エンジニアリング組織アーキテクチャの調査と設計要点に対する考察 / Investigation of engineering organization architecture and consideration of design points第5回 Web System Architecture 研究会 (WSA研) の発表資料です。 https://websystemarchitecture.hatenablog.jp/entry/2019/07/30/172650
組織はツリーではない - Jim Coplien さんのスケールフリーネットワーク論 - kawaguti’s diary
RSGT2020の基調講演をやっていただく Jim Coplien さんによる、大規模組織のお話がありました。 この話を聞くのは実は三回目(飲み屋、ウィーンでのScrum Gathering、今回)ですし、ありがたいことに、色んな人に日本語で説明することもあるので、周りの人とも話しながら自分なりの認識がまとまってきました。 いや、お前のまとめなんていらないんだよ、とは思いますが、全体をちゃんと書くのは難しいので(ビデオとっとくべきでした)、ざざっと書いておきます。 人々は組織をツリー構造*1で考えがちで、実際に公式な組織アサインはそのように運営されがちだが、末端のノード間やたすき掛けのようなつながりは自然に起きていて、それによって情報流通の効率性が維持されている。これは、兼務をつけて複数部署にマネージャーを頭出しさせるのとも違うし、マトリックス型組織でプロジェクト運営するのともちょっと違う
あなたの組織がプロダクトマネジメントを今すぐ始めるべき理由
これは、プロダクトマネージャの役割を持つ人材がいないスタートアップや、プロダクトマネージャを任されたが何をすればいいかよくわからない人、あるいは現にプロダクトマネジメントを担当しているがより仕事の質を高めたい人に向けた記事だ。 プロダクトマネジメントをしない開発形態何か製品を作ってサービスを提供する組織において、プロダクトマネジメントというものをせずにサービス開発を行うことは、事実上可能だ。 アーリーステージアーリーステージでのプロダクトマネジメントをしない開発形態というのは、創業者が思いついたアイディアを勢いで創業者かエンジニアが実装して製品化したりするものだ。 その後のステージ製品をゼロからつくるアーリーステージを超えて製品を改善する期間に入った開発形態でも、プロダクトマネジメントを行わずに製品開発を行うことが可能だ。その形態は、社内のカスタマーサクセス担当・セールス担当・エンジニア・
【勉強会主催参加記録】Engineer Onboarding Meetup #1 @co-ba JINNAN(渋谷) - エンジニアリング、マネジメント、日常、生活
主催参加イベント engineer-onboarding.connpass.com 主催参加目的 所属組織に新人が入って来る際の受け入れに苦労しており、onboardingについて知見を集めるため 国内のエンジニアがいる組織(企業/チーム)が、Onboardingをきちんとすることを当たり前にするため 主催すると役割が発生するのでドタキャンが出来ない（迫真） エンジニアイベント主催の経験を積むため 登壇 上司のオンボーディング ーある日あなたのチームの上司が突然変わったらー てつのすけ@まなびプランナー (@tetsunosuke) | Twitter まなびプランナー（採用・組織開発） ワークショップ・ゲーム研修・ファシリテーター・組織エンジニア 雑にチームビルディングをする方法は、共通の敵を作ってしまうこと チームビルディングのGRPI Goal Role Process Intera
ホラクラシー組織で半年働いてわかったこと｜たけてつ
昨年11月からアトラエにジョインして半年が経ちました。 今までティール組織やホラクラシー組織のインプットもして頭で理解していましたが、アトラエでは今までの組織との違いを感じました。中に入って実際に業務することで実感したこともあります。そんなアトラエ流のホラクラシー組織で、業務を通してわかったことなど、まだ半年ですが今時点で整理してみました。 ビジョンやバリューの位置付けどんな組織でもビジョン・ミッション・バリューは原点となり迷った時に立ち返る場所となりますが、ヒエラルキー組織の場合、ビジョンが上段にあり、事業としてのミッションと人の集団としてのバリューが左右にある三角形で表現できると考えています。 ホラクラシー組織の場合、ビジョンやバリューは中心に位置付けられるコアとなり、事業としてのミッションはコアから外側方向に伸びたものとなり円で表現できると考えています。 余談ですが、多角経営している
6つのマジックフレーズでエンジニアの力を引き出せ！「発想を生み出す1on1」とは？ | フルスイング - DeNA
メンバーの成長を促すため、マネージャーやリーダーがマンツーマンで行う個人面談・1on1ミーティング（以下、1on1）。その効果の高さから、この手法を取り入れる企業が増えてきています。 しかし、1on1がメンバーの業務状況を把握するだけの場になったり、マネージャー・リーダーの意見を押し付ける場になってしまうのは良くありません。メンバーが自発的に意見を出してくれる場にするのがベストです。 この手法をうまく活用しメンバーを“フルスイング”させているのが、DeSCヘルスケア株式会社で開発部 部長を務める弘島晃（ひろしま あきら）。前職では「管理型」のマネジメントを行っていたという彼が、1on1による「引き出し型」のマネジメントを重視するようになったのは、いったいなぜなのでしょうか？ 1on1で、エンジニアの高いクリエイティビティを引き出す ――弘島さんが1on1を重視しているのはなぜですか？ 弘島
「チャットの発言パターンは5つだけ」家入一真が明かす“人に期待しない”マネジメント術｜新R25 - シゴトも人生も、もっと楽しもう。
部下の「彼氏」にならない…!? 「チャットの発言パターンは5つだけ」家入一真が明かす“人に期待しない”マネジメント術 昨日公開の記事では、連続起業家・家入一真さんの「期待とは、相手に見返りを求めること。全員を不幸にしかねない」という主張をお届けしました。 それはよくわかったものの…でも…たとえば仕事で「君には期待してるよ！」と言われると、やる気がでますよね？ 家入さんは多くの企業に参画したり、出資したりしている立場。メンバーに期待しないで、どうやって組織をマネジメントしているんでしょうか？ 普段「マネジメント」なんて語っているイメージのない家入さんの、知られざる「マネジメント術」に迫りました。 〈聞き手：天野俊吉（新R25副編集長）〉 【家入一真（いえいり・かずま）】株式会社CAMPFIRE代表取締役CEO。1978年生まれ、福岡県出身。株式会社paperboy＆co.（現GMOペパボ）を
新米マネージャーが1on1で実践していること - コネヒト開発者ブログ
こんにちは。サーバーサイドエンジニアの @itosho です。 Bリーグ（日本のプロバスケットボールリーグ）がシーズン佳境を迎え、週末はDAZN漬けの毎日を送っています🏀*1 というわけで、今日はバスケの1on1の話…ではなくミーティングの方の1on1の話をしたいと思います。僕は半年ほど前からプレイングマネージャーのようなポジションでマネジメント業務をしており、その中で1on1ミーティングも定期的*2に実施しています。 1on1については導入企業も増えてきており、事例も広く公開されてるようになってきましたが、まだまだ現場の個別具体的なノウハウは世に出てきていないと個人的には感じています。そこでこの記事では半年間の振り返りと知見の共有を兼ねて、僕が1on1で実施した取り組みを4つ紹介させていただきます。 なお、前職等でも多少のマネジメント経験はありますが、ガッツリやるのは初めて+コネヒトで
パン屋問題の解決、または中小製造業の生き残る道 | タイム・コンサルタントの日誌から
あなたは町のパン屋さんである。以前は都会でエンジニアとして働いていたのだが、やむを得ぬ事情で郷里のパン屋を継ぐことになった。店は昔ながらの商店街にあり、店の奥では職人が小さな工場（こうば）でパンを焼いている。ところで、地域のチェーンストアからサンドイッチ製造の仕事を依頼されたのだが、受けてみたら大変な仕事だった・・という事情までは、前々回の記事「下請け型受注生産という日本的形態を考える」https://brevis.exblog.jp/28051644/ に書いた通りだ。 何が大変かって？ チェーンストアは、コンビニの向こうを張って、いわゆる「JIT納品」（ジャスト・イン・タイム納品）を要求してくる。1日4回、FAXで注文が来て、2時間以内に納品しなければいけない。おまけに製造後6時間以内の品であること、という鮮度指定もついている。ところが注文を受けてからカツを揚げてサンドイッチを作ってい
最初に挑むＡＩプロジェクトをどう選ぶべきか | テクノロジー｜DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー
ＡＩは世の中を大きく変えており、その流れが今後ますます加速することは確実である。その影響はインターネット企業にとどまらない。この潮流に乗り遅れることが大きなリスクになるが、ＡＩプロジェクトにやみくもに着手したところで失敗は見えている。本記事では、グーグル・ブレイン創設者であり、バイドゥのチーフ・サイエンティストを務める筆者が、その具体的な方法論を提示する。 人工知能（ＡＩ）は、あらゆる業界を変革しようとしている。100年前の電気とまさに同じだ。 マッキンゼーによれば、ＡＩは2030年までに13兆ドルのＧＤＰ成長（世界累計）を創出するという。そのほとんどは、製造、農業、エネルギー、物流、教育などの非インターネット部門で生じることが見込まれている。
１００名に聞いた！エンジニアリングマネージャーの給与と責務の実態調査 - Qiita
はじめに ソフトウェアエンジニアリングマネージャ（以下、EM）に求められる責務は、多岐にわたっています。 流動性が高いITの業態である一方、日本型メンバーシップ雇用と米国型のJD型雇用との隙間にあって、責務と権限の曖昧な状況の中に置かれることも少なくないように思われます。 このような状況下で、メンバーからも経営からも双方にそれぞれの考える理想的なマネージャであることを求められることもしばしばあるようです。結果として、マネージャの休職など精神的なストレスも高さが問題になっています。 また、ソフトウェアエンジニアにとって、プログラミングにおけるスキルとくらべ、マネジメントに対するそれのモビリティ（会社を変えても有効であると思える程度）が低く見えると言ったことから、ソフトウェアエンジニアにとってキャリア形成に効きづらいのではないかと考えてしまうことも自然なことです。 その結果、ソフトウェアエンジ
『いきなり1on1』を始めた話 - エンジニアリング、マネジメント、日常、生活
数回実施したので、自分のやり方をまとめました nitt-san.hatenablog.com 1on1をやっていますが… 2019年もまもなく1ヶ月が経過しようとしている昨今、皆様はいかがお過ごしでしょうか。私はなかなか進捗ダメです。ニ、ニャオス… 名実共にマネージャーという立ち位置になってから早一ヶ月が過ぎようとしていますが、弊社は12月決算のため、1Q開始に伴う昨年度評価や目標設定に加えて、ライン業務が飛び込んできたため、仕事でアップアップしていたら1月が終わろうとしていたという状況です。 もちろん日々の業務は続いており、マネージャーとして概ね毎日誰かと1on1をしている状況です。ただどうにも年始からこっち、あまり質のいい1on1が出来ていないような…これはどうも成長に行き詰まってきているのではという実感が湧いてしまっている状態です。 質のいい1on1 ここでいう質のいい1on1とは何
Facebookにおけるエンジニアリングマネジメント (Inside Facebook Mobile ep.5) - valid,invalid
Inside Facebook Mobile という podcast の以下のエピソードが面白いと @hotchemi さんから教えてもらったので聞いてみた。 pca.st Inside Facebook Mobile について この podcast のことはよくわかっていないが、上述の放送回は Facebook の London オフィスで働く Balazs 氏が彼のプロジェクトや経歴・現在の仕事について話す回だった。 50分ほどのエピソードのうち後半（28:45あたり以降）はまるまるエンジニアリングマネジメントについて語っており、印象に残る点が多かった。 メモ ホストの2人が質問して Balazs 氏が答えていくスタイル。なので質問を見出しにして回答や語られたことを箇条書きでメモした*1。 How do the transition happen? もともとやりたかったこと。キャリアの
アジャイルを凌駕する「超アジャイル」のすすめ––開発現場の“Why”と向き合う重要性
2018年11月12日、KDDI DIGITAL GATEにて、Tech-onが主催するイベント「Tech-on MeetUp#03」が開催されました。今回のテーマは「アジャイル」。スクラムやカンバン方式などのアジャイル開発をそのまま導入しても、思ったような成果が出ないこともあります。そこで、現場でうまくいっている事例を実際の開発メンバーに語っていただき、その成功の秘訣と知見を共有しました。プレゼンテーション「超アジャイルのすゝめ」に登壇したのは、楽天株式会社の及部敬雄氏。彼がアジャイル開発に出会ってから今日までの軌跡と、その過程で学んだこと。そして「超アジャイル」という考え方の重要性を語ります。講演資料はこちら 超アジャイルのすゝめ 及部敬雄氏（以下、及部）：カレーのようにすべてが詰まったお話をさせていただきます。よろしくお願いします。 （会場笑） 『超アジャイルのすゝめ』というタイトル
組織設計の変遷｜Ray Kataoka
ゆめみの現在の組織設計には様々な変遷があります。 創業期（2000〜2005） 社員も社長も同級生という状態であったので、対等な関係性で議論ができる文化がありました。 役割にこだわる事なく、それぞれの強みを活かして柔軟に動く組織であったと思います。 一方で、組織の人数が３０名を超えだし、顧客向けの開発プロジェクトにおいて、計画性を持って実施していくプロジェクトマネジメントの能力不足が露呈したり、個人に依存しない組織設計や、一人の暴走を防ぐようなガバナンスが無いといった事もあり、中途採用を行う中で、仕組みの構築が必要となりだしました。 組織形成期（2005〜2009） 中途入社のメンバー中心に、マネージャーを設置して、一般的な経営管理システムを一通り導入して、組織を形成しました。 ・目標管理制度 ・評価制度 ・給与制度 ・各種組織規定・職務権限規定 ・稟議、承認フロー ・取締役会や内部統制に
エンジニアリング組織論への招待 の私的まとめ - tuneの日記
エンジニアリング組織論への招待 ~不確実性に向き合う思考と組織のリファクタリング 作者:広木 大地技術評論社Amazon 昨年読み「経験から感じていたことが、言語化されてまとまっている素晴らしい書籍だ！」と感じました。 が、「具体的に何を学んだか？」と聞かれると今ひとつ心もとない状態だったので、自分の言葉でまとめ直してみました。 コミュニケーション能力と不確実性 コミュニケーション能力とは「コミュニケーションの不確実性」を減少させ、「組織内で連続的に発生してしまう不確実性の負のループを止めることができる」力を指す。 不確実性の発生源は2つ、「未来(環境不確実性)」と「他人(通信不確実性)」である。 通信不確実性はさらに下記の3種に分けることができる。 他者理解の不確実性：他人や事象を完全には理解できない。 伝達の不確実性：コミュニケーションが意図通り相手に伝わるとは限らない。 成果の不確実
エンジニアリングマネージャーってどうなの？ メルカリEMが本音を明かす | mercan (メルカン)
「ぶっちゃけエンジニアリングマネージャー（以下、EM）って、どうなんですか？」 メルカリにおけるEMの役割、魅力などに迫るイベント「Engineering Manager Drink Meetup」が、2018年12月7日（金）、メルカリ東京オフィスで開催されました。現役のEMに加え、EMをマネジメントする「Engineering Manager of Engineering Managers（以下、EMofEMs）」のメルカリメンバーが登壇し、赤裸々に語り合ったイベントの模様をお届けします。 18年のキャリアから見えた、マネジメントに必要なこと 金曜日の夜にもかかわらず、40名ほどが参加。現役のVPoE（マネジメント責任者）やEMなど、第一線で活躍している参加者が一同に会し、盛り上がりを見せた今回のミートアップ。開始の時間を過ぎた頃、執行役員VP of Engineeringの是澤太志が
リーンスタートアップ著者ERIC RIESの新刊「THE STARTUP WAY」の翻訳概要まとめ #startupway #leanstartup - @i2key のBlog
THE STARTUP WAY THE STARTUP WAYはLEAN STARTUP著者のERIC RIESの最新刊になります。ERIC RIESがLEAN STARTUPの考え方を大企業に適用させる場合の考えかたについて記載されています。前作のLEAN STARTUPを読まれて実践されている方をベースに読んでみたまとめを書いてみます。英語は苦手オブ苦手なので、誤訳というか誤理解もあるかもしれませんが、全体の雰囲気が伝わればよいかなくらいの期待値でおねがいします。大企業でリーンスタートアップを実践している人には伝わるとは思うので。 なお、フランクにではありますが、エリックからは本中の図の引用の許可は頂いております。 Yes please do— Eric Ries (@ericries) 2017年11月26日 概要 大企業も従来のマネジメント方法だけでは不確実性に対峙する際に立ち行か
マンパワーは足し算では動かない｜深津 貴之 (fladdict)
動画そのものはネタ動画だ。が、人的リソースの運用ミスを、端的に表現している。 一人で素早くできる作業が、共同作業になった瞬間にグダグダになる。いくつかの条件がそろうと、マンパワーの追加は生産性に貢献しなくなる。 ・状況が刻々と変化し、リアルタイムのチューニングが必要になる ・作業者の間で、多くのインタラクションが発生する ・インタラクションそのものの時間コストが大きい ・インタラクションが不定期に発生する ・動作の始動や停止に時間がかかる高速道路の渋滞、役所のたらい回し、伝言ゲームなどが典型的な例だろう。 逆に、マンパワーの増員でスケールする分野はどうだろうか。作業者が完全に分業するケース、インタラクションが周期的に起こるケースが多い。 ・作業者の作業が独立している ・インタラクションの時間コストが小さい ・インタラクションが周期的パターンで発生するこちらは工場のコンベア作業、椀子そば、餅
マネージャの視点からのアジャイルの実践
原文(投稿日：2018/10/20)へのリンク 子供の頃から私は、成功するためには個人として一番にならなければならないと教えられてきました。このことはほとんど全ての学校に当てはまり、楽器を演奏するときや、評価の要素があるところにならどこにでも現れました。私が他人と協調できるかどうか、妥協点を探せるかどうか、他人に行動を起こさせるように鼓舞できるかどうかに興味がある人などほとんどいませんでした。このことに特に注意を払う人もいませんでした。私たちは協調することも、互いに助け合うことも教わりません。これによって格付けされることありません。それはソフトな特性、育ち、経験した境遇の結果として、自然発生的に起こるのです。 しかしながら、成功の裏にチームがいることの方が多い しかしながら、現実が示しているように、成功の裏には個人よりチームがいることの方が多いでしょう。私はスポーツが好きなので、次の例が最
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