なぜ目標を立てることが成功の秘訣なのか~産業・組織心理学から読み解く - グローバル経営の極北
産業・組織心理学エッセンシャルズ 作者: 田中堅一郎 出版社/メーカー: ナカニシヤ出版 発売日: 2011/06 メディア: 単行本 この商品を含むブログを見る 今日は最近じっくり読んで勉強しているこの本のご紹介。 経営管理の仕事をしていると、組織や人のマネジメントに長けているマネージャーとそうでないマネージャーがいることに気づく。そして、マネジメントが得意なマネージャーは必ず何かしらの「方法論」を持っている。僕もマネジメントの経験を積むにつれて、そういった「成功モデル」をいくつか持っている。これらの方法論の理論的背景を勉強したいなと思っていたのだが、この本はまさにその要望にぴったりで、非常に勉強になる。 紹介したい理論はたくさんあるのだけれど、この記事ではまず「目標達成理論」に触れたい。 現実の多くの仕事は達成が困難で報酬も不十分である。期待理論では動機付けの低いこのような仕事でも、な
意思決定することは「仕事」です - グローバル経営の極北
この記事（なぜグローバル企業の経営陣は「定時退社」するのか？）はありがたいことに多くの人に読んでもらっており、PVは60,000を越えて、Facebookのシェアも5716までいった。 この記事で言いたかったことの一つが、「意思決定は仕事である」ということ。前掲の記事では「定時退社」という言葉に反応する人が結構いて「定時に帰るマネージャーは信用できない」とか「家に帰って仕事してんだろう」みたいなコメントが散見された。これを見て思ったのは、「意思決定は仕事である」というのをなかなか信じ切れない人が多いんだなということ。 こう思っていろいろ検索していたら、こんな記事を見つけた。バブソン大学の教授のHarvard Business Reviewのインタビューをまとめたものだ。 重大な意思決定を迫られたマネジャーが、リソースにも知識にも恵まれていながら、賢明とはいえない決断を下すことが多いのはなぜ
僕があえて｢年収半減｣転職を繰り返した理由 | リーダーシップ・教養・資格・スキル | 東洋経済オンライン | 経済ニュースの新基準
「ダントツにすごい人」の3つの条件 僕は新卒で日本テレビに就職し、その後、ソニーへの転職を経て現LINEに入社しました。2015年3月にはLINEの社長を退任し、スマートフォンに特化した若い女性向け動画配信メディア「C CHANNEL」を起業しました。 僕が起業したのは50歳目前で、当初は睡眠時間が3時間程度という過酷な日々でした。勢いのある会社の社長職に就いていた僕が起業という道を選んだことに驚く人もいますが、それは、未来の自分がより成長できると考えたからです。また、もともと「日本を元気にする仕事がしたい！」という強い思いがありました。 僕の出自でもあるメディアは、世の中の「空気」をつくっています。メディアがつくる空気を明るくしていくことが日本を元気にし、ひいては若い人たちが夢をもつことにつながるのではないか。だとすれば、メディア業界を変えるようなプロジェクトを立ち上げようと考えたのです
経営の”踊り場”問題 - Yamotty Blog
2016 - 12 - 28 経営の”踊り場”問題 プロダクト-プロダクトマネージャー 本記事は「経営の踊り場問題」と勝手に呼んでいる問題とその対策について、わざわざクリスマスの夜に行った4つのツイートをまとめ・補記したもの。主にスタートアップや新規事業など「急速な成長」を前提とした組織体を想定している。 停滞期に起きること 踊り場を抜けるにはユーザーやプロダクトと向き合い切る以外に解はないと思ってるんだけど、「これまで順調に伸びて来た売り上げがストップ」みたいな状況は社内の雰囲気を悪くする。 結果、マネジメントが組織や人間関係の問題にフォーカスしがちに。これを「経営の踊り場問題」と呼んでる。→続 — Yamotty (@yamotty3) December 25, 2016 踊り場が目線を内に向ける リリースした直後は底にいるので、サービスは伸びるしかない。難しいのは伸ばし続けること。ふ
会社を売却すると、創業者の身に何が起こるか｜決算が読めるようになるノート
柴田: 「しば談」の第一回目は、習い事のマーケットプレイス、サイタを創業して売却した有安伸宏さんににお越しいただきました。まずは、簡単に自己紹介をお願いします。 有安伸宏さん（以下、敬称略）: 19歳の時に初めて起業して以来、今まで4つ会社を作り、うち3社を売却してます。ネット系の創業経営者として、あわせて15年位の経験があります。直近に作った会社は、習い事のレッスンのマーケットプレイスを運営するコーチ・ユナイテッド株式会社。その会社を2013年に上場企業へ売却、2016年2月に社長を退任して、今に至ります。 個人でエンジェル投資もやっていて、家計簿アプリのマネーフォワード社、ファッションECのMaterial Wrld社など、コンシューマ向けの事業に投資しています。あとは、Tokyo Founders FundというExit（注：IPOもしくはM&A）を経験した日本人8人でやってるファン
「いい人が採れないのは、ダメな会社だからです」という経営者の話。
採用がほんとうに難しいです、という嘆きを経営者や人事の方から聞く。 「いい人を採るために何をしていますか？」 と伺うと「広告を増やしました」「イベントに参加しました」「SNSを活用しました」などと回答がある。単なるアピール不足で人が採れていないケースでは、これらの手段は有効である。 だが、ある経営者の話を聞き、私は大事なことを忘れていたと認識した。 私は、その経営者に世間話をしようと採用の話を何気なくもちかけた。 「いま、多くの会社で人が採れない、という悩みを抱えていますよね」 「そうなんですか？うちは人が採用できない、という悩みを持ったことはないですよ。」 「…本当ですか？」 「本当です。」 「…秘訣を教えて欲しいのですが…」 「真理は一つです。いい人が採れないのは、ダメな会社だからです。逆に言えば、良い会社であれば良い人が採れます。それだけの話です。」 「…もう少し具体的に教えていただ
ランチェスターとは | ランチェスター戦略:戦国マーケティング株式会社
はじめに ランチェスター戦略とは、企業間の営業・販売競争に勝ち残るための理論と実務の体系です。 第一章ではランチェスター戦略の成り立ちと、その原点であるランチェスター法則に触れた上で、そこから導き出された「弱者の戦略、強者の戦略」について解説します。 第二章では「市場シェア理論」と、その元となったクープマンモデルを、第三章では「ナンバーワン主義」をはじめとするランチェスター戦略の三つの結論を、そして第四章では四つの実務体系についてダイジェストで解説します。 第１章 ランチェスター法則と弱者の戦略、強者の戦略 １．ランチェスター戦略を構築した故田岡信夫先生 1970 年代前半、オイルショックが起こり、それまでの高度経済成長期から一転して日本は不況となります。 市場縮小期に、企業はどうやって勝ち残るのか。 コンサルタントの草分けの故田岡信夫先生(1927 〜 1984)は、それまでのスピード勝
挑戦しない人は「結局、恥をかくのが恐いだけ」 サイバーエージェント藤田社長が失敗カンファレンスで語ったこと
失敗に関する2つの議論 岩本隆氏（以下、岩本）：失敗力の身につけ方ということで、今日はパネラーの皆さんに、2つの議論の内容をちょっとお伝えしておりまして、1つはまず個人として失敗力をどう身につけるのかというお話でございます。 おそらく、皆さん社内で1番失敗をされている方々かなと思っておりまして、それをどういうふうに身につけてきたのかというところ、意識の持ち方であったり、失敗したときの対処の仕方みたいなところをお話いただければと思っているところでございます。 2つ目の議論は、これを組織としての失敗力の身につけ方にどういうふうに昇華されているのかというところですね。 こっちも企業が成長していくうえで非常に重要なお話かなと思っていまして、その2点について議論をさせていただければと思っております。最初に、いろいろ資料を用意していただいた石渡さんから議論1についてお話をお願いいたします。 すべての事
「会社にではなく、仕事に向き合え」 DeNA南場智子氏が語る、生き残れる人材の条件とは？
ゲームからDNA検査まで！ 石倉：皆さんお待たせしました。株式会社ディー・エヌ・エー(DeNA)に来ていただきありがとうございます。このあと、弊社ファウンダーの南場、そして去年のStuDIG参加者でもあるDeNAの内定者メンバーが来ておりまして、そのメンバーでのパネルディスカッションを含めたプレミアム・セミナーを開始したいと思います。 私、DeNAで新卒採用の責任者をしております石倉と申します。改めてよろしくお願いします。今日、お話させていただくことは4つ。 まずひとつめは、DeNAの事業と組織についてお話しさせていただきます。今、ソーシャルゲーム以外にもDeNAは幅広い領域で、インターネットであったり、スポーツであったり、さまざまな事業を展開しています。それらがどんな事業で、どんな組織なのかをお話します。 その後、南場と内定者によるパネルディスカッションを行いまして、みなさんからQ&Aを
私が退職希望者に「激怒」した理由 （藤田晋氏の経営者ブログ） :日本経済新聞
先日、とある若い社員が、突然サイバーエージェントを辞めたいと言って有給消化に入ったという話を聞き、私は「激怒」しました。「社長が怒っている」という噂が社内に拡散するよう、意図的に怒りました。社員数が3000人を超えた今、社員が辞めることなど日常茶飯事であり、もちろん通常はいちいち怒ったりしません。仲間が減ることは残念だと思いつつ、黙って手続きを進め、気持ち良く送り出すことにしています。ではなぜ
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