社内SNS活性化は組織の健康診断に役立つ
導入前の課題 ファシリテーター（促進役）による意図的な情報発信でナレッジポータルが運営されていたため、経営環境の変化で急速に利用率が低下しシステム存続の危機へ。 社内の知識を総動員する仕組み 19世紀後半、殺菌済み外科用包帯の開発で近代医療への道を開いた米ジョンソン・エンド・ジョンソンは、1886年の創業から現在まで、世界57カ国に250以上のグループ企業に、総従業員数約12万人を擁する世界最大のトータルヘルスケア企業となった。 日本では1961年に事業を開始し、各領域に特化した複数の企業体によってグループを構成する「分社分権経営」を実践している。その1社、日本法人のジョンソン・エンド・ジョンソンでは、医療機器を中心に扱う「メディカルカンンパニー」、バンドエイドなどの消費者向け製品を扱う「コンシューマーカンパニー」、コンタクトレンズを扱う「ビジョンケアカンパニー」といった3つの社内カンパニ
ナレッジマネジメントは「型」にしないと効果がない：ナレッジ！？情報共有・・・永遠の課題への挑戦：オルタナティブ・ブログ
２回続けてナレッジマネジメントのエントリーを書いたがもうひとつ。 先日のエントリーで「ナレッジマネジメントそのものを目的としたシステム導入は上手くいかない」と書いた。実際にナレッジマネジメントの実施の際に最終的に何らかの「仕組み」に落とし込まないと、個人のナレッジが組織に落ちない（溜まらない）のだ。これは、先日書いたことと一見矛盾しているようだが、これまでの経験からいって多分間違いないと思う。但しここで言う「仕組み」は、IT系のシステムとは限らない。紙でも制度でも良い。「仕組み」にしないと一過性のものになってしまう。 もうちょっと具体的に考える。例えば、営業員の持つ営業ノウハウとして顧客への提供情報を共有して再利用するというナレッジマネジメントに取り組むとする。プロジェクトを立ち上げ、この目的を共有し実際に営業員から情報をくみ上げる。その後そのくみ上げた顧客ニーズを分析して仮説を立案するな
ナレッジマネジメントが組織に根付かない理由を考える
[事務所TOP] [コラム一覧へ] ポイント：ナレッジマネジメント、情報共有、経営革新、組織風土、形式知、暗黙知、グループウェア、知識 [ 事務所TOPへ ] [ 上へ戻る ] ナレッジマネジメントが組織に根付かない理由を考える ナレッジマネジメントの導入推奨が言われ始めてから、もうずいぶんと年数が経つ。一時期は非常に多くの雑誌で特集をされていたが、最近では少し沈静化しているようだ。なぜ、昔のように騒がれなくなったのだろうか。その最も大きな理由は、ナレッジマネジメントの導入が多く（ほとんど）失敗しているからと考える。 「ＩＴ用語辞典ｅ－Ｗｏｒｄｓ」によるとナレッジマネジメントは次のように説明されている。 個人の持つ知識や情報を組織全体で共有し、有効に活用することで業績を上げようという経営手法。日本語では「知識管理」などと訳され、「ＫＭ」と略されることもある。この場合の知識・情報とは単なるデ
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新価値を創造する4つの事業 4事業で築いた実績をベースに、Abalance では独自のビジネスモデルを構築しています。各事業はそれぞれが独立的に機能しながらも、必要に応じて有機的に連携することで、例えばグリーンエネルギー発電においては、企画から運営までのワンストップソリューションを実現。そうしたAbalance ならではの優位性を活かして、社会の持続的な発展に貢献しています。
ネオナレッジマネジメント論 - docune(ドキュン)
本日はありがとうございました。 第２世代、第３世代に関してはナレッジマネジメントというよりコミュニケーションの手段の変遷という感じがしました。 いずれにしても、楽しい「場」を創り、作っている人たち"も"楽しめるというのは良いですね♪
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