の動向が気になります。 さて、正直に言うと、ホンダのクルマ自体にはあまり興味をもってこなかったのですが、企業、特にこの連載が焦点をあてている和光研究所には多大なる関心をもっていました。実際、連載を読んでいると「ほれ!これも和光研究所発だぞ!」というネタがどんどんとでてきます。記事としては、ホンダが今年の5月、5度目のF1への挑戦を決めた決断の理由を理解するところに鍵があります。 浅木泰昭さんというエンジニアは次のように紹介されています。 バブル崩壊後の経営危機からホンダを救ったミニバン「オデッセイ」の開発。
髪型の件が取りざたされたりしているが、慶應の子たちの自由な髪型はそれはそれで結構なことだと思うが、だからといって昔ながらの「丸刈り」の球児たちを「昭和」だとか「時代遅れ」呼ばわりするのは違うだろうと思う。誰かを否定しないと気が済まない界隈というのが相変わらずいるもんだ。どっちも頑張れでいいじゃねえかと思うよ。 決勝に進んだ両校には頑張ってもらいたいものだが、甲子園出場校49校のうち公立はわずか9校だそうだ。公立はたった18%しかいない。 昭和の話をして恐縮だが、かつて野球といえば、金田正一にしろ稲尾和久にしろ川上哲治にしろ野村克也にしろ江夏豊にしろ幼少期の実家はド貧乏から、野球の腕だけでのしあがったという話が多かったが(それこそ長嶋茂雄も王貞治も決して裕福な家の子ではない)、時代が違うといえばそれまでだが、むしろ裕福な家の子じゃなければ、学業だけではなくスポーツすら開眼できない時代になった
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