好きなの使って他のをけなさない - 覚書
私が生業とするソフトウェア開発において、OSやコードエディタやプログラミング言語など、様々なソフトウェアを使います*1。これらについて私が使っているものを理由付きで書くと次のようになります。 OS: Ubuntu 22.04 細かい設定をしなくてもそれなりに使える。よく普及しているから色々な情報を得やすい コードエディタ: VSCode 細かい設定をしなくてもそれなりに使える。Remote SSH extensionを使ったリモートマシン上での開発が楽 プログラミング言語: 主にGo 使い慣れているから。システムプログラムをするから。覚えやすいから これらにそれなりの愛着はあるものの、今後置かれる状況によって、どんどん変わってくるでしょう。じっさい10年くらい前はGoはほとんど使っていなくて、Cプログラマでした。 私はこんな感じですが、中には特定のソフトウェアに愛情を注ぐ人もいます。それ自
「できない理由よりできる理由を考える」を人から言われると辛い - Konifar's WIP
「できない理由よりできる理由を考える」という言葉があります。 ◯◯だからできませんとか言ってても仕方ないから、やると決めたらどうすればできるか考えたほうがいいよね、という考えです。 自分はこの「できない理由よりできる理由を考える」みたいな文化の組織でずっと働いてきました。前職も今の職場も同じ雰囲気なのでやりやすいです。 ただ、この言葉は時に反感を覚えるというか、なんかすんなり受け入れにくいことがあるなぁと感じていました。一言で言うと 「なんかイラッとする」ってやつです。 そう感じるのはなぜなのか整理できてなくてよくわからないので、ちょっとまとめておこうと思います。 言葉自体には納得してる 「できない理由よりできる理由を考える」という言葉は、仕事をする上での姿勢としてはとても納得しています。 仕事をしていくと大変なことでもやりきらないといけない状況というのはたくさんあるので、その度にできない
ストレスを生まないSlackのコツ - Pepabo Tech Portal
こんにちは、ホスティング事業部の @dojineko です。 今日は2022年02月22日、スーパー猫の日です 🐾 そんな今回は、2022年01月に社内で共有した、Slackを活用した日常のコミュニケーションでストレスを与えやすいパターンの例とその改善手法の提案を、 テックブログの記事として編集したものを共有したいと思います。 今昔ペパボのテキストコミュニケーション GMO ペパボではコロナ禍以前より、テキストでのコミュニケーションを主体とした業務に取り組んでいます。 普段からほとんどのコミュニケーションはSlackによるテキストチャットで行われ、 それぞれが組織やサービスにある課題やそれらを改善する提案をしたり、業務に関わる内容を文字にしたりしながらコミュニケーションしています。 テキストでのコミュニケーションは、「考えていること」「思っていること」を文字として具体化できることや、 後
僕たちはリモートワークに振り回されていた。Gatherを使うまでは。｜shikajiro
最初の金曜日「今までの働き方ではだめだ」代表からそんな発表があった。業績は上向いている。利用者も右肩上がりで増えている。でもだめだ。この程度じゃだめだ。誰しもがそう考えざるを得ないのは分かってたし、みんな壁にぶつかっていたのも分かっていた。もっと圧倒的スピードで成長しなくてはいけないのに、今までのように息を吸うようにコミュニケーションして前に進むことができない。うまく噛み合わない。すれ違う。伝わらない。誰かの失敗と同じ過ちを別の誰かが再現してしまう。会社に重りを結び付けられたかのように思うように進めない。これは一体何なのか。その正体にみんな薄々気づいていた。それは リモートワーク中心によるコミュニケーション不全 という大きな重りだった。 Ubieは決してコミュニケーションを疎かにしているわけではない。必要なミーティングであれば密に行う。スクラムを導入しメンバー間でコミュニケーションを取り、
PagerDuty Incident Response Documentation
このドキュメントは、PagerDutyにおけるインシデント対応プロセスが載っています。 重大インシデントや、新しくオンコールを始める社員の準備に利用している、PagerDutyの内部ドキュメントの一部を切り出したものです。 このドキュメントではインシデントに備えることだけではなく、インシデント発生中、また収束後の対応についても説明します。 オンコールを担当する人や、インシデント対応プロセスに関与する人（またきちんとしたインシデント対応プロセスを制定したい人）が読むことを想定しています。 このドキュメントが何なのか、なぜ存在するかは、「このドキュメントについて」を参照してください。 どこから手を付けるべきか？ もしあなたがインシデント対応が初めてで、組織的な手順がない場合は、まず「はじめに」で何ができるかを確認してください。 そして詳細な手順を、Training Courseから確認すること
体制を考えるときに意識していること - id:onk のはてなブログ
1on1 で伝えたので外にも書いておく。 プロダクトやチーム、メンバーのフェーズ まず現状分析。 自プロダクトは PPM で言う花形、金のなる木、問題児、負け犬のいずれに当たるのか 勢い MAX でめっちゃ盛り上げるのか、地味に役割を達成するのか。自チーム全集中なのか他チームのフォローに回るのかみたいな方針が変わる 自チームは エラスティックリーダーシップ で言うサバイバルモード、学習モード、自己組織化モードのいずれに当たるのか チームを改善しなければいけないのか、プロダクトだけを見ていて良いのか。チームで改善できるのか、リーダーや外部の強い意志が必要なのか 各メンバーは、期待される役割において SL理論 で言うとどのフェーズなのか 指示的行動が必要だとマイクロマネジメントすることになり、マネージャ/メンター的な人/行動を増やす必要がある 役割を網羅しているか こういう軸で考えていることが
一人ずつ接続しているオンラインMTGに会議室から複数名で参加する迷惑行為 - hitode909の日記
オンラインMTG（や、単なるオンラインの雑談）において、大半のメンバーが自宅などから一人ずつ接続しているときに、会議室などから複数名で参加すると、迷惑なことがある。 家メンバーと会議室メンバーの状況を比較すると、会議室メンバーには以下のような有利さがある。 遅延時間が有利 会議室のメンバー同士はいち早く情報をキャッチできるので、早く返答でき、リモートメンバーの発話チャンスを奪うことができる 視界が有利 会議室のメンバー同士は見えている範囲が広いので、ジェスチャーをキャッチアップできる。リモートメンバーには通じない 音圧で有利 会議室メンバーは話者が多いので音圧を上げて場を制圧することができる 音質面でのギャップがある 一人で接続するときには、近い距離のマイクで音を拾っていることが多いけど、会議室のマイクは話者から距離があって、音量や残響音などに差があり、聞き取りづらいので、会議室メンバーが
「帰りの会」というリモート雑談の形 - maru source
こんにちは丸山@h13i32maruです。コロナの影響により、昨年からリモートで働き始めました。最近転職して新しい職場になりましたが、こちらもリモートで働いています。同僚もリモートで働く人がほとんどです。 そんなリモートワーク、基本的には最高なのですが、現状「雑談」はオフィスワークより明らかに劣っていると思います。そこで、前職では「帰りの会」という雑談タイムを自分のチームで運用していました。これが結構楽しく満足度も高くて大変良かったです（僕が退職したあとも続いてるらしい）。 残った3名で今もやってます！（笑） いい相談＆雑談時間です— 堀犬 (@horiinu) March 7, 2021 今回はこの「帰りの会」という雑談タイムが何故良かったのか振り返ってみます。結論としては「仕事の話をメインのネタにした」「画面共有や開始時間などの小さな工夫を積み重ねた」という感じです。 ちなみに、今回の
【サイボウズ社長・青野慶久】全員オンラインで気づいた情報格差。｢僕はもう出社しちゃダメだ｣と大反省
コロナショックにより、少なからぬ企業が｢在宅勤務｣にシフトしたことで、改めて働き方が大きく問われている。会社と個人の関係、出社することの意味、マネジメントスタイルや職場内でのコミュニケーションのあり方。そして評価制度まで……。各企業の経営・マネージメント層に取材し、在宅シフトで新たに気づいたこと、コロナ後に向けての経営課題を聞いていく。 第1回目は、グループウェア開発会社のサイボウズ・青野慶久社長。副業OKで働き方も自由、リモートワークを他社に先駆けて進めてきた同社。リモートワークには日頃から全社員が慣れている。それにも関わらず、リモートワークのあり方について｢大反省中｣だと言う。なぜなのか。 僕はもう今、大反省しているんです。リモートワークは、他社よりずっと積極的に進めてきたつもりでした。東日本大震災のときも｢在宅シフト｣の経験があり、リモートにしたい人はいつでもできる体制を整え、必要な
モチベーションの維持をどうやっていくか - 職質アンチパターン
個人的な話です．万人に当てはまるわけがない． だいたいこのツイートで言いたいことは言っているわけですが． 自らのモチベーションの上下を他人にコントロールされるという前提だと，自分で自分のモチベーションを維持できなくなり，結果的にそれを委ねてしまっている他者に対する怨念へと化けてしまうので，己のモチベーションの根源を自分以外の誰かに求めてはならない— moznion (@moznion) 2020年3月15日 モチベーションが低いと仕事や学業の能率が悪くなるばかりか，しばしば日常生活にまで影響が及ぶことがあります．「仕事」と「プライベート」というように，モチベーションの出どころをキッパリ分けられる方は良いかもしれませんが，僕はこのあたりが割と不可分なのでいずれか一方のモチベーションが破滅すると両方に影響が出てしまうので，モチベーションの維持というのは重要な課題になっています． もちろんモチベ
1on1要らずを目指すべきでは？
2019/12/22 13:13 ※ 商品のリンクをクリックして何かを購入すると私に少額の報酬が入ることがあります【広告表示】 「 正解のない時代へのマネジメント手法の変化 〜 OKR,OODA,YWT,ザッソウ 」がTLに流れてきた。もろもろ良いなと思ったので、考えたことを垂れ流す。 ザッソウもワイガヤも読まないと何も言えない気はするんだけれども、できるだけ閉じないで実行できると良いと思ってる。 閉じないという言葉は、時間的にも人的空間的にも限定されないという意味で使った。 その場の空気振動となって消えてしまうもの、一部の人からしか見えないものはダメ 。 非同期・観察可能・ツッコミ可能 ザッソウ、すごく良いのだけれど「雑な相談」「雑談するように相談」、いずれにしても言葉からは相談をするというベクトルを感じる。 今年のマイブーム、Working Out Loudだと、そもそも相談じゃない。
SlackでDMを受け取るとパブリックチャネルに優しく誘導してくれるDM警察というBOTを作って公開しました - rocky-manobi's blog
この記事はLAPRAS Advent Calendar 2019の9日目の記事です 概要 LAPRASに入る前、業務の内容をDMでたくさん受け取って辛いという課題があった DMを受け取るとパブリックチャネルに優しく誘導してくれるDM警察というBOTを作ったがLAPRASに入ったら需要がなかった なんでや？じゃあLAPRAS関係ないやろ！？ まとめ 課題 - 業務の内容をDMでたくさん受け取るのは辛い このような内容をDMで受け取ると少し困ります。 パブリックチャネルの発言であれば、僕がこの質問に答えられない場合でも「@知っていそうな人 さん、わかりますか？」とメンションするだけで事が足ります。たまたま会話を見ていて知っている人が能動的に答えてくれる事もあるでしょう。また、後々一連の会話をシェアしたくなったときでも、この会話へのリンクを貼れば経緯を伝えることができます。DMではいずれも叶いま
「たらい」が2回まわったら新ポジションの合図 - 宮田昇始のブログ
会社が大きくなって「たらい回し」が起きはじめた 先日、カスタマーサクセスのVPの高橋がこんなことを言っていました。 「たらいが2回まわったら新ポジションの合図」 SmartHRを公開してから3年11ヶ月。事業が大きくなり、組織も細分化。社員数は正社員だけでも150名を超え、細分化されたチームにも人が増えてきました。 社内ではときどき「たらい回し」が発生するようになってきました。 そもそも「たらい回し」とは？ そもそも「たらい回し」とは何か？ググってみました。 物事をよその部門に対応させて面倒事を回避しようとするさま、あるいは、行く先々で他の窓口へ行くように案内されなかなか目的を果たせないさまなどを意味する表現。 （参照元: たらい回し(たらいまわし)とは何？ Weblio辞書 ） 一般的な企業におけるたらい回しは、この「よその部門に対応させて面倒事を回避しようとするさま」という表現が合いそ
1on1.md
1on1.md これは私が支援先に提供した、1 on 1 に関するノウハウや、思いを述べたドキュメントを元にしています。企業の枠を超えて共有したいことが多いので、ここに貼ります。 概要 世の中には 1 on 1 の本があるようですが、とりあえずは『1 on 1 で 何を話すのか？ マネージャ/ソフトウェアエンジニアの立場から - サンフランシスコではたらくソフトウェアエンジニア』を読んでもらえればよいと思います (higepon さんに感謝!)。 1 on 1 は 1 対 1 で話すミーティングで、基本定期的にやります。上長とメンバーとの間で行うのが基本です。 グループ/チームでのミーティングを補完するためのものです。 みんなの前では話しづらい、込み入った内容を話します。 チームとして行っているタスクの進捗確認に 1 on 1 を使うのは避けましょう。それは 1 on 1 の目的に沿ってい
愛しさと切なさと SmartHR プロダクトデザイン組織のバイブスのアゲ方と｜oujimiyahara
はじめまして。SmartHR プロダクトデザイングループのおうじです。新人です。 はじめに断っておきますが、写真ご覧頂いている通り、あまり前が見えておりません。 目の前にあるであろうキーボードもディスプレイもほとんど見えておりませんので、現在念力を使ってこの文章を書いています。 入社の経緯と入社後の課題 私は今年 6 月に SmartHR へ入社し、いま 3 ヶ月が経過しました。 前職の送別会で名前を伏せ字にされたり、 色々と波乱はありましたが無事に SmartHR に席を置かせて貰っています。 入社の経緯は以上です。 私が入社したタイミングでデザイナー組織は「コミュニケーション」と「プロダクト」の 2 グループに分かれて本格始動し、より専門性の高い組織管理と成長を求められていました。 私のここ 3 ヶ月の役割は、分かれたばかりの組織の片方、「プロダクトデザイングループ」をなんとかイイ感じ
事業上の決定に振り回されてると感じる問題をどうするか - Konifar's ZATSU
所属している組織によるけれども、やることがコロコロ変更になったり、やること自体がなくなったりといった経験はわりとあるあるなのではないだろうか。事業上の決定に自分のタスクが振り回されてるなぁと感じたときに、お互いにどう振る舞うのが建設的なのか答えがない。 振り回されると感じるかどうか、その耐性は育ってきた環境によって変わる。たとえば、VCとのミーティングのあと毎回のように言うことが変わる経営陣の下で働いていれば、かなり耐性がつくだろう。それは必ずしもよいこととは限らないけれども。 市場環境や会社の状況が変わる中で、方針が変わることはある程度許容しなくてはならない。重要なのは、その際の説明と納得感である。どういう考えで急に方針転換したのか、ちゃんと説明されれば波風立たないことも多い。 一方で、皆が納得する説明をするにはコストがかかりがちである。組織がある程度大きければ情報の偏りも起きる。かなり
社内の人に軽々しく謝罪しないでほしい｜qsona
たとえば、管理ツールのオペレーションのミスが起こった時に、再発を起こしたくないという理由で、どういう手順で起きたのか、管理ツールに問題があるなら改善したいから言って欲しいというようなことを伝える。 あるいは、期待したアウトプットと違った時に、せっかくやってくれたことはありがたいが、ズレがあったことを伝えて、その目的からすり合わせようとする。 のようなケースで、自分としては、相手を責めるつもりなど一切なくて、とはいえそう捉えられないようにその目的から伝える努力をしているつもりなのだけれども、 ご迷惑をお掛けして申し訳ありませんでした。以後このようなことがないよう徹底いたします。 みたいな反応をされてしまうと、それ以上の発展は望めないし、ああ僕はこの人を謝らせてしまったんだなとなり惨めな気持ちになる。 確かにこういうのは大概他の部署の方とのコミュニケーションだし、事前に信頼関係が出来ているわけ
平成の終わりに - あらんです
定期生存報告 メイン業務 直近はまだまだAndroid開発をやったり、とある企業さんの開発サポートをしている。 内容としえては再設計とかリファクタリングというコードありきの話と、アプリのUIの構造の見直しみたいなことをやってる。 正直会社員時代はコードの設計は得意ではなかったので、退職してから苦手意識を克服するために重点的にやってきた。 あとは、テストも結構書いている。 TDDとか、Londonで会った凄腕の技術者に教えてもらったBDDとか、を自分なりに解釈しつつ、な感じである。 ひたすら作ることだけに突っ走っていたのが、考える時間が増えた、とでも言うべきか。 個人開発 Android外では、Unityについに手を出し始めた。 Udemyでコースがセールになっていたので、2Dのゲームを作っている。 純粋に楽しい。 ちなみに小学生の頃の夢はゲーム開発者であった。 34歳を目前にして、夢がかな
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