自律的な組織づくりは、いかに失敗するのか？｜櫻本 真理
CoachEd（コーチェット）は、コーチング文化の浸透を中心として、自律的な組織を目指すチーム（経営チーム、ミドルマネジャー、現場チーム）への伴走支援プログラムを提供しています。 ここで言う自律的な組織とは、ひとりひとりがチームの共通の目的に向かって主体性を発揮し、生き生きと働いているチームを指します。 環境/技術の変化や、価値観/働き方の多様性が大きい時代に、管理型から自律的な組織に変化していく必要があることは、すでに議論し尽くされているところです。 調査によれば、自律共創型の組織に移行する必要性を感じている人事・管理職は70%にも及びます（マネジメントに対する人事担当者と管理職層の意識調査2023年より）。すでに、昔のようなトップダウンのマネジメントでは、環境の変化に対応できなくなっているのです。 1on1導入やMVV（ミッション・ビジョン・バリュー）の見直しなども含め、すでにそのため
「なぜ女性は昇進できない」を解明した川崎市職員にたっぷり聞いた 「軽視される仕事」と「形状記憶合金」：東京新聞 TOKYO Web
なぜ女性は「昇進」できないのか。 川崎市職員の佐藤直子さん（50）は長年、自治体職員として働きながら感じてきたモヤモヤの正体を解明しようと、自治体の女性職員のキャリア形成などについて大学院で研究に取り組んでいます。女性は昇進したがらない？ 女性管理職が就く部署は決まっている？ 現状の背景には何があるのか、変えていくことはできるのか、話を聞きました。（小林由比、北條香子） 佐藤直子（さとう・なおこ） 川崎市こども未来局青少年支援室子どもの権利担当課長。1998年入庁後、児童館での青少年健全育成業務、公務災害・通勤災害事務、区役所での市民協働まちづくり業務、総合計画などの庁内調整事務、市長への手紙、コールセンターなどの公聴担当、幼児教育担当などを担当してきた。自身を含めた女性職員のキャリアパスに関心を持ち、2018年から研究を開始。22年4月から埼玉大経済経営系大学院博士後期課程。専攻は労働経
「情報漏らしたら損害賠償」郵便局長会が新規則、内部告発をけん制か：朝日新聞デジタル
","naka5":"<!-- BFF501 PC記事下（中⑤企画）パーツ＝1541 --><!--株価検索 中⑤企画-->","naka6":"<!-- BFF486 PC記事下（中⑥デジ編）パーツ＝8826 --><!-- /news/esi/ichikiji/c6/default.htm -->","naka6Sp":"<!-- BFF3053 SP記事下（中⑥デジ編）パーツ＝8826 -->","adcreative72":"<!-- BFF920 広告枠）ADCREATIVE-72 こんな特集も -->\n<!-- Ad BGN -->\n<!-- dfptag ＰＣ誘導枠５行 ★ここから -->\n<div class=\"p_infeed_list_wrapper\" id=\"p_infeed_list1\">\n <div class=\"p_infeed_list\">
【防衛大現役教授が実名告発】自殺未遂、脱走、不審火、新入生をカモにした賭博事件…改革急務の危機に瀕する防衛大学校の歪んだ教育 | 集英社オンライン | ニュースを本気で噛み砕け
コロナ禍で防衛大学校に起きたこと 等松教授は日本の内外で活躍する政治外交史・戦争史の研究者であり、軍事史研究の泰斗、H・P・ウィルモットの著作の翻訳者としても知られる。そして14年にわたって防衛大学校と自衛隊の諸学校で教鞭をとってきた教育者でもある。 幹部自衛官育成の内情に危機感を持つ教授は「内側からの声だけで改革への道を拓くには限界がある」と痛感し、長年にわたる組織の歪みを指摘した論考を執筆したと語る。 編集部（以下、――） 論考を拝読しました。教授の論点は多岐にわたりますが、昨年3月に卒業した479人の学生のうち任官辞退者（部隊への着任を拒んで、自衛隊を退職した者）が、72人にも上ったという数字は、衝撃的でした。【１】 等松（以下、略）：衝撃的なのは、任官辞退者の数だけではありません。卒業した者だけではなく、昨年4月に入学した488人の学生（１年）のうち、約2割にあたる100人近い学生
なぜ我々は筑波大を便利にすることができなかったのか？ - いなにわうどん
早いもので筑波に来て 3 度目の春を迎えます。2 年前の春を憶えていますか。 筑波大学を便利にするサークルが爆誕 元々は大学の KdB と呼ばれる開設科目データベースがダウンし、その代替サイト「KdB もどき」を作成したことに端を発します*1。懐かしいですね。 ミラーを立ち上げただけと言えばそうなのですが、新入生が大学をディスりながらシステム開発！みたいな構図が予想以上にウケたっぽく、Twitter がバズったりメディアに取り上げられたりしている間にサークルを新設する流れになりました*2。 togetter.com 筑波大には学生が開発した数多のサービスやアプリケーションが存在しますが、その多くは個人レベルで開発が行われているため、開発者が大学を離籍するとシステムが保守されなくなる傾向にあります*3。そこで、筑波大学の学生生活を便利にする各種サービスを総括的に管理・保守することで持続可能な
フラット、心理的安全性、失敗に寛容といった企業文化に対しての誤解｜片山良平＠paiza代表
この記事は「paiza Advent Calendar 2022」の最終日25日目の記事です。 最終日はpaiza株式会社で社長をやっている片山がお送りいたします。 ちなみに、paizaはITエンジニア向け国内最大の転職・就職・学習プラットフォームです。（paiza.jp) 記事概要先日、Twitterで流れてきて読んだ Harvard Business Review（以下HBR）の「イノベーティブな企業文化の残酷な現実」という記事（英文）が面白かったので、そのポイントと所感をまとめてみました。 内容としては、イノベーティブな企業文化には下記の事がセット必要であるという話です。 失敗には寛容だが、無能には寛容ではない 実験への意欲と高い規律性 心理的に安全だが、残酷なほど率直である コラボレーションと個人の意思決定、説明責任 フラットで強いリーダーシップ、オーナーシップ 「失敗に寛容」、「
どうやら本当のデスマーチを教える時が来たようですね - Qiita
この業界、デスマーチという用語が安易に使われすぎていると私は感じています。自虐的な表現が好きな日本で、この言葉はとてもウケが良かったのでしょう、他の IT 系ことわざに比べて極端に有名です。 が、そのために誤用も増えてきました。たんに自分の仕事がきつい状態になることを「デスマってる」と表現する人がいますが、本当のデスマーチはそんなものではありません。まず、「マーチ」である以上、個人の問題ではないというのが最重要点です。 デスマーチとは組織の病です。ソフトウェア開発プロジェクトを計画するトップが未熟だと、その素人見積のせいで、見えていない部分の労力に予算と時間を確保されないまま、プロジェクトがスタートしてしまいます。冷静に考えて、リソースが半分しかなければ、50% 以上の進捗が出るはずがありません。愚かな組織人はなぜか、その明らかな失敗を見通す合理的判断をタブー視し、不可能な催促をしたり、品
【登大遊】「みんなすぐに諦め過ぎ」約２週間で『シン・テレワークシステム』を開発した天才プログラマーの“粘り力” - エンジニアtype | 転職type
2020.08.27 スキル 2020年４月21日、NTT東日本と独立行政法人情報処理推進機構（以下、IPA）は、新型コロナウイルスの流行によって在宅勤務を強いられている人々を支援するため、無償かつユーザー登録不要で利用できるシンクライアント型VPN『シン・テレワークシステム』の提供を開始した。 このシステムを構想からわずか２週間あまりでリリースに漕ぎ着けた中心人物こそ、今回紹介する登大遊さんだ。 登 大遊（のぼり・だいゆう）さん 1984年兵庫県生まれ。2003年に筑波大学に入学。同年、IPA（独立行政法人情報処理推進機構）の「未踏ソフトウェア創造事業 未踏ユース部門」に採択、開発した『SoftEther』で天才プログラマー／スーパークリエータ認定を受ける。17年、筑波大学大学院システム情報工学研究科博士後期課程修了。博士 (工学)。現在、IPAサイバー技術研究室長のほか、ソフトイーサ株
Google re:Work - マネージャー
イノベーション イノベーションを起こすためのスキルを習得し、業務に活かす方法を学びます。
創業記念日なのでエンジニア組織のマネージャーについて考えてみた | DevelopersIO
はじめに 本日7月7日はクラスメソッド株式会社の創業記念日です。クラスメソッドは16期目を迎えました。つまり15周年ですね。ばんざーい。 さて、最近すっかりテクニカルなブログを書く機会が減ってしまった僕ですが、創業記念日の今日も、マネジメントについてポエムりたいと思います。なお、マネージメント論やマネージャー論は人によって大きく想いや解釈が違うものであり、その組織の状況やフェーズや文化によってそれぞれ違います。以下のブログはあくまで僕個人の価値観であることをご理解ください。 マネージャーは不要なのか？ という話題をよく見かけるようになりましたが、まずそもそもエンジニア組織のマネージャーって何やってるの？というところを細分化したいと思います。 エンジニア組織のマネージャーをロールに分けるのであれば、大きく以下の4つになると僕は考えます。 組織マネージャー 技術マネージャー ビジネスマネージャ
エンジニアの評価制度、他社は一体どうやってるの！？まとめて紹介！ - paiza times
Photo by Wonderlane こんにちは。倉内です。 ITエンジニアを対象にしたアンケート調査で、今の職場環境や仕事内容に不満を感じていると答えた人が挙げた理由でもっとも多かったのが「仕事上の評価が正当でないと感じるから（給料が安い）」という結果が出ています。 でも正直なところエンジニアの評価って難しいですよね…。技術力で測るといっても、「そもそも技術力とは？」に対して簡単に答えを出せるなら苦労しません。 エンジニアの仕事は短期間で結果が出ないものも多いですし、コードが書ければ業績や経営課題への貢献度を一切考慮しなくていいのかという悩みもあります。ましてや頑張り度なんかで測れるものでもありません。 ただ、最近はさまざまな企業が評価制度を公開していて、技術力をどういった定義で評価しているか、制度としてどのような工夫がされているか…などを知ることができます。 そこで今回は評価制度を公
組織の拡大に伴うアジャイルなプロダクト組織構築 - KAKKA is not 閣下
Drivemodeというスタートアップにジョインしてから4年が経ちました。ジョインした（入社すると決めた）当時はまだシードラウンド以前であり、ファウンダー4人+エンジニア2人という状態でした。ですが今となっては組織も数十人規模まで大きくなってきています。 組織が大きくなるにつれ、様々な組織やマネジメントの問題に遭遇するようになり、今後もこれらと真剣に向き合わないといけません。 本記事では、これまでの経験を踏まえて、組織の成長に伴ってどのようなアプローチで組織や文化を構築すれば良いか、考えをまとめて書きます。 常に管理されたプロダクトバックログの重要性 いきなりですが、まずプロダクトバックログの話をします。 常に管理されているプロダクトバックログというものは非常に大切です。プロダクトバックログとは目的地に向かうための道筋であり、そこが空になっていたり、でたらめな状態だと、車（プロダクト）は暴
なぜ、組織のつくりとソフトウェアアーキテクチャは似てしまうのか - Qiita
このエントリーは、Engineering Manager Advent Calendarの25日目、最終日の記事です。 はじめに 拙著「エンジニアリング組織論への招待」では、ソフトウェア自体の構造とソフトウェアを作り上げる組織の構造が似てしまうという「コンウェイの法則」についてたびたび引用しました。 この「コンウェイの法則」は、ある一定規模の組織で働いたことのあるエンジニアであれば、実感を持って捉えることができるのでしょう。 しかし、何故、どのような力が働いて、「組織構造」と「ソフトウェアの構造」が似通ってきてしまうのかと問われると説明の難しいものです。 拙著においては、ロナルド・コースの取引コスト理論をベースに、社内取引においても取引コストが存在し、その取引コストがソフトウェアの構造をも変えていくという説明を行いました。 本記事は、さらに踏み込んで、組織やビジネスに働く力学と、システムで
組織に流れるフォースを間接的にコントロールする仕事 - @i2key のBlog
Recruit Engineers Advent Calendar 2018 - Adventar ということで、エンジニアリングマネージャー的なことを書いてみます。1on1とか採用とか評価制度とかではなく、組織力学のような話を。 フォースを感じる 自分は普段からエンジニア組織をマネジメントする際に「構造によって発生する力学」をすごく意識しています。いま、大体100人弱の社員エンジニア組織をマネジメントしているなかで、役割上、判断する仕事がかなりの割合をしめます。その判断でどんな力学が発生して最終的に現場で何が起こるかまで可能な限り想像力を張り巡らさないとならないです。そして、この想像力において、どれだけ解像度を高くできるかこそが現場感だと思います。経験がないと何がおこるか想像すら出来ないと思うので。 ビジネスにおける意思決定で発生したフォースは徐々に伝搬し、最終的にエンジニアの現場に流れ
ゲーム開発における失敗するに決まってるプロジェクト問題 島国大和のド畜生
俺は開発中プロジェクトの進行具合を見ればその後の成功失敗をわりと当てることができる。（偉そうに出たが、開発者の何割かは息を吸うようにこれをやる） 数日一緒に仕事をすれば確度はもっと高くなる。 美味しんぼにおける、「天ぷらを揚げる前に、上手い天ぷらをあげる職人が分かるか？」という奴だ。これのチーム版。 なぜそれが解る人と解らない人が居るかを説明する。 犬は嗅覚の世界で生きていて、鳥は視覚の世界で生きている。お互いの世界は理解することができない。 ゲームの開発現場には、犬、鳥、トカゲ、深海魚、ナマケモノと各種種族が入り混じっているので、ある属性の人には別の属性の人の重要な事象がまるで見えていない事がある。犬の世界は鳥には分からないのだから。 例えば日本人は、昔、青色と緑色は同じと扱っていた。どうでもよかったのだろう。 砂漠の民はラクダを表す言葉が年齢性別によって細かく区別されているという。重要
成長し続けるサービスや組織に会計システムをどう合わせる？ メルカリが出した「Accounting Products」という答え | mercan (メルカン)
成長し続けるサービスや組織に会計システムをどう合わせる？ メルカリが出した「Accounting Products」という答え こんにちは、Corporate Solutions Engineeringグループ（以下CSE）で Product Managerをしている津田です。 僕が所属するCSEグループでは「組織づくりの課題を技術で解決する」というミッションのもと、以下の3つのチームに分かれてそれぞれの業務を進めています。 People Products・・・組織や人事評価関連のプロダクトを開発する Communication & Knowledge Products・・・社内の知識や情報の流通を促進する PR & Branding・・・コーポレートサイトなど、会社が運営するWebサイトを開発する 先日、その中で新たに「Accounting Products」というチームが誕生しました！
「プロダクトが組織を引っ張っていく状態は危ない」メルカリCOO小泉氏が語る、事業を拡大する上で大切なこと | テックキャンプ ブログ
アプリダウンロード数も、社員数も知名度も右肩あがりのメルカリ。メルカリUS、メルカリUKと世界進出しグローバル企業となっていますが、日本発のフリマアプリです。しかし、フリマアプリの中でじつは後発のサービス。そんなメルカリをどう拡大していったのか。キーマンであるCOOの小泉文明氏の話を「THE BUSINESS DAY#2」で聴くことができました。 こちらの記事は2018年7月に開催されたメルカリのカンファレンスイベントのレポートです。 以下内容は全て小泉氏がお話したことをライターがまとめたものであり、質問はファシリテーターである日本経済新聞社編集委員の奥平氏によるものまたはそれを要約したものです。 フリマアプリとして後発だったメルカリ 最初に注力したのは「継続率」 じつはメルカリはフリマアプリでは後発なんですよね。フリル（現ラクマ）はメルカリがリリースされる1年前にすでにありました。フリル
なぜふわっとした仕事を具体的なタスクに落とし込める人が少ないのか - teruyastarはかく語りき
blog.tinect.jp プロジェクトマネージャーの話らしく、抽象的な課題を具体的に落とし込むことができればそれだけで食っていける。転職の際はそこを強くアピールしたほうがいい。その能力を積むには実践と経験しかない。それはそのとおりかと。 でもこの記事には他に 「タスクをきちんと落とし込める人材が少ない。育たない。面接採用でもその能力は見抜けない。」というふわっとした課題がそこに発生している。主題ではないとしても「実践と経験つむしかない」は課題解決として弱い。 この記事で理想的な人は元スクエニCTO 橋本善久 が思い浮かぶ。 ロンチ大失敗したFF14を1から作り直した大黒柱の一人。 下のプレゼンは様々なタスク管理をコントロールする術が書かれている。 http://www.jp.square-enix.com/tech/openconference/library/2011/dldata/
経営者マインドが足りない！vs. 現場に任せてくれない！の対立をなくすカードゲームをつくった話 - Qiita
デリゲーションポーカーを作った プランニングポーカーみたいに権限委譲を促進するカードゲーム、「デリゲーションポーカー」をいきおいでつくった。さらにLINEスタンプも作った。 カードゲーム販売ページ LINEスタンプ販売ページ デリゲーションポーカーの元ネタはこちら参照 権限と責任の話 経営者マインドが足りない！の欺瞞 よくネットで炎上しがちなひとが「経営者マインドが従業員に足りない！」というようなアメリカ人には大和魂がない！的なそりゃそうだろとしか言いようのない言説を口にします。 この表現はさておき、このような言説を口にしてしまう背景には何があるでしょうか。このような人はきっと自分の会社の従業員にもっといろんなことを任せていきたいと思っているのでしょう。 ところが、そのような期待値をしっかりと部下に対して伝えることができていないため、メンバーも自分自身の成長のタネがどこにあるかわからずに、
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