忙しいマネジャーのためのマネジメント手法
高木 晴夫「プロフェッショナルマネジャーの仕事はたった1つ」、かんき出版（2013） お奨め度：★★★★★ マネジメントにはどんな組織や部署、部下に対しても通用する「根本的な知識」があるがあり、それを学んで実践すれば誰もが優れたマネジャーになるという前提で書かれた本。特にプレイングマネジャーで忙しく、とてもマネジメントなんて考えていられないという方には奨めの一冊。また、これからマネジャーになっていく人は準備のためにぜひ読んで欲しい。 基本的な知識とは、「配る」である。「配る」マネジメントと呼んでいる。内容に入る前に触れておきたいのは、著者の高木先生はマネジメント教育では日本で も有数の見識を持っておられる先生で、この本の内容も慶応ビジネススクールで行われた授業をそのまま、書籍化したものである。この本はよくあるその人の流 儀を書いた「これだけ」系の本ではない。 つまり、「配る」ことだけすれば
ＪＡＬの幹部社員を叱り続けた日々 「解剖・稲盛経営」――稲盛和夫インタビュー
今週の週刊ダイヤモンド ここが見どころ 最新号の読みどころを特集担当者の視点でお伝えします。時には紙幅の関係から記事にできなかった取材の内側など、「ここだけの話」も満載です。 バックナンバー一覧 京セラ、ＫＤＤＩを創業し、日本航空では会社更生法の適用から2年で営業利益2000億円というＶ字回復をやってのけた。稀代の名経営者、稲盛和夫氏に改革の神髄を聞く。 ──日本航空（ＪＡＬ）の会長に就任した際、再建にはどの程度の成算があったのでしょう。 2009年の暮れ、政府と企業再生支援機構から、ＪＡＬが会社更生法の適用を申請するので、その再建に向けて会長として就任してほしいという要請を受けました。正直言いまして、びっくり仰天して、「航空業界には何の知識も経験もありませんし、引き受ける気はありません」と断りました。 それでも、何回も言われて断り続けているうち、最後は、そこまで言われるのであればという義
完璧な組織構造はないある程度の問題は覚悟しておく
３分間ドラッカー 「経営学の巨人」の名言・至言 マネジメントの父と称されたドラッカーの残した膨大な著作。世界最高の経営学者であったドラッカーの著作群の中から、そのエッセンスを紹介する。 バックナンバー一覧 「完璧な組織構造などありえない。せいぜいできることは、問題の少ない組織をつくることである」（ドラッカー名著集（14）『マネジメント─課題、責任、実践』［中］） 組織に欠陥があるときに表れる症状にはどのようなものがあるか。 第一が、階層の増加である。情報理論によれば、中継点が一つ増加するごとに、伝達される情報は半減し、発生する雑音は倍増する。組織において階層とは、この中継点である。 そもそも階層が15もあったのでは、運よく各階層を5年で卒業していっても、社長候補と目されるようになるだけで、80歳から90歳になる。 第二が、組織問題の頻発である。組織にかかわる問題を一つ解決した途端に、似た問
企業とは経済的な存在であり社会的な存在でありかつ理念的な存在である
３分間ドラッカー 「経営学の巨人」の名言・至言 マネジメントの父と称されたドラッカーの残した膨大な著作。世界最高の経営学者であったドラッカーの著作群の中から、そのエッセンスを紹介する。 バックナンバー一覧 「マネジメントとは、企業をはじめとする個々の組織の使命にとどまることなく、一人ひとりの人間、コミュニティ、社会に関わるものであり、一人ひとりの人間の位置づけ、役割、秩序に関わるものである」（上田惇生著『ドラッカー入門─万人のための帝王学を求めて』） ドラッカーとは、「今日の転換期の到来を予告した現代社会最高の哲人」（ケネス・ボールディング）であると同時に、体系としてのマネジメントを確立しマネジメント手法のほとんどを生み出したマネジメントの父である。 第一次世界大戦後、ブルジョア資本主義とマルクス社会主義に代わりうるものがファシズム全体主義しかなかったときに、ドラッカーは、経済的存在、社会
成果を上げて成長するために自らの強みを知って自らをマネジメントする
３分間ドラッカー 「経営学の巨人」の名言・至言 マネジメントの父と称されたドラッカーの残した膨大な著作。世界最高の経営学者であったドラッカーの著作群の中から、そのエッセンスを紹介する。 バックナンバー一覧 「誰でも、自らの強みについてはよくわかっていると思う。だが、たいていは間違っている。わかっているのは、せいぜい弱みである。それさえ間違っていることが多い。しかし、何ごとかをなし遂げるのは、強みによってである。弱みによって何かを行うことはできない」（『プロフェッショナルの条件』） ドラッカーは、この強みを知る方法を教える。“フィードバック分析”である。なにかまとまったことを手がけるときは、必ず9ヵ月後の目標を定め、メモしておく。9ヵ月後に、その目標とそれまでの成果を比較する。目標以上であれば得意なことであるし、目標以下であれば不得意なことである。 ドラッカーは、こうして2～3年のうちに、自
成功するイノベーションは3つのタブーを注意深く避ける
３分間ドラッカー 「経営学の巨人」の名言・至言 マネジメントの父と称されたドラッカーの残した膨大な著作。世界最高の経営学者であったドラッカーの著作群の中から、そのエッセンスを紹介する。 バックナンバー一覧 「企業家たる者は、体系的にイノベーションを行わなければならない」（ドラッカー名著集（5）『イノベーションと企業家精神』） イノベーションは思いつきではない。地道な作業である。 しかもドラッカーは、イノベーションに成功するには避けるべきタブーが3つあるという。それはちょうど、イノベーションに成功するための心得を反対側から見た注意事項でもある。 第一に、凝り過ぎてはならない。凝り過ぎは失敗の元であり、生産者側の自己満足にすぎない。懲り過ぎた財・サービスに大事な時間とおカネを使う者はいない。博物館で見せてもらえばよい。 大きな事業にしたいのであれば、時間もおカネもさほど余裕のない人たちが、気軽
イノベーションは企業家の道具イノベーションに成功するには3つの心得がある
３分間ドラッカー 「経営学の巨人」の名言・至言 マネジメントの父と称されたドラッカーの残した膨大な著作。世界最高の経営学者であったドラッカーの著作群の中から、そのエッセンスを紹介する。 バックナンバー一覧 「企業家はイノベーションを行う。イノベーションは企業家に特有の道具である。イノベーションは、富を創造する能力を資源に与える。それどころか、イノベーションが資源を創造する」（ドラッカー名著集（5）『イノベーションと企業家精神』） ドラッカーは、イノベーションに成功するには、3つの心得が必要だという。いずれも当たり前のことでありながら、しばしば無視される。 第一に、集中しなければならない。複数の異なる分野でイノベーションに成功することはほとんどない。あのトーマス・エジソンさえ、発明を発明したといわれるほど発明の方法論に通暁しながら、電気の分野でしかイノベーションを行なわなかった。 イノベーシ
コリンズとドラッカー：日経ビジネスオンライン
巨匠ピーター・ドラッカーと、その後継者と目されているジム・コリンズの二人の偉大なるビジネス・シンカーを取材した唯一の日本人といわれているのが、ジャーナリスト・翻訳家の牧野洋氏。 米国西海岸に在住する同氏は、ジム・コリンズの最新作である『ビジョナリー・カンパニー4 自分の意志で偉大になる』（原題はGREAT BY CHOICE：UNCERTAINTY,CHAOS,AND LUCK――Why some thrive despite them all、日経BP社）を翻訳・出版した。 コリンズは激しく変化する不確実な時代に他を圧して成長している7社を取り上げ10X型企業と名づけた。それらの企業やその指導者である10X型リーダーの性格をライバル企業との比較で描いている。 牧野氏は、マネジメント思想におけるドラッカーとコリンズの位置づけについて、同書に解説を執筆した。タイトルは「コリンズとドラッカー」
問題はすべて複雑であるあらゆる視点から見るにはあらゆる異論を必要とする
３分間ドラッカー 「経営学の巨人」の名言・至言 マネジメントの父と称されたドラッカーの残した膨大な著作。世界最高の経営学者であったドラッカーの著作群の中から、そのエッセンスを紹介する。 バックナンバー一覧 「意思決定には守るべきルールがある。重要なことで容易にコンセンサスを得られたときには、そのまま決定を行ってはならないというルールである。諸手を挙げての同意は、何も考えていないことを意味する」（『経営者に贈る5つの質問』） 問題は、すべて複雑である。あらゆるものが、あらゆるものに、複雑に絡み合っている。あらゆる視点から見るには、あらゆる異論を必要とする。 そもそも、簡単な因果律で全容を明らかにできるような単純な問題は、経営会議の議題にはなっていない。 一つの事実を与えられればもう一つの事実が明らかとなり、やがて論理の力によってすべてが明らかにされる─。近代合理主義は、科学技術の発展を通じて
企業をはじめあらゆる組織が社会のための機関であるその組織の機関がマネジメント
３分間ドラッカー 「経営学の巨人」の名言・至言 マネジメントの父と称されたドラッカーの残した膨大な著作。世界最高の経営学者であったドラッカーの著作群の中から、そのエッセンスを紹介する。 バックナンバー一覧 「企業をはじめとするあらゆる組織が社会の機関である。組織が存在するのは、組織それ自体のためではない。社会的な目的を実現し、社会、コミュニティ、個人のニーズを満たすためである。組織は目的ではなく手段である。したがって問題は、その組織は何かではない。その組織は何をなすべきか、あげるべき成果は何かである」（ドラッカー名著集（13）『マネジメント─課題、責任、実践』［上］） あらゆる組織が、人を幸せにし、社会をよりよいものにするために存在する。ドラッカーは、「そのようなことは考えたこともないと言える組織は、修道院とギャングだけだ」という。 資本主義なのだから利益を上げなければならないという。しか
乱気流時代の鉄則は「機会には糧食を与え問題からは糧食を絶て」
３分間ドラッカー 「経営学の巨人」の名言・至言 マネジメントの父と称されたドラッカーの残した膨大な著作。世界最高の経営学者であったドラッカーの著作群の中から、そのエッセンスを紹介する。 バックナンバー一覧 「資源を成果に向けて集中することほど、面倒で、評判の悪いことはない。ノーと言わなければならないからである」（『乱気流時代の経営』） 資源を生産的な仕事に集中して、初めて生産性を上げることができる。逆に、資源の分散は、成果を上げることを不可能にする。 そこで、ドラッカーは、集中のための方策を3つ教える。 第1は、あらゆる活動を常時見直していくために、彼が“体系的廃棄”と名づけたものを制度化することである。 全事業について、「まだ手がけていないと仮定して、その後明らかになった新しい知見をもってしても、手をつけることは得策か」を問う。もし、答えがノーならば、「調べよう」ではなく、「どうしたらや
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