「便利になる」だけでは人は動かないし、「当事者意識をもってくれる人」はめちゃ貴重だという話
この記事で書きたいことは、大筋下記のようなことです。 ・「これは問題だ」「だから改善したい」と、自分ごととして真剣に考えてくれる人というのは極めて希少です ・ただ「便利になる」というだけでは誰も動かないし、どんなにいいものを作っても使ってもらえません ・当事者意識を「持ってもらう」ということは基本的に出来ません ・当事者意識を持っている人を別に探し出すことで、なんとか状況を打開出来る場合もあります ・だから、「この人は当事者意識を持ってくれている/くれていない」を嗅ぎ分ける能力はとても重要です よろしくお願いします。 さて、書きたいことは最初に全部書いてしまったので、後はざっくばらんにいきましょう。 以前にも書いたことがありますが、私はかつて、システム開発の会社に勤めていました。 社員数は4桁に届かないくらいで、SI案件とSES案件が大体半々くらい、自社業務と客先常駐も大体半々くらいという
「とにかく黙れ。偉いやつほど黙れ」議論の際、少数の人間が7割近く話すせいで他は意見が言えず心理的安全性に影響する、という話
Hiroshi Watanabe @Hiroshi99857672 弁護士(一弁)→スタンフォードMBA･LLM /#みんパピ/Amazon associate /twは素人私見･不正確･所属先無関係 note.mu/hiroshi99857672 Hiroshi Watanabe @Hiroshi99857672 心理的安全性に関する授業に出たのだが、高度な事を学ぶと思いきや「5人前後の議論では実はだいたい2人だけが無自覚に7割近く話していてそのせいで他は意見を言えない。その2人はとにかく黙れ。特に偉い奴ほど黙れ」とか単純で、でも色んな場で試すと割とどこでも滅茶苦茶に効果があったのでお勧め。 2022-01-18 07:30:00
「攻撃的な人が1人入っただけで、チームの生産性は30〜40パーセント低下する」の体験談。仕事はできるが「なんで〇〇なんですか😡」と過干渉な人がいて生産性が下がった話。
みる兄さん⚽️元マーケの人 @milnii_san 「攻撃的な人が1人入っただけで、チームの生産性は30〜40パーセント低下する」って話。これ前に見聞きしたことがある。仕事はできるが周りに対して過度に求めて「なんで〇〇なんですか😡」って人がいた。これでチームの生産性が著しく低下した。チームで仕事をするときに「他人への干渉性」って大事よ 2021-12-20 23:01:46 みる兄さん⚽️元マーケの人 @milnii_san 他人への過干渉性の原因として、「バウンダリー・オーバー」（自他境界）が挙げられられます。判別方法は、 ①会話をしてるときに最後まで話を聞かずにかぶせ気味で自論を展開する。 ②トラブルがあったときに事象ではなく責任の所在（人）を探す。 ③人の「好き」を尊重できない。 ここらへんかな。 2021-12-20 23:08:26 リンク ログミーBiz “難しい人”が1人入
「帰りの会」というリモート雑談の形 - maru source
こんにちは丸山@h13i32maruです。コロナの影響により、昨年からリモートで働き始めました。最近転職して新しい職場になりましたが、こちらもリモートで働いています。同僚もリモートで働く人がほとんどです。 そんなリモートワーク、基本的には最高なのですが、現状「雑談」はオフィスワークより明らかに劣っていると思います。そこで、前職では「帰りの会」という雑談タイムを自分のチームで運用していました。これが結構楽しく満足度も高くて大変良かったです（僕が退職したあとも続いてるらしい）。 残った3名で今もやってます！（笑） いい相談＆雑談時間です— 堀犬 (@horiinu) March 7, 2021 今回はこの「帰りの会」という雑談タイムが何故良かったのか振り返ってみます。結論としては「仕事の話をメインのネタにした」「画面共有や開始時間などの小さな工夫を積み重ねた」という感じです。 ちなみに、今回の
「手が見えない」または「想像力の欠如」
「ちょっと考えたら容易にそういう結論に至るだろうになんで理解できんのかなぁ」っていう人を「手が見えない」と表現することが多いんだけど、モノの本には「想像力の欠如」って書いてあってなるほどと思った（想像する前に直感が働いて考える前に理解しているべきことだろうと思ったりもするがｗ）。で、「手が見えない人」の扱いが雑になるのは自覚していて、なんとかしないとなぁと思うんだけど、このあたり自分のコアビリーフと密接に関連しているので悩ましい。 で、10年前くらいに一度読んだきりのこの本を再度読み直したんだけど、俗世から離れるだけだったｗ 私は正しいと思うから怒る 怒る人ほど頭が悪いという真理 怒りと高慢を捨てろ これだと仕事すんなと同義なので、もう少し俗っぽいものを探してみた。 「マッキンゼー」って付いてるけど著者はこの枕詞つけるの好きみたい。自分のビリーフシステムを理解して適切に自分の感情をコントロ
組織の"わからない"に対する不快感 - Konifar's ZATSU
組織の中で何らかの歪みを感じる時、その根っこにはある人が関係する物事について「わからない」「知らない」という感覚があることが多い。 例えば「なんでこんな非論理的な意思決定するのか。アホじゃないのか」と感じた時、本当にアホなこともあるかもしれないが、判断材料となる情報が正しく伝わっていなくてそう感じるだけということも多い。1対1で色々聞いていくと「なるほど、たしかにそれならそうなりますね」と納得できるのに、情報が欠落しているだけで不和を生むのだ。 情報だけではなく、人格も同じである。仲のいい人から言われる冗談は笑ってやりとりできても、よく知らない人から同じことを言われると嫌な気持ちになることもある。 組織において、こういった「わからない」が積み重なると雰囲気が悪くなっていく。「あのチームは」「あの人は」といった形でわからないものを自分とは違うものとして表現して、一体感がなくなるのだ。なんだか
スクラムを個人戦にしてしまう方法 - 海と山が好き
スクラムではチームの成果にフォーカスする。 そのためには、個人で仕事をする形から、チームで仕事をする考え方にシフトしないとけない。 いわゆる Swarming という考え方で、チームが寄ってたかって一つの開発アイテムを進めることを意味している。 逆に、チームでバラバラと仕事を進めるわけではない。 イメージしにくい人は、アメフトの試合で、ボールがフィールド上にいくつあるのか（１つに決まっている）、チームはどのボールに向かっているのか（１つに決まっている）を想像してみるといいと思う。あっちもこっちもボールが転がってたら大変だ。面白そうだけど。 なぜチームで仕事をするのか 5つの機能がスプリントのスコープに入っているとする。 5人でこれらに取り組むとする。 効率を重視したこれまでのやり方で言えば、各自が分担してそれぞれの機能の開発を進める。 この場合、それぞれが進める中で、 レビューが必要になる
世界一のコーチですら「素直じゃない人は放っておけばいい」と思っていた。
最近読み直していて、結構なインパクトがあった本がある。 元GoogleのCEO、エリック・シュミットが書いた、「１兆ドルコーチ」だ。 「１兆ドルコーチ」とは、シリコンバレーで活躍したビル・キャンベルというコーチのこと。 何を大げさな、と思う方もいるだろうが、「１兆ドル」は決して大げさな表現ではない。 ビル・キャンベルは１兆ドルにも値するコーチだった。いや、１兆ドルは彼が生み出した価値に遠くおよばない。 彼はスティーブ・ジョブズがつぶれかけのアップルを立て直し、時価総額数千億ドルの会社にするのを助けた。ラリー・ペイジとセルゲイ・ブリン、エリックがスタートアップだったグーグル（現アルファベット）を時価総額数千億ドルの企業にするのを助けた。これだけでも１兆ドルを大きく超えているが、ビルがアドバイスした企業はほかにも数知れない。 彼がコーチした人たちの名には、元アメリカ副大統領や、スタンフォード大
質問をする技術 - くりにっき
以前社内に書いたポエムなんだけど年に1回くらい引用したくなるので公開した tl;dr; 質問をする時はゴールを提示する【MUST】 理由1 理由2 コンテキストを詳しく共有する【SHOULD】 期待してた結果(expect)と実際の結果(actual)を書く【IMO】 2020/7/22 12:30追記 2020/7/22 19:00追記 tl;dr; テンプレ 【質問内容】 【やりたいこと or 今困ってること or 質問の意図】 質問をする時はゴールを提示する【MUST】 なにかやりたい けど実現できない、うまくいかない それで質問する って感じに、質問をする動機としてまず やりたいことありき のはずなので、それを提示すべきです 理由1 質問される側（以下回答者）は質問内容がふわっとしていると色々なケースを想定して回答を組み立てます *1 例「Aの場合は～だけど、Bの場合は～」 こうい
システム障害対応演習を実施した話｜NAVITIME_Tech
こんにちは、ネコ派メタラーです。ナビタイムジャパンで地点検索基盤の開発マネジメントを担当しています。好きなバンドは Arch Enemy です。 システム運用に関わる人であれば、「システム障害」というと耳が痛い方が多いかと思います。システム障害は起こさないに越したことはないですが、万が一システム障害が発生したとき、その行動選択はサービスの信頼性を大きく左右することになります。 迅速に復旧させることはもちろんですが、適切な情報公開によってユーザーの不安を払拭するといったコミュニケーションも重要なポイントです。しかし、緊急事態というプレッシャーを受けながら最適な行動を選択することは容易ではありません。 私が所属しているチームでは、Web API サーバソフトウェアから全文検索ミドルウェアまで含めた開発・運用を行っており、幅広いトラブル対応スキルが必要になります。トラブル対応のスキルを持ったベテ
「言い切る人」が強すぎる。
私はコンサルタントだった時、上司から 「コンサルタントは意思決定するな」と口を酸っぱくして言われた。 「特に人事。人事に関しては、意見表明もできる限り避けること」 とまで言われた。 例えば、「ウチの取締役、どう思う？」など、人の印象について聞いてくる経営者は少なくない。 確かに、結構怖い質問だ。 その一言が、どのように波及するかわからないのだから。 それに対しては 「社長のお考えを聞きたく」と言い、はぐらかせ、というのだ。 要するに、リスクヘッジである。 「それでも、意見を求められたら、どうしますか？」と質問すると、 「それを言える立場ではないと言いなさい」と指導された。 ＊ しかし後日、一人の経営者に意見を求められた時のこと。 社長は「あいつのパフォーマンスについて、どう思う。」と私に尋ねた。 あー、答えちゃいけないやつだ、と思い、「社長のお考えを聞きたく」というと、 「意見を求められた
Habits of High-Functioning Teams
I often struggle to explain what it means to be part of a high-functioning software team. Sure, there are mountains of literature, and an entire genre of LinkedIn thought leadership that professes all kinds of guidelines and heuristics about what makes teams work, but in my experience, it’s hard to internalize these ideas and follow someone else’s model if you’ve never seen what good looks like. I
プロフェッショナルチームのマネジメントについて｜Nakamura Hiroki / 中村 浩樹
LINEには多面評価的な制度があって、半年に一度、一緒に働いている同僚やメンバーの方からフィードバックをもらいます。その中に、”独特なマネジメントスタイルで頑張っておられる”みたいなコメントがちらほらありました。直接話ししている時にも、”(マネジメントの)やり方にオリジナリティありますよねー”というフィードバックもたまに頂きます。 今、私がいるLINEのAI事業にいる人たちは、スペシャリストでかつ主体性の塊みたいな人ばかりなので、リーダーやマネージャーがいなくても、それぞれの方が持つ最大限の力(100%)のアウトプットは自然に出ると思います。 そんな中、LINEのAI事業のリーダー、マネージャーのミッションは、それぞれの人が持つ100%の力を、どうやって組織の力で200%、300%、それ以上にあげるか、です。一方で、LINEのAIプロダクトの構造は複雑で、それが故にそれに関わる人達の専門性
「攻撃するために質問する人」が職場にいると何が起きるか
ちょっと前の話なんですが、職場にて、わたしとはまた別のチームのリーダーが辞めてしまって、とても惜しいなーという気分になっています。 実力がある人でした。色んな知識を持っていて、その知識を応用するやり方も知っていて、課題を見つければその課題を解決する方法を、しかも実現可能なやり方で考えられる人でした。 ただ、私が見る限り、その人にはたった一つだけ、非常に大きな欠点があって。 それは、彼が、 「攻撃の手段としてしか質問をしない人」だった、ということなのです。 まず前提として。 本来であれば、「質問」というのは、何か自分が知らないことを教えてもらう、あるいは自分が知っていることと相手が知っていることを合わせて、新しい知見を導くために使うものです。 良い質問があると話が進みますし、皆の知見が深まります。 だから質問は大事ですし、気軽に質問が出来る環境作りも非常に重要です。 その辺の話については以前
1 on 1 で 何を話すのか？ マネージャ/ソフトウェアエンジニアの立場から - サンフランシスコではたらくソフトウェアエンジニア - higepon blog
1 on 1 (ワンオンワン) とは1対1のミーティングの事。ここでは毎週もしくは隔週で行われるマネージャとその部下(direct reports)であるソフトウェアエンジニアの 1 on 1 に焦点をあてる。よく 1 on 1 で何を話したらよいか分からない。話題がない。と相談されるので僕の思うところをまとめてみる。 僕はマネージャもソフトウェアエンジニアのどちらも経験があるので両側からの視点を提供できると思う。 マネージャ編 マネージャは 1 on 1 を部下のために開催しなければならない。自分のための時間ではないことを肝に銘じよう。部下には話したいことを何でも話してもらう。事前に「1 on 1 は君のための時間だよ」と説明しておこう。 1 on 1 が始まったら「何か話したいこと、気になることある？」と問いかけよう。焦ってはいけない。じっくりと待ってみよう。 たとえマネージャとしてプ
話せば伝わるという誤解 ミスの指摘と生存本能
黙っていても自分の仕事がすべて評価されるわけではない（中略）「話せば伝わる」のであれば十分良いと思うべきだ 「自分が上司との1on1でよく話している内容」というエントリで感銘を受けた一文だ。 note.mu この一文は、話しても伝わらないケースがあることを示唆している。ここで挙げられているのは、エンジニアとPMといったように職能が異なることから仕事の細部まで理解できないケースだが、話しても伝わらないケースは他にもある。筆者の書きぶりから、筆者はそれを理解していると想像できる。同じチーム、同じエンジニア(職能)のようなもっと近い関係でも伝わらないケースがあることを。 少し私の自己紹介をしておく。私はCREというエンジニアのグループをマネジメントしているEM(エンジニアリングマネージャー)…と言えば聞こえはいいが、本当のところはただのしがない中間管理職だ。自身もエンジニアとしてコードを書くが、
やる気のなくなるコメントの対処法 - 西尾泰和のScrapbox
大企業の中で新しいことをやろうとしている人が言われてやる気をなくすコメントを集めて対処法とセットで若い人に配布したら日本のイノベーションが活発になるのではないかとふと思った
またSlackでtimesを始めてしまった｜ばんくし
・Slackにおけるtimes文化とは ・一度仕事中のチャット雑談の全てを断ったがまたtimesを立てた話 ・守りたい節度とこれからSlackにおけるtimes文化とは「times」とは、社内チャット等で自分のチャンネルを持ち、短いスパンで発言する社内Twitterのような文化形態である。 私がまだ学生でインターンやアルバイトという形でIT企業に関わって居た頃、彗星の如く現れた以下のブログがきっかけで、Slackを導入していたITベンチャー企業で流行りはじめたと記憶している。 分報、times、timelineなど、様々な呼び方を各社がしているが、要は社内チャットにおけるTwitterである（ここでは最も一般的だと思われるtimesに統一する）。 timesは、カルチャー性とSlackの各機能とが相まって、爆発的に流行った。近年ではTwitterのフォロワー内でも「times文化がない会社
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