在宅勤務でチーム内交流するための工夫 — HACK The Nikkei
日本経済新聞社のAdvent Calendarの6日目の記事です。 日経電子版のプロモーションチームの中川です。プロモーションチームでは日経電子版の良さを多くのお客様に届けし、サービスを使っていただくために、マーケティング戦略の立案、広告配信、キャンペーンの実施、サービス改善施策の立案・実施などを行っています。その中で、プロモーションチームで利用するインフラの開発、業務改善の仕組みづくり、広告制作・配信の担当をしています。 課題 プロモーションチームが所属している部署では新型コロナウイルス感染症流行の影響を受けて、在宅勤務を奨励するようになりました。運用が始まった時期が、ちょうど年度の変わり目ということもあり、4月以降に入社＆異動してきた方は、いきなり在宅勤務の状態からチームにジョインすることになりました。 その中で お互いどんな人か知らない状態で業務を進めなければいけない どこにマニュア
新たな課題は「開発組織のあり方」。急成長スタートアップが「CleanAgile」訳者・角谷氏を迎えた狙いとは？ | Offers Magazine
新たな課題は、開発組織のあり方 前回のインタビューでは「エンジニア人員数」が課題でしたが、今回はどのような背景で角谷さんにお仕事を手伝っていただくことになったのでしょうか？ ビビッドガーデン平野俊輔氏（以下、平野氏）：一言で言うと、会社の成長フェーズが変わったことです。前回は正社員エンジニアが3人のまま売上が一気に10倍になった背景があり、開発リソース確保のために多くのエンジニアに声をかけさせていただきました。おかげで現在はエンジニアが複業・業務委託の方を含めて10人を超える規模になっています。 ビビッドガーデン平野氏 ここからさらに開発のスピードを上げていくためには、開発組織自体を強くしていく必要があります。今後どれだけエンジニアが増えても円滑に開発を進めることができ、かつ開発スピードも上げられる「開発組織のあり方」を考えた上で採用を進めていくことにしました。 そして今回、角谷さんにはビ
開発組織にコミットする | kgmyshin.jp
こんにちは、@kgmyshin です。 Androidやモバイル開発においてのアウトプットをメインとしている自分ですが、別の一面も今回はアウトプットしてみようと思います。 ここ数年、開発しながらも、前職でも現職でも副業でも開発組織にコミットする割合が大きくなってきました。 結構がむしゃらにやってきてしまっていたので、自分なりにそもそも「開発組織にコミットする」ってなんだっけ？というのを整理してみました。 良い開発組織って何？ 「開発組織にコミットする」っていうのは言い換えると「開発組織における課題を見つけて解決する」ことです。 で、「課題を見つける」にはまず「（理想の）良い開発組織」がどういう状況なのかを把握することが必要です。 なのですが、良い開発組織って何？という問いは結構難しいです。 この問いに関しては、「良いエンジニア・デザイナー採用できてる組織は良い開発組織」、「良いプロダクトを
atama plusの大規模スクラム(LeSS)リモートイベント見学レポート【前編】 - アジャイルコーチの備忘録
以前から大規模スクラム(LeSS)の書籍を繰り返し読み、コミュニティに参加し...と大規模スクラムの理論を学んできましたが、「理論は素晴らしいけど、現実で上手くいくのだろうか？」とどこかで感じてもいました。 そんな折、認定LeSS実践者研修で知り合い、大規模スクラムを実際に導入したatama plusのスクラムマスター河口さんから、「良ければウチの現場を見学しない？」と言葉を掛けていただき、ようやくこの目で大規模スクラムを見学することができました! 今回は、前編と後編に分けて、見学レポートをお届けします。 前編ではスクラムイベントの流れや、atama plusが独自にplusしている工夫を書いていきます。*1 こんな方にオススメ atama plusと組織構成 大規模スクラムとは? 見学したスクラムイベント スプリントプランニング スプリントプランニング第1部の流れ(1h) スプリントプラ
VPoE handbook | エンジニア組織のマネジメントに悩んでいた三年前に戻れるなら渡したい。VPoE handbookを書き終えました (目次&サマリ付)｜Takayuki Shimizu
（この記事はVPoE handbookの目次＆サマリパートです） 以下で書き始めを宣言してから進捗が悪思わしくなかったhandbookですが、ようやく書き終わりました。 数えるといつの間にか合計30,000字ほどになり、意外とボリュームが増えてしまったので、少しずつ読みやすいように章ごとに記事にしています。 目次はこの記事の目次部分、もしくはこちらのマガジンの一覧からご覧ください。 この記事自体ではその目次と簡単な解説をつけ、ざっくりと全体像を知り、詳しく読みたい気になる記事を見つけやすくするような構成で書いていきたいと思います。 （この7月からは開発マネジメントのキャリアとはまた違った方向に進みだしたので、賞味期限切れギリギリ?!になりましたがなんとか整理も終わりました。） VPoE handbookを書こうと思った理由まずはなぜ書こうと思った？の問題意識から。 この記事にあるように、三
意思決定のROIという考え方｜樫田光 | Hikaru Kashida
こんにちは、樫田です。 ご存じの方もそうでない方もいると思いますが、この数年メルカリという会社でデータ分析という業務を通して意思決定に関わる仕事をしてきました。（知らない方は ⇨ 僕について） ビジネスはいわば意思決定の塊で出来ています。事業と組織、そのすべてのことが何らかの意思決定を通して動いていると言っても過言ではないでしょう。 僕自身、仕事で分析を行う中でも「意思決定」という領域に対するフォーカスは強かった方だと自負しています。今振り返ってみると、メルカリ在籍時に受けたインタビューもそのスタンスがタイトルとして切り取られていることが多かったようです。 さて、意思決定について話す時に「良い意思決定とはなんだろう？」と問うと、一般的には「良い意思決定とは正しい決定である」というような答えが返ってくることが多いような気がしています。また、昨今のスタートアップに聞けば、意思決定は早いほど優れ
チームやプロダクトを前に進めるためのマネジメントのヒント｜はのめぐみ
過去のメモを整理していたら、上司との会話で「これは大事だな」と思って書き溜めていたメモが出てきました。せっかくなので忘備録として note にまとめてみます。 この記事の内容について当時の自分が分かるように書いていたので、原文はキーワードだけ、箇条書き、前後の文脈がない、日本語が変...など不完全なものがほとんどでした。言葉が足りないところは補完しつつ、なんとか記憶を掘り起こして文章にしています。そのため分かりづらかったり、具体的でなかったり、ツッコミどころがあるかもしれませんが、どうかご容赦ください。なお、メモの内容はすべて「です・ます」調に統一しました。 少しでもこのメモが誰かの役に立てれば嬉しいです。 メモを書いていたときの当時のポジション去年の4月から8月にかけて、チームやプロダクト全体を見るポジションにいました。いわゆる PdM みたいな感じです。チームやプロダクトを前に進めるに
freeeのデザイナーがお互いの成長に貢献できる状況を作るためのワークショップを実施してみた - freee Developers Hub
こんにちはfreeeのプロダクトデザイナーのはるたんです。 最近はリモート生活も長引き、コーヒーを淹れるだけでは飽きてきたので、ラテアートに挑戦してみました。 ラテアートのハートついに綺麗になった pic.twitter.com/SNwWWXTqDT— はるたん (@hrtnde) 2020年5月21日 本当はラテアートやコーヒーについてのブログを書きたいところですが、 今日はタイトルの通り「freeeのデザイナーがお互いの成長に貢献できる状況を作るためのワークショップ」を実施したので、その背景と振り返りについての記事を書こうと思います。 はじめに 今回のワークショップを実施した背景を説明するために、まずfreeeのデザイン組織について説明をします。 1年以上前は1つのデザインチームしかありませんでしたが、ここ数年で大きくなってきており、今では以下の3つのチームに分かれております。 デザイ
【スライド約300枚】ベンチャーマネージャーのマニュアル｜長村禎庸@EVeM
本マニュアルの概要本マニュアルは、「ベンチャー企業のマネージャーに必要な行動の型・知識」を、私のマネジメント・経営の実践経験、及び様々なベンチャー企業の経営アドバイザーとして観察したことを元に体系化してまとめたものです。 総論だけではなく各論に突っ込んだ、ベンチャー企業のマネージャーのための”実務マニュアル”です。 (ベンチャー企業のマネージャーのことを、以下ベンチャーマネージャーと呼びます) ベンチャーマネージャーに必要な以下のことについてまとめました。 ・ベンチャーマネージャーの役割 ・ベンチャーマネージャーの基本動作 ・ピープルマネジメントの技術 ・ベンチャーマネージャーの立ち位置と心得 約300枚のスライドでまとめています。 マネジメントというのは「総合格闘技」です。 マネジメントは目標設定だけでもないし、コーチングだけでもなしい、モチベーションコントロールだけでもありません。 あ
スタートアップで、カルチャーが全く違う2つの組織を作った話｜Ubie (ユビー)｜note
新型コロナウイルス感染症やコロナワクチンについては、必ず1次情報として厚生労働省や首相官邸のウェブサイトなど公的機関で発表されている発生状況やQ&A、相談窓口の情報もご確認ください。※非常時のため、すべての関連記事に本注意書きを一時的に出しています。 これは何？50名規模の医療AIスタートアップUbie において、カルチャーや採用基準が全く異なる2つのチームを立ち上げ、数ヶ月運用してきました。 スタートアップでは比較的珍しい取り組みで、採用応募者等からもよくご質問いただくので、背景やチームごとの違いをまとめてみました。 はじめに 現在Ubieには、0→1フェーズの「開発」をミッションとしたUbie Discoveryチーム(40名規模)と、1→100フェーズの「拡張」をミッションとしたUbie Customer Scienceチーム(10名規模)という2つの組織があります。 Ubie Di
Competing With Unicornsを読んだ
Competing with Unicorns: How the World’s Best Companies Ship Software and Work Differently The Agile Samuraiの作者でありSpotifyにおいてAgile CoachとEngineerを努めたJonathan Rasmussonによる本．本書はUnicornもしくはTech companyがどのようにチームをつくり，組織をスケールさせ，文化を作っているのかについて書いている．タイトルにUnicornとあり複数の企業を扱ってるように見えるが，基本的には作者のSpotifyにおける体験が基になっておりSpotifyの話が中心になっている． なぜMicroservicesか?ではMicroservicesの最終ゴールは組織にあると書いた．これは共通の見解（のはず）である一方で，Microse
デザインマネジメント原論: 第一章 デザインの価値 - LOGzeudon
デザインマネジメント原論 ―デザイン経営のための実践ハンドブック (デザインマネジメントシリーズ) 作者:デイビッド・ハンズ東京電機大学出版局Amazon この本について 第一章 デザインの価値 復習の問い Q1. デザインは組織に様々な価値をもたらす。デザインを通じてどこで価値が創造されるかを、正確に述べることができるか。 Q2. 組織、とりわけ中小企業にとって、デザインを導入する上での主な障害は何か。 Q3. デザインに対して賢明なアプローチをとっている著名な組織の例を示せるか。それらの組織は、どこでどのようにデザインを高度なレベルで活用しているか。 Q4. 民間セクターと異なり、利益を主な優先課題としない公共セクターの組織では、デザインがどのように価値をもたらせるか。 Q5. Nosibooの事例において、デザインがどのように国際市場での地位の強化に役立ったか。 Q6. 組織がデザイ
GitLab的ドキュメント文化を組織にインストールする（実践編:スタートアップMNTSQの事例）｜Anno Takahiro
会社組織にドキュメント文化をインストールすることの有用性や、GitLabのような企業がどのようにドキュメントを運用しているかを、前回記事で書いた（スケールする組織を支えるドキュメンテーションの技術を”GitLab Handbook”から学ぶ）。今回は、私のいるスタートアップのMNTSQ（モンテスキュー、と読みます）でどのようにそれを実践しているか、実際のところどのような成果が出ているのかについて書いてみたい。 MNTSQでは、当初からドキュメンテーションの重要性を経営メンバー全員で認識しており、社内ドキュメントをGitHub管理でメンテナンスしながら作り上げていくようにしていた。この大枠の仕組みの設計部分は弊社のデザイナーの生谷(@ikutani41)が初期に考案/メンテしたものである。デザイナー視点からこのような仕組みが設計され稼働されることは珍しいと思う。この辺については本人からもどう
会社は社員を「育成」すべきなのか？｜秋山勝
こんにちは。ベーシック代表の秋山(@basic_CEO)です。 久しぶりにnoteを書こうと思います。きっかけは、知人の経営者が従業員の「育成」の観点について語ったことです。 ”社員の長期の育成は、どの程度会社に依存しているものなのか？” 何をもって長期とするのかは意見が分かれそうですが、育成という観点では、会社は常に社員を育成すべきかと言えば、それは違うと思っています。 もっと言うと、近視眼的にとにかく社員は育成すべきと考えてしまう思考は、プロ思考ではなくアマチュア思考であると考えています。 今回は私がなぜそのように考えるかについて、紹介していこうと思います。 育成における考え方さっそく結論となりますが、私が代表を務めるベーシックにおける社員の育成に関する考えは、あくまで「社員が義務を果たすに当たって必要な育成はする」ということです。 その育成は社員ごとに異なります。なぜならベーシックで
noteの規模が拡張してからの、チームとデザイナー像の変化｜松下ゆき
noteのデザイナーの松下です。 昨年はnoteのDAUが倍増するなど、サービスにとって変化が大きい年でした。 以前も、noteのデザインチームとそのサービスへの関わり方について記事を書きましたが、そこからおよそ一年が経過して、デザインチームの動き方も変化がありました。（メンバーも増えました！） もはや、デザインチームというよりも組織自体に大きい変化が起きています。 この短期間でこの変化幅…このライブ感はなかなか味わえるものではなく、エキサイティングな日々を過ごさせてもらっています。サービスも、チームも、ひいては会社も、本当に生き物。フェーズが変わって、育ったり、ルールのアップデートがあったりするわけです。 また、事業の世界観が拡張されると同時に、求められる「デザイナー」像の世界観も拡張された一年でした。 この記事では、前半でチームとしての変化。 後半で、求められるデザイナー像の変化につい
スタートアップの組織設計図の5類型と、その失敗率 | Coral Capital
最近でこそ「MVV」（ミッション・ビジョン・バリュー）ということが話題になることが増えて、スタートアップにおいて、比較的早期に組織のレーゾン・デートル（存在意義）を考えたり、言語化することが増えてきましたが、これは日本では比較的最近のトレンドのように思われます。 まだメルカリが社員10名程度だった頃、現在同社の取締役会長を務める小泉文明さんが経営陣4人とともに合宿をして、今では有名なメルカリのバリュー、「Go Bold」（大胆にやろう）、All for One （全ては成功のために）、Be Professional （プロフェッショナルであれ）を定めたのは日本のスタートアップ業界では良く知られた話です。2013年末から2014年にかけてのことで、当時、アーリーステージのスタートアップが、こうした言語化をするのは極めて珍しいことでした。すでにメルカリは最初の5か月で100万ダウンロードと成長
良いKPIとはなにか、あるいはガールズバー施策について｜樫田光 | Hikaru Kashida
こんにちはHikaru Kashidaです。 今回の記事では良いKPIとはなにか、について書きたいと思います。 気づいたらとっても長い記事になっていたので、ご注意ください。 この記事で述べることのまとめ ・"良いKPI"は『正しさ』と『使いやすさ』という要素に分けられる ・この両立は難しく、良いKPIを作るのは簡単ではない ・正しくないKPIはガールズバー施策を生む ・良くないKPIの例はごまんとある読んだ方の感想 公開後、素敵な感想をたくさんいただけたので、いくつかはらせていただきます。 KPIとは KPIというのは「Key Performance Indicator」、つまりビジネスなどの計画においてコアとなるパフォーマンス指標（数値）のことです。 KPIの起源ですが、1992年に米国で提唱された『Balanced Score Card』という経営手法のいち要素として登場したのが普及の
組織の成功循環モデルbyダニエル・キム｜泉山塁威｜RuiIZUMIYAMA
Better Place, Better Neighborhood, Better City｜豊かな…
一休のマネージャーは、コードを書く––EMが語る、マネジメントと組織文化
一休のマネージャーは、コードを書く EMが語る、マネジメントと組織文化 株式会社一休、田中健介氏、浅野慧氏インタビュー 高級ホテル・高級旅館専門予約サイト「一休.com」をはじめ、高級レストラン予約サイト「一休.comレストラン」など、様々なサービスを運営する、株式会社一休。一休のサービス開発を支えるエンジニア組織はどのような文化なのか？ 株式会社一休 レストラン事業本部 プロダクト開発部部長の田中健介氏と、浅野慧氏に、一休の開発文化と組織づくりの裏側について語っていただきました。 一休のEMが語る、マネージャーの仕事 ――それでは、お二人のポジションと、どんな仕事をしているのかを教えて下さい。 田中健介氏（以下、田中）：田中健介と申します。一休には宿泊予約とレストラン予約のサービスがあり、私はレストラン予約サービスの開発の責任者をしています。 レストラン予約サービスのプロダクト開発部には
SHOWROOMのデザインカルチャーを育てる｜きよえ氏さん
こんにちは、デザイナーのきよえ氏です！ 私がSHOWROOM社に転職して、あっという間に3ヶ月が経ちました。 入社を決めた理由の一つでもあって、入社後もやっぱり感じたことは「もっと良くできるところ、伸び代がいっぱいだ！」でした。 デザインの力を最大化すればサービスはもっと成長できるし、組織としてのブランド価値も高めていける。そうすれば、より素敵な人たちが集まって、さらにサービスの成長が加速していくはず。 私はそんな「デザインの価値」を信じているからこそ、伸び代のある会社でデザインカルチャーを育てています。今回は、そのなかでやって来たこと、やって分かったことをnoteに綴ります。 デザインカルチャーとは？サービス開発でデザインが重要ということを認知してもらい、かつ、尊重されている状態を指します。これは、 "デザイナー" の話ではなくて、ものづくりに関わるすべての人達にデザインの考え方・価値観
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