ANRI元島です。一部上場企業で経理をやってました。 言えないあれこれも経験してきましたが、色々な方と話しているとどうやら不正などは自分や自分の会社とは無縁、と思っていらっしゃる方も多いようなので、そうじゃないよ、誰にでも起こり得るよ、ということ、そして体制構築はメンバーや自分を守ることでもあるよ、ということをお伝えできればと思います。 スタートアップと不正ディープテックスタートアップには苦い経験があります。 調達額とほぼ同等の金額が不正の対象となったエルピクセルの事件です。関係者も知り合いが多くこするようで申し訳なさもあるのですが、最近起業された方々はご存じないということが判明したのであえて書きます。以下のことがわかります。 大型の調達をして体制が整っていると思われるスタートアップでも起こってしまう 投資家が取締役に入っていても簡単にはわからない 国の研究費を受けており、そういった機関の

何があったのかご存じの方も多いかと思いますが、先日Twitterで弊社社員に関する投稿が拡散され、多くの方々にご心配をお掛けいたしました。 まず本件について、拡散した当事者の方が警察に被害届を出しているものではなく、専門家を通じて当事者に事実確認をさせて頂いた結果、（後述のように本件を招いた社員の言動について全く問題がなかったとは考えておりませんが）ネットで騒がれたような事件性のあるものではなかったことが判明しています。 現在は、元ネタとなったツイートは拡散された当事者の方の同意の上で削除されており、まとめ記事等の二次拡散された情報に関しても、削除依頼をはじめるところです。 本件は、大前提としてMeetyというサービス内での出来事ではなく、あくまで個人間での出来事になりますので、本来会社として対応する義務はありませんでした。しかし、サービスにまで悪影響を及ぼすことを意図した発言があったため

内容がネガティブに取られそうで、公式なところに書くべきではないので個人ブログで書きます。 この記事は、公式なブログで僕が書いた「社内横断の技術組織をはじめました」という記事へのアンサーブログになります。 ※元の記事は探せば出てきそうだし、個人的なブログと紐付けるべきではないのであえて出しません。 特定の誰かを陥れる目的ではなく、完全に個人の責任として、始めたものを終わらせてしまったことへの事の顛末を記録する目的で書きます。 はじめに 始めた理由 CTOの不在 品質面に対するレビュー不足 技術広報の不足 それぞれの施策の結果 時間がかかってみんなストレスが溜まる新規レビュー 当たり障りの無いことしか表現できない運用レビュー 兼任状態が続き、進まない新規技術検証 やる必要の薄い「全社」広報 終わった理由 成果が出せなくて、そもそも証明出来ないかもしれない 問題解決は組織じゃなくても出来ると気が

新しく Wantedly の開発チームに参加する人向けのドキュメント集です。社内のエンジニアが知るべき情報のうち外部にも公開できる情報を体系的にまとめたものです。 入社前後のフルタイムの社員が一番の想定読者です。ハンドブックの内容はインターンや採用選考を受けている人にも役に立つことを期待しています。また、PDF 形式の電子書籍およびオンラインドキュメントとして広く一般公開しています。1 年に 1 度、物理書籍としても印刷し社内外に配布します。

前回の記事では、戦略ストーリーを生み出すストーリー（メタストーリー）の全体像についてお話ししました。前回のnoteでご紹介した「いい戦略」をつくる5つのステップの図を再掲します。 前回は「①主体的真理（ありたい姿）とのつながり」まで説明しました。今回は②～④のステップを取り上げます。 ②エコシステムの出現・発展 純度の高い意識・エネルギーに共鳴するエコシステム（≒ 人同士のつながり）が出現し、発展していく③仲間の出現・強化 純度の高い意識・エネルギーを具現化する仲間・チームが出現する（強化される）④顧客の出現・増加 純度の高い意識・エネルギーに共感して、価値を感じる顧客が出現する（増加する） ここでのテーマは「仲間・顧客集め」です。大枠をお伝えすると、ステップ①で発露した主体的真理が求心力となり、共鳴する仲間・顧客が集まって、戦略が作られていく、という内容になります。 エコシステムとはなに

ティール組織、ホラクラシー組織、ピラミッド組織、ICS（インシデント・コマンド・システム）、NCW（ネットワーク中心の戦い）等、組織について様々な形態が昔から研究されています。 経営学を学んだことのある方は「マネジメント入門」のような授業で組織論について一部触れたことがあると思いますが、そもそもなぜ組織論があり、その存在意義はなんなのかということについて考えてなかったのでここでまとめます。 組織を作る目的 権限委譲をしていき、組織全体のパフォーマンスの最大化と効率化を図る組織論など不要でただただ棚卸しを行えば良いとも考えられますが、人間は動物なので、なぜか猿山のような組織を自動的に構築していきます。 猿山（ピラミッド組織）の指揮命令系統は上から下へと流れるので、わからないものに関してはトップが常に意思決定をしなければならなくなります。そのため、ピラミッド組織が成功するかどうかはトップのカリ

DAOとは、プロジェクトやアプリケーションが特定の株式会社に帰属せずに、主にガバナンストークンを媒介にした不特定多数の参加者によるコミュニティによって管理されている状態を指します。パブリックブロックチェーン上で公開されているアプリケーションやプロトコルが収益を生み出し、その収益はコミュニティプールにプールされます。資金をどのように使っていくかはその都度コミュニティが決定します。

2年間に渡ってYAMAPのCXOを務めた安藤さんが、2021年3月いっぱいで退任することになりました。このnoteでは安藤さんにYAMAPでの2年間について振り返ってもらいました。 YAMAPにジョインした経緯ー 安藤さん2年間お疲れさまでした お疲れさまでした。あっという間の2年間でしたね。 ー そうですね。安藤さんには本当にお世話になったのでYAMAPのメンバーもまだ悲しみモードなのですが、今回は感謝を込めて、この2年間を凝縮してお聞きできればと思います はい、よろしくお願いします。 ー まず、安藤さんがYAMAPにジョインした経緯を簡単に振り返ってもらってもいいでしょうか 詳しくは別のnoteで取り上げていただいたので割愛しますが、ある日突然YAMAP CEOの春山さんからメッセージをいただたことが始まりでした。UX領域の専門家でアウトドア領域を楽しんでいる人材を探していたところ、私

Go deeper into fascinating topics with original video series from TED

芝浦のカモメ私は会社から徒歩8分の芝浦の一角に住んでいるのですが、お台場を臨む窓からの景色を気に入っています。リモートワークが始まるまでは気付かなかったのですが、たまにカモメが上昇気流を掴んで高度を上げていく姿に気づきます。小さな身体がくるくると舞い上がって、汐留の方向へと飛んでいく姿はとても気持ちのよいもので、ぼうっと見入ることもしばしばです。 上昇気流は、理論的には分かっていても、見えないだけに直感的に理解することが難しい存在です。ある朝カモメに生まれ変わっていて、「あれを頼りに飛べといわれてもできないな」とかのんきなことを考えます。しかし、カモメが数羽で群れて飛んでいるときには違って見えます。鳥の動きが渦の流れを見える化してくれて、「皆でやるのであれば、生まれ変わっても何とかなるかもしれないなあ」と思わされます。 構造が見えるようになると、不可能と思っていたことが「できるのかもしれな

「成長がすべてを癒やす」または「成功がすべてを癒す」って言葉があって、これがすごく苦手だったんですね。 この言葉、たぶん元はダイエー中内功さんの「売上がすべてを癒す」から転じてるんじゃないかなと思うんですけど、あまりに結果主義的すぎるというか、成長しなきゃ意味が無い、みたいな意図で使われることが多くて、この追い立てられる感じ、プレッシャーがとても苦手でした。言われた瞬間「ハー！出た！またそれだよ！」って思うほどに。 この言葉を使われるときって、だいたいが「今は苦しいけど成長がすべてを癒すときが来る」＝「だから今は我慢して頑張ろう」みたいな文脈なので、無理させる側の都合じゃねえかみたいな反発を感じていたこともあるかもしれません。でも、言葉って使い方次第なわけで、どんな言葉も自分から発するときにはなるべくポジティブな意味で使いたいと思っているんですが、いろいろ考えていて、これもこれで前向きな捉

3000人の社員を抱え、”中”からDXを進めるDMM.com CTOの松本勇気さん、国内トップ企業のDX支援をしているテックベンチャーで”外”からDXを進めるALIS CTOの石井壮太さん。 エンジニアであり、経営者である気鋭のCTOであるふたりからDXとは『なにか』を見直していく。（前編はコチラ） DXについていける企業とそうでない企業は、何が違うのか？ALIS石井さん（以下、石井）：2000年代にはついていけていた企業が、2010年代にはついていけない企業になっている、、、ということが起きているようにも感じているのですが、松本さんはどう思いますか。 DMM松本さん（以下、松本）：その問題は「エラスティック（伸縮自在、融通が効く）」が重要なキーワードだと思います。 2000年代は、データセンターにサーバを詰めて、5-10年ぐらいの減価償却も考えながらシステムを構築していく状況でした。 一

1. チャーミング be プロフェッショナルみたいなのが好きじゃなくて、悪意のない可愛げのある組織にしたい。朝ガールフレンドと喧嘩したら元気なくなるし、そんな日もある。間違ってもいいしやる気ない日があってもいいけど、悪意ない前提だから何か理由があると察してまわりが心配できる組織がいい。 — Yusuke Sato (@usksato) March 13, 2019 仕事の中でイラッとしたり不安になったりしたときに、いや、でもこの人に悪意があるはずがないから、という前提がわかりあうための基本姿勢だと思う。だからそういうエントリマネジメントしたい。チャーミングも悪意も伝染する。ミスやモチベの上下は許せるけど悪意は萎える。 — Yusuke Sato (@usksato) March 13, 2019 応援される人、愛される人たちで満たされて、結果的に愛される組織でありたい。必要なのは、この人に

単純に仕事の用事なのですが、俗に言う経営層と言える立場の方々にヒアリングする機会が増えたことで、とあるセリフを頻繁に耳にするようになりました。 「事業の話ができるエンジニアがいないんだよね。本当に困りますよ」です。 これは僕が事業の話をできるとかそういうことを言いたいのではなくて、各社の経営層の切実な想いであり１つや２つの組織で聞いた発言ではなく、あらゆる組織で耳にする強烈なペインであると言いたいんです。 本当に、文字通り、全ての組織でこの発言を聞きました。 僕個人としては、「え？そうなんですか？結構いると思いますが」って当初反応してたんですよね。何故なら、自分の周りには幸い「技術にだけ興味があるエンジニア」が少ないからでして、彼らがそこまでの切実さで何を求めているのかはっきりとわかっていませんでした。ただ、僕も諸事情あって彼らと似たような視点を持たなければいけない状況になり、この発言の理

1ヶ月間だけ、思い切りがんばれば。より引用： 現状を変える一発逆転があると思うかもしれないけど、どうやら近道はないみたいです。 毎日少しずつ、少しずつ努力を積み重ねるしかない。まったく人生ってやつは。まったく。 違うよ。全然違うよ。 「現状を変える一発逆転」はいたるところにある。 多くの人は、勇気がなかったり、ぼんやりと生きていたりするために、 一発逆転のチャンスが目の前を通り過ぎるのを 見過ごしてしまっているだけだ。 むしろ、「近道を探す努力」こそが正しい努力であって、 「近道や一発逆転を狙わないで地道な努力を積み重ねる」という姿勢が、 自分と周囲を不幸にし、 格差と貧困を生み出し、日本を衰退させてきた。 それは、「ハゲタカ」というレッテルを貼られて悪者扱いされてきた人々が どのようにして人々に豊かさをもたらし、何十億ものお金を稼いでいるのかを見るとよく分かる。 たとえば、3000万円の

今まで、バンクーバー→バルセロナ→シンガポール→香港で働いてきました。それでいろいろな職場を見てきたので、海外のゲーム会社であった制度について、列挙してみました。 日本の会社でも、既に同様の制度をやっていて、珍しくない場合も多くあると思います。 複数の会社のケースを混ぜて書いています。 ゲーム開発技術に関することは、ほとんど書いていません。 ご指摘がありましたら、修正したり詳細を追加しますので、お気軽にどうぞ（内容が後で変わる可能性があります） 人事（採用） 面接 ビザ リファラル採用 リファレンスチェック（照会） カンファレンス時の招待者限定パーティー 人事（評価） 相互評価制度 OKR（Objectives and Key Results） 人事（解雇） 解雇 PIP（Performance Improvement Plan） スタジオ閉鎖 人事（その他） 若手が海外スタジオで1年間働

ヤフー株式会社は、2023年10月1日にLINEヤフー株式会社になりました。LINEヤフー株式会社のコーポレートサイトはこちらです。 当ページに記載されている情報は、2023年9月30日時点の情報です。 働く時間や場所の制約を取りはらい、組織や企業の垣根を越えて、従来では交わることができなかった人たちと、わたしたちはこれからもたくさん出会い、ともにオープンイノベーションを創出する未来を思い描いています。 「より創造的な便利」を一緒に生み出していきませんか、そんな思いをこめた「ギグパートナー」です。 ヤフーの働く環境はオンライン。これからは、どこで働いてもいい。いつ働いてもいい。副業だってできる。 すでに企業に勤めている方も、自分でビジネスをされている方も。あらゆる制約がなくなったヤフーという舞台で、みなさんの才能を重ね合わせ、協奏していきませんか。 概要 対象者 「より創造的な便利を生み出

マネジメントの本質について。私自身、会社を経営していて思うのは、マネジメントというのは、まさしく「なんとかすること」であるし、そのために「管理」や「監視」は手段に過ぎないのだということ。 会社に関わる人たちを幸せにすることが経営の目的なのだとしたら、それに最も適した手段をとるべき。私の経営する会社ソニックガーデンは、プログラミングとコンサルティングという創造性の求められるナレッジワーカーたちがいる。 ナレッジワーカーたちに高い品質と生産性を出してもらうにはどうすれば良いか、と考え尽くして辿り着いたのが「管理ゼロ」というマネジメントのスタイルだった。報酬や罰則といった外発的動機づけでは、高い成果はでなかったのだ。 人は興味関心のあることに取り組む時に、もっとも熱心になるというのが人間の本質だと思う。そうであれば、その人が興味関心のあることを仕事にしてもらうようにすれば良い。それが本当の適材適