私が仕事をしてきた中で「最も合理的」と感じたリーダーの話。 | Books&Apps
もうずいぶん前のことになる。 あるIT業の業務改善プロジェクトに、私はいちメンバーとして参加した。 その会社のプロジェクトメンバーは全部で8名。期間は約9ヶ月だった。 経営陣肝いりの、それなりに大きいプロジェクトである。 そのため、プロジェクトマネジャーは、掛け値なしに優秀であった。 指示は的確で、果敢に新しいことにチャレンジするが、無用なリスクは取らず、守りが堅い。 メンバーとの関係も付かず離れずとバランスが良く、理想的な人物だった。 だが経験的に、プロジェクトメンバー全員が優秀であることはほぼない。 政治的な理由からか、教育効果を期待してなのか、リストラ予備軍だからなのか、それとも単なる人手不足なのか。 理由は様々だろうが、プロジェクトメンバーの中に、必ず２，３名はボンクラが含まれているのである。 そして、プロジェクトは一定の期間内に成果を出す、という厳しい制約があるため、無能の扱いを
リーダーになるすべての人に知ってほしい ヒトに関する問題解決の極意
What、Where、When、HowのISとIS NOTを押さえることで、初めてA君の状況が見えてきます。上司の直感で「A君はダメだ」と決めつける場合と比べて、状況認識に広がりと深さが出てくることがわかると思います。 情報の品質という観点からもこのようなシステマティックなアプローチは威力を発揮します。ヒトに関する良質な情報は収集が難しいので、怪しげな情報が横行する危険性が常にあります。ところが、目についた否定的なIS情報だけでなくて、IS NOTという対照情報も探すとなると、自ずと情報がスクリーニングされることになります。 比較に耐える情報を探さなければならないので、直接情報（自分が直接見た）なのか、間接情報（他人が直接見たことを確認した）なのか、噂（誰が見たかわからない）や臆見（根拠の薄弱な情報に基づいた主観的意見）なのか、ということが気になるからです。こうして、正しいものだけ受け入れ
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