【Git】ブランチの命名規則を調べてたらIssueドリブン開発という存在を知った - Qiita
Issueとは、Github上で作成できる、ToDoリスト的なもの 使い方 Webサイトのメニューバーをハンバーガーメニューに変更したい Github上で、１の旨を記載したIssueを立てる マークダウンでコメントを書けるので便利 画像も載せられるので、こんなメニューにしたい、というイメージ図も載せておける feature/#12_replace_to_hamburger_menuというブランチを作成 Issueを立てるとそのIssueに番号、例えば#12が割り振られるので、それをブランチ名に含める 開発進める 開発完了 Issueに書いた内容のタスクが完了したので、developブランチにマージコミットする この際、close #12などとコミットメッセージに記述すると、自動的にIssueが閉じられる Issueを使うメリット Github上でタスク管理できる コミットするとIssueも
2023年にエンジニアな私がマネジメントに目覚めてから読んでよかった3冊 - Lean Baseball
タイトルそのままのエントリーです. 気がつけば現職含めて「エンジニアのマネジメント」を行う職種を6年ちょいやらせてもらっています. マネジメントをする・しないを含めてキャリアパスどうする? マネジメントをやるとして何を教科書にしたら? 今どきの開発スタンス・マネジメントってどうしたら? みたいな悩みや迷い（&やっぱコードを書くエンジニアの仕事良さそうという脱マネジメントの検討*1）は常にありますが, 今年はそれに応えてくれる良著3冊に出会いました. スタッフエンジニア エンジニアのためのマネジメント入門 人が増えても速くならない 以上の3冊です. この3冊です（結論） スタッフエンジニア マネジメントを超えるリーダーシップ 作者:Will Larson日経BPAmazon エンジニアのためのマネジメント入門 作者:佐藤 大典技術評論社Amazon 人が増えても速くならない ～変化を抱擁せよ
「自分事としてそのプロダクトに向き合えているか」が大事 及川卓也氏が考える「エンジニア力」とは
及川卓也氏に聞く必要な“エンジニア力”の身につけ方 「自分事としてそのプロダクトに向き合えているか」が大事 及川卓也氏が考える「エンジニア力」とは 「エンジニア」になるために必要な能力とはなんでしょうか。また、「エンジニア力」を身につけるためには、どのようにすればよいのでしょうか。MicrosoftやGoogleなど、海外を含めたさまざまなエンジニア組織をまとめてきた及川卓也 氏に、優秀なエンジニアであり続けるために必要な“エンジニア力”について聞いてみました。後半は「エンジニア力」について。 「ソフトウェア開発よりもプロダクト開発のほうが絶対におもしろい」 ーーなるほど。そうすると今言った流動する側のエンジニアとして、例えばやはり自分もエンジニアを極めたい、スペシャリスト職ならスペシャリストになっていきたいという時に、その人がエンジニアとしてやっていけるんじゃないかというポイントって何か
成功するサービスに必要な考え方をまとめた事業チェックシートを公開します｜なるがみ
このシートは、なるがみの過去の経験からサービスを企画・開発・運営する上で必要な思考をまとめたものです。 1. 事業を20文字以内で説明できますか？経験上、toCサービスは20文字以内で説明できないと流行りません。 専門用語や日本版◯◯といった単語を使ってはいけません。 小難しい事業を口コミやSNSで広げることは困難を極めます。 例えばSkebは「お題の絵を描くとお金がもらえる」です。 2. ペルソナを設定できていますか？ペルソナとはそのサービスを使う利用者のイメージです。 年齢、性別、収入、その分野に使う年間予算は即答できると良いです。 さらに、ペルソナにマッチする友人が数十人いることも必要です。 ペルソナが周囲に数人しか思いつかない場合、ニッチな分野を攻めすぎているか、あなたがその分野のコミュニティにいないかのどちらかです。いずれにしても利用者が増えることはありません。 即決ファンドの面
スタートアップの仲間に入れてはいけない“ヤバい人”の特徴 どこにいっても活躍できる人の「結果」と「プロセス」の考え方
良い仲間作りでは「自分が人を助ける機会を多く持つ」こと 澤円氏（以下、澤）：では最初にいただいた質問の中で、一応これに答えておこうかな。 「仲間が大事というお話の流れで良い仲間作りで重要なのは、頼ること以外ではやはり自分自身がスキルや志を高くすることが必須ということでしょうか？ 私もできないことを伝えることは、プライドもあったり周囲の期待に応えたくてなかなかできないです」ということなんですが、このへん、どうでしょうか。 助松裕一氏（以下、助松）：助松、答えていいですか？ 澤：もちろん、もちろん（笑）。 助松：今ふと思いましたけど、その時必ず向こうも私の何かを期待している。要はお互いの強みを意識しながらシェアし合ってたんでしょうね、今、気づきました（笑）。 澤：シェアし合うことによってお互いが補完したり補強し合ったりできると思えるから、組む選択肢になるんですよね。 助松：そうです、たぶん無意
Mentallyの挑戦と失敗〜創業からの1年をふりかえる〜｜西村創一朗
僕がMentallyを創業したのは、今からちょうど1年前の今日、2021年10月11日のことでした。 それから約1年。今月頭に僕は断腸の思いで以下の文章を投稿しました。 7月にリリースしたばかりのmentallyですが、9月30日をもってサービスを終了させていただきました🙇♂️ 資金調達が上手くいかず、資金が枯渇してしまい、サービスの継続に必要なメンバーの雇用・業務委託契約を維持することが困難になってしまったためです。 https://t.co/YA6EBgoy9g — 西村創一朗 | Mentally CEO (@souta6954) October 3, 2022 創業からわずか1年足らずで、資金が枯渇し、チームの解散（従業員の解雇・パートナーの契約終了）・サービス終了を余儀なくされることになるとは、1年前の創業時は思ってもみませんでした。 正直、目を背けたくなるほどつらい結末です
【アジャイル×デザインリサーチ】効率よくチームの目線を合わせるユーザーストーリーマッピングのススメ｜長岡（野澤）紘子 Hiroko Nagaoka (Nozawa）
こんにちは。atama plusというAI×教育のスタートアップでデザインリサーチャー/UXデザイナーをしていますnozawaです。 atama plusではアジャイルのアプローチ、ユーザーファーストの考え方を大切にしています。その一環で、先日ユーザーストーリーマッピングのワークショップを社内で実践しました！ この記事では、アジャイル開発においてチームの目線を揃えるための手法としてユーザーストーリーマッピングを簡単に紹介します。 また本に書いてあることをそのまま実施すると、チーム全員を長い時間拘束してしまう、進行がうまくいかずグダグダしてしまいそうという問題がありました。 そこでユーザーストーリーマッピングフルパッケージを全員で始めるのではなく、事前整理を少人数で行い、それを元にチーム全員で共通理解を構築するパートを分けることで、ワークショップを効率よく進める試みを行いました。 この記事で
PdM/デザイナー向け実務に役立つソフトスキル本（思考力・コミュ力）５冊/のんVer.｜長岡（野澤）紘子 Hiroko Nagaoka (Nozawa）
（このnoteは以前公開した記事を改題・加筆したものです） こんにちは。atama plusというAI×教育のスタートアップでUXリサーチャー・UXデザイナーをしている野澤（のん）です。atama plusでは社内にライブラリーがあったり、日頃からお互いに良い本を薦めあったりしています。 atama plusに入社するまでは技術力・専門力といったハードスキルを重視していましたが、atama plusでスクラムで働くようになってプロダクト開発を前に進めるにはコミュニケーション能力や、問題解決能力、チームワークといったソフトスキルが大切であることを痛感するようになりました。 自分なりに本は読んでいましたが、思考力やコミュニケーション力といったソフトスキルを実務で上げることはなかなかできませんでした。ですが、もがく私へatama plusのメンバーから個人的にオススメしてもらった本が素晴らしく、
日経の新媒体における、既存資産を活かすフロントエンド技術選定 — HACK The Nikkei
こんにちは、Web チームの井手です。 この度 NIKKEI Professional Media（通称 Promedia） という新媒体をリリースしました。各トピックに特化したメディアで、現在は 日経モビリティ、日経GX、日経テックフォーサイトが展開されています。 これまで日経 Web チームでは特定のFWを利用せず、長年JSXをテンプレートエンジンとした独自FWを開発して、モノレポとして運用していました。これはチューニングの余地を自分で確保することや、自分たちのチームにあった規約を作りやすくするための選択です。しかし Promedia の開発は電子版本体のリリースサイクルと外れるためにモノレポの中に入れたくないことや、長年の開発の負債を引き継ぎたくないこと、なによりNextJSエコシステムの発達によって僕たちの要求をカバーできつつあることから、試験的にNextJSを採用して開発してみま
アウトカムから価値を紐解くプロダクトデザイン
私は機能から考えるのが苦手ですモノを作る立場だと、どうしても「何を作るか」といったアウトプットで考えがちです。特にリリース後の改善案件は、企画者やプロダクトマネージャから「〇〇を作ろうと考えている」といったアウトプットが起点の相談になる場合もあります。 提案 / 企画サイドでしっかり調査された上でアウトプット提案しているものの、「本当に今やるべき最適の手段か」「ユーザーの求める結果 / 成果に結びつくか」といった疑問を投げかけるタイミングがない場合があります。 こうしたアウトプットがプロジェクトの起点になると、調査（リサーチ）が「答え合わせ / 辻褄合わせ」になる場合があります。 この場合、たとえ調査で別の可能性が見つかったとしても方向転換が難しいだけでなく、アウトプット周辺のリサーチに留まるので抽象度の高いところからユーザーのモチベーションを深堀する機会を失う場合があります。 アウトカム
プロダクトマネージャーにはできないデザイナーの強みを活かす方法
決める立場の難しさ最初は広義なデザインに関わるデザイナーも、組織が大きくなると仕事の範囲が小さくなる場合があります。課題の根本を理解した上で施策の方向性を決めるところに関わりながらデザインしたい方には辛い状況になります。そこで、プロダクトマネージャー（以下 PdM）へ転身を考えるデザイナーもいます。PdM が決裁権をもつ組織は少なくないですし、影響力もあります。また、IA (Information Architecutre) やリサーチなどデザイナーのスキルを活かす機会もたくさんあります。 自身が考えるキャリアパスや興味の変化で UX デザイナーから PdM の転身はアリだと思いますが、あえて言いたい「デザイナーとしてユーザーの守護神であって欲しい」と。 デザインは文脈や制約によって答えが流動的に変わります。ケースバイケースと言えるところが多々あり、決裁を PdM やステークホルダーに委ね
PMによる仕様書では補えない運用フェーズに強いドキュメント作り｜さとじゅん
メルペイでプロダクトマネージャをしてます、さとじゅんです。 メルペイでto B向けプロダクトの開発をしてます。なので、主にto B向けプロダクトについての話になります。 たまに思うこと突然ですがPMは新しい機能を作る時は仕様書を書くことが多いですよね。 PRD（プロダクト要求仕様書）とかですね。 「Why」とか「What」とか「How」とか書きますよね。 それでリリースして運用していくと思うのですが、運用中にいろんな課題をこなしていくうちにひとつの事に気づきます。 「もう少しビジネスとシステムとオペレーションがひとつのつながりで理解できる資料が欲しいな」と。 to C向けのプロダクトに比べ、to B向けのプロダクトにはセールスやオペレーションのチームなど1つのプロダクトに関わる人が多くなる特徴があると思います。 PLGという考え方もあると思いますが、だいたいのto B向けプロダクトがto
エンジニアの"有害な振る舞い"への対処法 - Qiita
本記事の続編として、自分が有害な振る舞いをしないようにする改善の取り組みを扱った記事も書いてます。 エンジニアや上司が"有害な振る舞い"を改善する方法 ※「難しい人」は概念として用い説明するのに便利な言葉でしたが、誤解を生じたり、本記事のポリシーに沿わない使用（難しい人というラベリングを特定個人に適用する使い方）が容易にされてしまいそうだと分かりました。そのような誤用を防ぐことを最優先とするため、代わりに「有害な振る舞い」という表現を使用し、人ではなく振る舞いに着目するタイトル及び文章に変更致しました。 はじめに 以下の記事を読んだ際に「難しい人」という表現が何となく面白い響きで印象に残ったので、これを機に自分の考えを今までの経験をもとに書きたいと思います。 “難しい人”が1人入ると、チームの生産性は30〜40％低下する 対抗せずに、場の「安心感」を作るための3つの条件 - ログミーBiz
事業開発者・プロダクトマネージャーが知っておくべきフレームワーク7選｜Shin
プロダクトマネージャーという仕事はビジネス・デザイン・エンジニアすべてのスキルが求められる総合格闘技のような仕事です。その分、やることも多く忙しくなりがち。 しかし、再現性の高いプロセスというのは仕事が変わってもそのまま活用できます。その代表例がフレームワークです。 今回は世の中に数あるフレームワークのうち、プロダクトマネージャー・事業開発者が絶対知っておいた方が良いと判断したものを厳選してみました。 プロダクトマネージャー向けフレームワーク4選1. Product Prioritization Frameworkhttps://www.product-frameworks.com/Gusto-Product-Prioritization.htmlこちらはもうプロダクトマネージャーであれば無意識に考えていてほしいくらいシンプル、かつ大事なフレームワークです。 expected：期待値の大き
SaaS企業のコスト構造 〜原価と販管費と、時々、S&M〜｜One Capital｜note
こんにちは、One Capital の三好（@saas_penguin）です。 最近ライフハックに関する本を読んだのですが、やはり ”何をするか” と同じくらい ”何をしないか” が重要なんだなあと改めて痛感しました。何かを捨てなければ、何かは得られない。全集中ですね（よくわからない）。 SaaS をはじめとする成長企業だと、どうしてもトップラインだけに目が行きがちですが、コストに関しても同じくらい重要です（赤字がまずいという訳ではなく、適切な範囲での投資ができているかという意味です）。今回はコスト、S&M（セールス&マーケティング費用）について考察していきたいと思います。 SaaS 企業の原価率と販管費率ってどのくらい？ 日本に上場する SaaS 企業は22社ありますが、各社の営業費用（原価および販管費）を比較してみました（直近四半期 単独、Wantedly 社は原価を開示していないため
エンジニアリングマネージャ/プロダクトマネージャのための知識体系と読書ガイド - Qiita
本記事は、Engineering Manager Advent Calenderの１日目です。 はじめに エンジニアリングマネージャ(EM)と呼ばれる職務を設置する企業が増えてきました。 私たちの主催したイベントEOF2019でも700名近い方に参加していだき、また多くの方にご協力いただき成功裏に終わることができました。 EM Meetup/EM.FMなどのムーブメントの中心の一翼を担わせていただき、その高まりを感じる一方で不安も感じます。このエンジニアリングマネージャという職務は非常に多岐にわたるケースが存在していますし、必要だとされるスキルもまちまちです。そして、多くの場合、その企業のステージや状況ごとに求めるものは違います。また、求めていることを明文化することすらされていないケースも存在します。 このことから、エンジニアリングマネージメント自体が一時的な潮流として消費され、消えていっ
自分は何をマネージメントしているのか - そーだいなるらくがき帳
かっちゃん（id:katzchang） の記事を読んで思ったことをつらつらと書く。 medium.com 前提 今はオミカレという婚活パーティーのポータルサイトのWebサービスをメインにしている会社でCTOをしている。 CTOといっても会社の人数は15人未満でエンジニアは自分を入れても8名しかいない。 だから厳密なマネージャ職はおらず、CTOと名が付いているけども自分がCode書くなどのプレイヤーの仕事をしながらエンジニアやプロジェクトのマネージメントを兼任してる。 オミカレ party-calendar.net 婚活パーティーやお見合いパーティー、街コン、趣味コンといったイベントのポータルサイト。 自社でイベントなどは行わずに、主催されている方々からの情報提供を受けてサイトに掲載している。 そもそもプレイングマネージャーはアンチパターンでは？ これは常日頃から思う。 何をマネージメントす
マーケットプレイスにおける鶏と卵問題を解決するための19の戦術
60社以上の初期のマーケットプレイススタートアップに投資し、アドバイザーを務めてきた私たちは、マーケットプレイスを立ち上げるために何が必要なのかに注目してきました。 供給と需要のどちらが先なのか？鶏か卵か？私たちは、創業者が「鶏か卵か」問題を解決するために利用できる、少なくとも19の明確で実行可能な戦術を発見しました。 難しい側（供給 or 需要）が活動の沸点に達すると、ネットワーク効果が働き、簡単な側にも価値がオーガニックに生み出されます。ほとんどの市場では、どちらか一方をマーケットプレイスに参加させるのが難しいです。それは、セールスやオンボーディングのプロセスをテストすることでわかります。一般的には、難しい側の方が価値が高く、そちら側を十分に集めれば、もう一方は2～10倍簡単にオンボーディングできるようになります。 例：Outdoorsyは、RV車のレンタルマーケットプレイスを運営して
医療AIスタートアップがリモートで海外事業をゼロから立ち上げた話｜Naoto Shimazu
医療AIスタートアップのUbie株式会社/Ubie Discoveryで海外事業開発をしている島津です。 コロナ禍で、世界で多くの国が国境封鎖に踏み切りました。 昨今でも新規入国停止 or 入国後の強制隔離など、物理的なアクセス障壁が圧倒的に大きく、リソースが限られるスタートアップがこのタイミングで海外進出をすることは好手では無いように見えます。 そんな中でUbieでは昨年から海外進出を本格化させ、現地入りなし・リモートでゼロイチの事業立ち上げをやり、PMFが見えるところまで事業を進捗させることができました。 今回は、そのプロセスや立ち上げのリアルをご紹介したいと思います。 Who I am/What We do前職はエス・エム・エスの海外子会社代表としてインドネシアでの事業開発を担っておりました。一昨年よりUbieにジョインし、海外事業開発を担当しています。 Ubieでは、「テクノロジー
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