2023-11-21 技術的負債に向き合う Online Conference https://findy.connpass.com/event/297813/
山口周 @shu_yamaguchi 慶應義塾大学文学部哲学科、同大学院修士課程修了/電通、BCG等を経て現在は独立研究者/著作家/コンサルタント/J-WAVE番組ナヴィゲーター/たまに大学教員/ペテン師/コメントやリツイート等は確認しておりませんので悪しからず 山口周 @shu_yamaguchi 古巣のBCGのレポート。「柔軟な働き方を認めている企業の売上の伸び率が平均21%だったのに対し、出社義務を設けている企業の伸びは5%」とのこと。コロナの時期から再三に渡って僕が指摘していたことですが、エンプロイアビリティの高い優秀な人ほど柔軟な働き方を許容する企業に移るはずで、当たり前の結果だと思います。 nikkei.com/article/DGXZQO… 2023-11-15 15:33:22 リンク 日本経済新聞 柔軟な働き方、出社型企業より業績伸び4倍 米民間調査 - 日本経済新聞 【
前提として、私は営業組織でも開発組織でも働いた経験があります。 営業組織で学んだこと私は新卒でリクルートに入社し、キャリアの最初は「カーセンサー」という中古車メディア(当時からWEBが中心)の広告営業でした。 新規顧客開拓では都内の中古車店にひたすら飛び込む中で辛い経験も味わいながらも、噂に聞いていたリクルートの営業部隊を現場で体感できたのは非常に学びが多かったです。 私が働いていた当時、大規模な顧客向けシステムのリプレイスがありました。当時はシステムのことなど何もわからず、営業の立場として聞いたときには、「なんでこれまで慣れてきた画面を変えるんだ!」と思いましたし、リリース後にバグがあると「なんでこんな品質のものを開発部隊は当たり前に提供するんだ!」と激怒していたものです。「せっかく俺たちが(売上を)作っているのに・・・」と飲みながら話すことがよくありました。 何よりも、今動いているシス
みなさんこんにちは。@ryuzeeです。 2023年10月17日に行われたオンラインイベント「プロダクトマネージャーのしごと - Forkwell Library #33」の登壇資料を公開します。 内容は、新刊書籍『プロダクトマネージャーのしごと』に関するものなのですが、30分という時間で全部を網羅的に紹介するのは無理ですし、ぜひ本書を読んでいただきたいので、僕が気に入っているところと、本書全体を通して中心にある考え方を紹介しました。 ちなみに書籍は16章から構成されていて、そのなかで特に自分が好きなのは「7章 「ベストプラクティス」のワーストなところ」です。 職業柄、日頃から「プロダクトマネジメントではどんなフレームワークを使うといいですか?」「プロダクトマネジメントの日本での成功事例を教えてください」「プロダクトマネジメントのベストプラクティスを教えてください」のような質問をたびたびい
こんにちは。組織崩壊って嫌ですよね。 僕は新卒入社の大手監査法人を1年で辞め、入ったスタートアップが半年で崩壊したことがあります。 社員が15人程度、バイトまで含め100人位いた会社が3ヶ月で3人になるレベルの中々壮絶な体験をしました。 僕は10年位この業界にいますが、他にも崩壊したスタートアップをいくつも見てきました。 その理由で圧倒的に多いのは、No.1とNo.2以下の対立です。 スタートアップで ①社長が株式マジョリティ握りつつ ②社長~メンバー間をフラット型組織にしてしまい ③その中で社長が既存事業を離れ少数で新規事業始める パターンはメチャクチャ組織崩壊しやすいよね~ という話を昨日及川先生@atuhirooikawaとした。 — 小出 孝雄/エイジレスCEO (@takoidet) January 26, 2021 このツイートにもいくつか小難しい要因を書いているのですが、今日
"ソフトウェアアーキテクトの挑戦 技術選定を成功させるために" の登壇資料です。 https://offers.connpass.com/event/289340/
近ごろは従業員のノウハウを組織全体で共有する「ナレッジマネジメント」の考えが一般的になっていますが、単にデータベースやWikiを設置するだけで形骸化してしまったり、高度な業務における言葉にならない「暗黙知」をうまく形式知に転換できずにつまづいてしまったり、一部の社員にばかり負担がかかったりと、あまり機能していないケースも多いようです。 ナレッジマネジメントは知識創造の源泉であり、「学び続ける組織」をつくるために不可欠なもの。そもそも、「暗黙知」が何を指すのか、曖昧なまま仕組みやモデルをなぞるだけではうまくいきません。そこで今回は、MIMIGURIの組織文化の根拠ともなっている「知を開いて、巡らせ、結び合わせる。」というバリューと、その参照元である「新・SECIモデル」を紐解きながら、ナレッジマネジメントを機能させるために重要な「暗黙知」について考えてみたいと思います。 「知を開いて、巡らせ
サマリー:企業には「言及されない問題」が蔓延している。賃金格差、チームメンバーの業績不振、部署間の競争といった問題は、見て見ぬふりをされがちだが、いずれ深刻な問題に発展しかねない。判断の狂いやプロジェクトの失敗... もっと見るを招き、大きな代償を伴うリスクを抱えているのだ。リーダーが組織の奥深くに潜む問題を特定し、解決に向けて議論を進めるには「フレーミング」の技術が欠かせないと、筆者らは指摘する。本稿では、具体的なシナリオを交えながら、誰も触れたがらない問題を解決するための5つのステップを紹介する。 閉じる 奥深くに潜む問題をどう表面化させるか チームメンバー2人が敵意をむき出しにして対立していても、誰もそのことについて触れようとしない。ある同僚がプロジェクトのローンチを遅らせまいと、データを改ざんする。リーダーが月曜日のチームミーティングで、前の週に2人のチームメンバーが解雇されたこと
そんな「企業文化」をさらに深め、多くのビジネスリーダーにとって「デザインする価値があるもの」にすべく、「企業文化」と常に向き合ってきたIT業界・スタートアップのトップランナーにインタビューする企画をスタートさせました。 ーー「企業文化をデザインする人たち」 今回がそんな連載企画の第1弾。トップバッターは私自身が自らのキャリアで多くを教わってきた、現CARTA HOLDINGSの宇佐美さんとの"カルチャー対談"です。 前後編2回にわたって公開する前編です。 後編はこちら 話し手|CARTA HOLDINGS 取締役会長兼CEO 宇佐美進典 1996年、早稲田大学商学部を卒業後、トーマツコンサルティング(株)(現デロイトトーマツコンサルティング)に入社。大手金融機関の業務改善プロジェクトやシステム化プロジェクトにコンサルタントとして従事。その後ソフトウェアベンチャー企業への転職を経て独立を決意
Deliberate Calm: How to Learn and Lead in a Volatile World (English Edition) amzn.to 「Deliberate Calm」という本がとても良かった。kindleで読み始め、audible で読み進め、結局ハードカバーも買ってあちこち読み返している。そして人に本書のことを話すたび「すっごい良かった!」と熱量があがるのだ。 「Deliberate Calm」の主張最も落ち着くべき時に焦りまくる私たち「Deliberate Calm」は、意図的な冷静さ・落ち着きのことを指す。私たちは、初めてのことに直面したり、状況が急激に変化したりしたときに、いつも以上に冷静さが求められる。例えば、初めてプロジェクトをリードするとき。パートナーが長期出張で初めてワンオペで子どもたちの世話をすることになり、自分の仕事も繁忙期でテンッ
企業をけん引してきたトップが突然、他界する──。想定外の出来事が、急成長中のスタートアップ企業を襲う。揺れる組織の窮地を救ったのは、亡きリーダーがこだわり続けた、あるフレーズだった。 2022年7月2日土曜日。ビジョナルグループの中核会社、ビズリーチ社長の多田洋祐が、仲間とのゴルフ中に倒れ、病院に搬送された。 「とにかく生きてくれ」。海外で一報を受けたビジョナル社長の南壮一郎は、そう願い続けた。あんなに頑強な人間が、そう簡単に死ぬわけがない。つい昨日も、オンライン会議をしたばかりだ……。しかし思いもむなしく、多田はそのまま帰らぬ人となる。 インターネットの力で、世の中の選択肢と可能性を広げていく──。ビズリーチは、09年に南たちが創業したスタートアップだ。 多田は創業まもないビズリーチに加わり、経営チームのひとりとして成長をけん引した。そして20年、南ら創業経営陣から指名を受けてビズリーチ
2023年4月1日、LayerXに新しいメンバーが加わります。ヤフー株式会社でエンジニアリングマネージャー、VOYAGE GROUP(現CARTA HOLDINGS)でCTOなどを経験し、企画・監修などを務めた『Engineers in VOYAGE ― 事業をエンジニアリングする技術者たち』でITエンジニア本大賞2021で大賞&特別賞を受賞した小賀昌法(こが・まさのり)です。 日本CTO協会の立ち上げ人であり、現在も理事を務めるなど、日本のIT/エンジニアリング業界を常に第一線で見てきた彼が、今なぜLayerXにジョインするのか。これまでの歩みとともに、心の内を語ってもらいました。 「自分にとっていいもの」ではなく「ユーザーにとっていいもの」を新卒ではNECネッツエスアイ株式会社というNECの関連会社にプログラマーとして入社しました。はじめは、仕様書通りにプログラムが書けることに楽しさを
私自身営業職が強いベンチャー企業を渡り歩いてきたこともあり、思い入れの強いテーマです。ビジネスサイド(Biz)と開発サイド(Dev)のバランスを取ることがゴールではあるものの、お互いの生態が違いすぎるが故に相互理解できないという現状があります。Bizが強すぎると開発サイドには社内受託感が拡がり、Devが強すぎると妙な忖度とともに開発遅延が起きたり、企画部門が思い描いたものと違うものができがちです。私宛に頂く相談ごととして、組織改善の文脈で強すぎる営業組織に対して開発組織のプレゼンスを高めたいというBiz側が強すぎるというものも頂けば、開発組織に営業組織が遠慮してしまい、どうにも制御できずに開発遅延が続いているというものを頂くこともあります。 今回はBizとDevの相互理解について、図を交えながらお話します。 BizとDevの乖離BizとDevの乖離を図示するに当たり、下記のような図を描いて
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